Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Six Sigma ИТ-директора

27.04.2011
Тридцать лет назад компания Motorola предложила миру методику «Шесть Сигма» (Six Sigma) . Плановый показатель качества  при ее использовании –  не более 3,4 отклонения на миллион операций. С ее помощью проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Цель концепции – стремление к совершенству. Какова сегодня роль ИТ-директора в управлении качеством бизнес-процессов в компании? Можно ли ему дать «черный пояс»? На VI Конгрессе ИТ-директоров «Белые Ночи», который пройдет в Санкт-Петербурге 3-5 июня, самые известные лица ИТ-сообщества расскажут о том, как применить базовые принципы «Шесть Сигма» в профессии CIO.

Максим Белоусов,   Президент Санкт-Петербургского  клуба ИТ-директоров: ориентированность  на процесс,  управление  процессом  и совершенствование  процесса. Прогресс ИТ и их использования в компаниях привел  к тому, что стали смещаться акценты в работе руководителей ИТ-служб. С развитием ИТ-рынка становится  понятно, что все их усилия должны быть направлены  на управление информацией, поскольку именно она  становится важным оружием  в конкурентной борьбе.  Теперь уже позиция CIO — это топ-менеджер компании,  который отвечает не столько за технологии, сколько за  управление информацией в целом. Параллельно с этим, естественно, происходит переход от постиндустриального общества к информационному. Развитие интернет-технологий и социальных  сетей приводит к тому, что объем доступной информации прогрессирует, и не будет преувеличением сказать,  что она превращается в оружие массового поражения,  ее достоверность, оперативность и безопасность все  больше влияют на бизнес. И теперь перед CIO встает  задача не просто рулить информацией, сколько управлять ее качеством. В предложенной компанией Motorola методике Six  Sigma один из принципов — «Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса». А так как информация является неотъемлемой  частью всякого процесса, то в этом заложен новый виток  развития функции CIO — как менеджера по качеству  в своей компании. Приходите на наш конгресс, и вы сможете отточить все шесть граней совершенства CIO!

Александр Квасов,   Президент Нижегородского клуба  ИТ-директоров: проактивное  (упреждающее)  управление. Что значит  для  успешного  ИТ- менеджера  проактивное,  или упреждающее управление?  Рассмотрим этот вопрос от обратного — реактивного управления. Эффективность  и качество воздействий на объект в реактивном управлении находятся в прямой зависимости от количества  и разнообразия оперативной информации об объекте  управления и о состоянии его окружения. Мы каждый день решаем массу проблем на рабочем  месте и зачастую не замечаем, как наша работа превращается в «тушение пожаров». Это с нами говорит наша  реактивная сущность, мы реагируем на происходящее  и решаем вопросы по мере их поступления. Однако эффективное управление начинается тогда, когда мы не  позволяем этим пожарам возникнуть, предупредив их  появление. Хорошо поставленный процесс предупреждения и предотвращения возможных проблем помогает создавать имидж ИТ-службы, как высококлассных  профессионалов, снижается напряженность в коллективе, количество срочных и внеурочных работ. У сотрудников ИТ-отделов появляется ощущение работы  в грамотно управляемой организации, у них растет уважение к руководству, то есть к ИТ-директору, а у руководства компании — к вам, уважаемые ИТ-директора.  Найдите свою золотую середину, распределите задачи,  используя правило Парето, посоветуйтесь со своей интуицией; если ее недостаточно, обращайтесь к коллегам из клубов ИТ-директоров, в конце концов для того  клубы и существуют, чтобы создавать синергетический  эффект от обмена опытом.

Константин Зимин,   руководитель проекта GlobalCIO: управление на основе  данных и фактов. Безусловно,  осмысленное  управление возможно только  на основе  актуальных  и  достоверных данных. Это аксиома, которую знает каждый. Но  знать эту аксиому можно, а вот использовать в жизни нельзя. В развитых западных компаниях прозрачность компании — это свойство системы управления, которое  просто должно быть. В России же прозрачность компании — редкий и странный феномен, непонятно почему  и как образовавшийся. Совсем недавно один мой знакомый ИТ-директор  вел проект по автоматизации отчетности в достаточно  большом холдинге из 120 юридических лиц. При этом  в отчетности 80-ти из них активы не «бились» с пассивами, а еще в 20 не сходился баланс. И как он ни пытался управляющему комитету проекта во главе с первым  лицом компании объяснять, что бесполезно ставить  ИТ-систему, ведь если на ее вход подается полнейшая  муть, то на выходе никакими манипуляциями не получится чистая вода, этот аргумент не был услышан. Проект был победно завершен, система старательно умножала муть на муть и выдавала эту «радость» на стол,  где умные руководители принимали умные решения.  О чем говорит этот пример? О том, что тезис «управление на основе данных» — хороший и правильный, но  мы живем в России и в наших реалиях работы он сильно уродуется, иногда до полной противоположности.  И, пожалуй, стоит сходить на конгресс «Белые ночи»,  послушать еще десяток таких же историй, а уже потом  делать выводы, что же такое управление на основе данных и фактов конкретно для вашей компании.

