Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

ДИТ – нахлебник или добытчик?

06.12.2012
Почему сегодня ИТ-департаменты, как правило, являются центрами затрат? В чем состоит ценность ИТ для бизнеса? Как выстроить процесс управления ДИТ как бизнес-единицей?

Сегодня ИТ-департаменты (ДИТ), как правило, являются центрами затрат, а не прибыли: Организации не получают (или не осознают, что получают) финансовой отдачи от собственной ИТ-составляющей. Основная проблема в том, что стандартные ИТ влияют на бизнес опосредованно, и посчитать эффект от их использования сложно. Расчет коэффициента возврата инвестиций (ROI) на всем этапе жизненного цикла корпоративных информационных систем практически не производится. Если подобные расчеты существуют, то только на этапе принятия решения о запуске того или иного проекта. Однако очевидно, что экономический эффект от внедрения не заканчивается после подписания акта о вводе системы в промышленную эксплуатацию, а присутствует на всем протяжении работы системы. «Например, эффект от того, что закупается только действительно нужный материал, не производятся невостребованные детали, запуск происходит оптимальными партиями и точно в срок, отсутствуют штрафные санкции за неотгруженную в срок продукцию, возрастает с опытом использования системы ключевыми сотрудниками компании, — поясняет Олег Апанасик, член SPb CIO Club, директор департамента ИТ филиала ЗАО «АЭМ-технологии» «Атоммаш» в Волгодонске. — И задача ИТ-руководителя — доводить эту информацию до руководства компании любыми доступными ему способами».

Если прямую экономию (например, от снижения расходов) посчитать удается, то увеличение эффективности, которое является основной пользой от информационных технологий, плохо измеримо. «Прямая финансовая отдача от ИТ возможна лишь в случае «глубокого» их проникновения в деятельность компании, когда они становятся частью бизнеса, а не его сопровождением, — говорит Борис Славин, директор по исследованиям и инновациям компании «АйТи». — Можно ввести следующее правило: если ИТ используются в компании так же, как и на предприятиях в других отраслях, и только так — ИТ-департамент здесь является центром затрат. Если же доля ИТ в услуге для клиента существенна, то есть бизнес использует их напрямую, ИТ-департамент становится центром прибыли».

 

Центр затрат или центр прибыли?

Возможно ли управлять департаментом информационных технологий как бизнесом? Однозначного ответа на этот вопрос среди CIO не существует.

Часть ИТ-директоров считают, что бессмысленна сама постановка вопроса, поскольку ДИТ — это классическое обеспечивающее подразделение, наравне с хозяйственным. «Но обеспечивающее — не значит второстепенное или маловажное, — уточняет Александр Богданов, член SPb CIO Club. — ДИТ — это кирпичик в фундаменте любой организации, центр затрат, дающий бизнес-подразделениям инструмент для получения прибыли. Даже в случае, если организация продает ИТ-услуги (это ее бизнес), все равно в ней должно быть подразделение (ДИТ), обеспечивающее реализацию ИТ-услуги на рынке».

— Так как изначально ИТ-департамент является обслуживающей структурой, то и анализировать прибыль от внедрения той или иной службы проблематично, — поддерживает коллегу Павел Олейников, начальник технического отдела Издательского дома «Питер». — Например, мы решили поменять почтовый сервер, вложили денежные средства. Как это повлияло на рост продаж? В нашем издательстве в ходе реконструкции здания проложили новую кабельную сеть, настраивать новые рабочие места стало удобно, появилась возможность организовывать частные сети, что является одним из преимуществ при привлечении арендаторов. Но как выделить ту «копейку» в арендной плате, которая досталась благодаря этой возможности?

Существует и противоположная точка зрения: управлять ДИТ как бизнесом можно и нужно. Но для этого следует четко понимать, какие информационные системы и ИТ-инструменты к какому «прибыленосному» подразделению относятся. Если есть несколько направлений, то инвестиции, обслуживание, KPI и SLA должны иметь ровно те параметры, которые соответствуют прибыльности бизнеса. Александр Парамонов, заместитель генерального директора компании IBS Platformix, уточняет: «Такой подход может быть эффективным только в том случае, когда бизнес завязан на ИТ. Не стоит фантазировать, что, например, на сельскохозяйственной базе ИТ-департамент может стать центром прибыли. Он может обеспечить производственный процесс информационными технологиями, но центром прибыли не будет».

Для того чтобы организовать процесс управления департаментом ИТ как бизнесом, Олег Апанасик предлагает ввести в практику компании Business Unit Management (BUM) — систему, при которой каждое подразделение выступает либо как центр затрат, либо в качестве профит-центра. В BUM-системе у каждого подразделения есть свой собственный (виртуальный) счет, в котором отражается его финансово-хозяйственная деятельность. В компании составляется справочник услуг, оказываемых подразделениями друг другу. Для департамента ИТ это SLA в чистом виде. «В моей практике услуги делились на абонементные, тарифицированные и разовые, — рассказывает о своем опыте Олег Апанасик. — Абонементные начислялись раз в месяц автоматически, тарифицированные проводились по факту проведенных актов выполненных работ, а разовые — это услуги, которых не было в тарификационном справочнике, то есть они проводились впервые и стоимость по ним не была определена».