Михаил Сахно,   Президент Южно-российского  клуба ИТ-директоров: сотрудничество   без границ  (прозрачность  внутрикорпоративных  барьеров). Любой руководитель, а особенно управляющий информационными технологиями,  знает, как важны для бизнеса вопросы беспрепятственного проникновения необходимой информации сквозь  внутренние барьеры и фильтрация бесполезного, а часто и откровенно вредного трафика. Но в быстро развивающихся областях, таких как ИТ, сложно придерживаться одного и того же принципа фильтрации. Еще не  так давно социальные сети использовались исключительно как развлекательный ресурс и практически во  всех компаниях были недоступны пользователям из-за  внутренней политики ограничений контента. Сегодня все больше служб предприятий обязаны  проявлять активность и в социальных сетях. Ведь никто не удивляется тому разнообразию инструментов,  которые используют службы для качественного решения поставленных перед ними задач. А сегодня сложно  найти HR-менеджеров, которые не проверяют данные  о соискателях в социальных сетях,  PR-менеджеров  и маркетологов, которые не размещают там рекламную информацию. А специалисты отдела продаж разве  могут обойтись без разнообразных видов коммуникаций с клиентами? Вот тут и встает вопрос о грамотном  балансе между безопасностью пользователей и разрешением им использовать социальные сети. А это порой  очень сложно решаемый вопрос.

Алексей Затопляев,   Президент калининградского  клуба ИТ-директоров: стремление  к совершенству плюс  снисходительность  к неудачам. Почему, казалось бы, такая  незамысловатая идея борьбы за  качество, сформулированная в виде простой математической модели, оценивающей отклонение от результата, и нацеленная на уменьшение этого отклонения,  приобрела такую популярность? Думаю, ответ прост:  потому что она предложила инструмент количественного измерения качества, то есть обеспечила тот самый  диалектический переход от количества к качеству, о котором писали классики марксизма. Одним из базовых принципов «Шесть сигма» является постоянное стремление  к совершенству при  очень лояльном отношении к неудачам. Мне лично он  кажется главным. Обидно много начинаний и проектов  (и в нашей отрасли в том числе) терпят неудачу лишь  по причине того, что никто не позаботился правильно  вовлечь в этот процесс массы. Которые, как известно,  либо решают все, либо от них не зависит ничего, но  и в том, и в другом случаях любое начинание без их  участия потерпит неудачу. Поэтому создание атмосферы творчества, осознанного и значимого участия в любом проекте считаю одним из самых важных факторов его успеха. Достижения  должны пиариться, а неудачи — рассматриваться как  шанс увидеть ситуацию с незапланированной стороны. И нет другого более ценного источника опыта, чем  собственные «ошибки трудные». Хотя учиться лучше,  конечно же, на опыте других. Не так дорого и не так  болезненно получается. Вроде бы для этого мы здесь  и собрались, нет?

Михаил Елашкин: искренний интерес  к клиенту. В студенческие  годы один  приятель учил меня проходить  в  гости  в  чужую общагу «по  методу Станиславского». Он  говорил: «Представь себе, что  ты старший лейтенант милиции  при исполнении служебного задания. Почувствуй себя им. Проникнись его мыслями.  И иди. Ты хоть раз видел, чтобы бабушки-вахтерши  спрашивали документы у  милиционера,  идущего  по делу, даже если он в штатском?» Мой «учитель»  был прав, его метод работал, и я неоднократно им  пользовался в разных ситуациях. Лучше всего это получалось, когда нужно было выступать перед публикой  или клиентами. Перестаешь думать как «продавец»  и пытаешься представить, что на самом деле заботит  твоего клиента — какие у него проблемы, какая головная боль? Просто надо представить себе рабочий день  клиента и вопросы, которые у него возникают. Но одного «метода Станиславского» недостаточно для «клиентоориентированности». Вторым важным  компонентом является эмпатия — искреннее сопереживание. Нужно уметь слушать своего клиента, и не  просто потому, что это позволяет ему выговориться,  а потому, что только из его уст можно лучше всего  узнать его бизнес и понять, чем вы ему можете быть  полезны.  Ну и  наконец, третий компонент — собственные  мозги. До сих пор мы только собирали информацию  о клиенте. Но эту информацию он и сам о себе знает.  Чтобы вы были ему по-настоящему полезны, необходимо добавить собственные знания о тех продуктах  или сервисах, которые вы можете предложить ему,  и создать именно то предложение, от которого он «не  сможет отказаться».

Другие публикации