Самое сложное в этом процессе — правильно тарифицировать услуги, чтобы не было перекосов в ту или иную сторону. Ведь в стоимости ИТ-услуг, оказываемых, например, бухгалтерии, есть составляющая стоимости услуг бухгалтерии департаменту ИТ. Олег Апанасик приводит матрицы услуг, оказываемых подразделениями друг другу.

Антон Думин, ИТ-директор компании «АЭМ-технологии» и ОАО «Петрозаводскмаш», отмечает: «Главной целью любого бизнеса является клиентоориентированность. И если мы в ИТ-подразделении сумеем доказать всем своим работникам, что как при решении повседневных задач, так и при достижении сложных, проектных целей в первую очередь обращаем внимание на пользователей, которые и являются, как в бизнесе, нашими клиентами, то такое подразделение можно будет смело называть успешным, а результаты — значимыми».

Николай Бутусов, главный специалист по внедрению информационных систем компании «Климов», выделяет несколько условий, без которых управление департаментом ИТ как бизнесом невозможно.

  • Компания должна быть средней или крупной
  • Необходимы серьезные SLA с бизнесом
  • Руководителю департамента ИТ требуется квалификация CIO (просто начальник отдела ИТ или директор по ИТ не проходят)
  • Руководитель департамента ИТ должен имеет относительную самостоятельность в принятии решении. Во многих компаниях этого нет. Как следствие — департамент ИТ пребывает в статусе центра затрат
  • Желательно, чтобы руководитель департамента ИТ был членом совета директоров компании или совладельцем.

Ценность ИТ для бизнеса

Тенденции мировой экономики свидетельствуют о том, что в товарах и услугах растет доля знаний и информации, а это значит, что ценность ИТ для бизнеса будет расти. Однако для конкретной компании эта ценность сильно зависит от ее отрасли и рода деятельности, от ее уровня зрелости.

— Например, банковская сфера, — отмечает Борис Славин, — стала одной из самых восприимчивых к трансформации в ИТ, и мы сейчас наблюдаем банки, которые полностью отказались от офисов. Для таких предприятий вся ценность их бизнеса — в ИТ.

Каждое конкретное предприятие проходит путь осознания ценности инофрмационных технологий по-своему: кто-то отстает от тенденций, кто-то их опережает. Ценность ИТ для бизнеса возрастает постепенно, по мере развития компании и изменения степени зрелости. В целом этапы этого процесса таковы.

  1. Минимальная автоматизация: стандартные офисные приложения.
  2. Создание эффективных бизнес-процессов на основе минимального документооборота. Например, та же почта, но с определенными регламентами.
  3. Использование систем, с помощью которых департамент продаж и другие департаменты решают бизнес-задачи.
  4. Латание дыр. Компания начинает расти, и используемые системы перестают эффективно работать.
  5. Создание единой концепции управления. ИТ-руководителю необходимо понимать, как действует система в комплексе.
  6. Вынесение информации о состоянии бизнес-процессов подразделения ИТ на уровень руководства.

При этом развитие бизнеса не обязательно должно быть сопряжено с увеличением количества сотрудников. Например, на огромном пивоваренном заводе в России работает около двух десятков человек, где все основные операции выполняют АСУ и АСУ ТП.

Интересную роль ИТ для бизнеса называет Игорь Мялковский, руководитель проектов защиты информации компании «ТРИНИТИ СОЛЮШНС»: «Существует неформальная и несколько недооцененная польза ИТ для бизнеса. Она — в жизненно необходимом, постоянном развитии ИТ-специалистов, без которого они перестают существовать как специалисты. Таким образом, они вольно или невольно косвенно способствуют развитию персонала компании. Другие сотрудники связывают с ними не только новые сложности своей работы, но и понимание того, что «айтишники» все-таки способны на большее, чем остальные».

По мнению Александра Парамонова, переломным моментом в превращении ДИТ из центра затрат в центр прибыли можно считать тот, когда на производственные совещания в обязательном порядке начинают приглашать представителей ИТ. «Бизнес должен принимать решение, основываясь на информации от всех подразделений, в том числе и ИТ, — развивает эту мысль Павел Олейников. — В ходе разработки бизнес-процесса ИТ-специалисты могут сообщить о накладываемых системой ограничениях и одновременно о новых возможностях».

Переломный момент характеризуется также смещением приоритета в работе ИТ с конкретных аппаратных комплексов и приложений в сторону инновационной поддержки бизнеса. Но этот переход, как отмечает Борис Славин, не нужен для тех предприятий, которые не стремятся стать инновационными. Зарабатывать деньги можно и на апробированных технологиях. ИТ в этом случае будут обслуживающим подразделением, и не надо этого бояться. Надо совершенствовать качество таких услуг, выводить их на аутсорсинг.

Объективно оценить роль ИТ можно с помощью «фотографии рабочего дня», детального пошагового описания того, как бизнес-процессы сервиса ИТ реализуются в рамках бизнес–процессов профильных подразделений компании. Игорь Мялковский советует включить в описание вероятностно-временные характеристики, которые можно позаимствовать из SLA. В этом случае можно выявить тупики, «нефункциональные действия», потенциальные очереди. Полезно бюджетирование, но в сочетании со стратегией ИТ — например, с помощью системы сбалансированных показателей.

— Но в целом надо понимать, что превращение ИТ в центр прибыли и переход на оказание услуг бизнесу как клиенту — это модели для разных видов деятельности в ИТ, — предупреждает Борис Славин. — Первая — для инновационной, вторая — для стандартизированной. Они не отменяют друг друга: вторая может существовать без первой, первая возможна, если нет проблем со второй. Вторая модель (в рамках ИТ-стандартов) не означает превращения ИТ-службы в центр прибыли, даже если служба будет оказывать «платные» услуги.

За превращение ИТ службы в центр прибыли отвечает модель инновационного развития. Она означает «переход на сторону» производственных подразделений. Борис Славин отмечает, что для реализации инновационной модели необходимо понять, насколько производство услуг или товаров можно насытить информационными технологиями. Желательно к процессу поиска таких инноваций привлечь ученых, специалистов из смежных отраслей, клиентов. Эту работу надо проводить совместно с бизнесом, CIO здесь может выступить в качестве организатора процесса.

Чем больше процессов автоматизировано, тем ценнее ИТ для бизнеса. С ростом компании ценность собственного департамента ИТ для бизнеса возрастает: ведь он поддерживает уникальные для организации процессы, которые, в свою очередь, реализуются уникальными специалистами. Потеря этих процессов или специалистов повлечет значительные потери в бизнесе, а иногда может привести и к банкротству. «Нередко, — рассказывает Николай Бутусов, — руководители департамента ИТ пользуются возрастающей зависимостью бизнеса от информационных технологий и умышленно создают подобные ситуации, чтобы обосновать большой фонд заработной платы специалистов ИТ-департамента и иметь некие гарантии собственной стабильности и стабильности своих подчиненных. По этой причине они предпочитают проекты с доработками ПО под «уникальные» для бизнеса задачи. В результате там, где вполне можно обойтись только настройками, инициируется доработка ПО. В стремлении довести функционал системы «до совершенства» руководителей ИТ-департаментов поддерживают вендоры, так как это увеличивает стоимость проекта. В этом цели вендора и руководителя департамента ИТ совпадают».

 

Количество и качество

Для того чтобы управлять ИТ-департаментом как бизнесом, необходимо максимально высоко поднимать показатели эффективности информационных потоков. Информация о том, как ИТ влияют на бизнес, должна быть понятна топ-менеджерам, вплоть до владельцев, причем они должны получать информацию мгновенно. Александр Парамонов отмечает, что для управления ИТ-департаментом как бизнесом необходимо построить прозрачную систему управления, которая должна основываться на четких бизнес-процессах. Необходима действующая система управления стоимостью бизнес-процесса (стоимостью его обеспечения). Наконец, информация должна передаваться руководству бизнеса в понятных для него величинах.

«Главное — построить такую модель взаимоотношений между подразделениями, при которой их частные цели не входили бы в противоречие с целями компании», — предупреждает Олег Апанасик.

Различают количественные и качественные показатели эффективности.

Количественные показатели в целом разделяются на три вида: деньги (траты на проект, на его обслуживание), количество (рабочих мест, обслуживаемых одним оператором; операторов) и время (реакции на запрос, проведения транзакции, отклика).

Качественные показатели — как отражающие субъективные оценки — могут вводиться для персоналий, а не для информационных систем как таковых. Качество может определяться тем, насколько хорошо человек выполняет поставленные его руководством задания. «Чем больше качественных показателей, тем более субъективна оценка эффективности, — говорит Александр Парамонов. — А так как ИТ — дело техники с минимальным человеческим фактором, то лучше придерживаться такого распределения: 85 процентов — количественные показатели, 15 — качественные».

Среди показателей эффективности, важных для департаментов информационных технологий, ИТ-директора в первую очередь ориентируются на непрерывность бизнес-процесса — отсутствие сбоев, наличие порядка действий при возникновении проблем.

— Наша «Библия» — это ITIL, — напоминает Антон Думин («АЭМ-технологии» и «Петрозаводскмаш»). — Ничего принципиального нового для CIO пока не придумано. И сегодня, как и раньше, показатели эффективности расписаны в каталоге услуг. Надежность сервиса, количество отказов услуги за заданный период времени, время отклика службы на запросы пользователя, время обработки запросов — вот важнейшие показатели эффективности ИТ-департаментов. Почти любой из них может быть рассчитан и классифицирован. Другое дело, что не каждый ИТ-директор принимает для себя сложное решение о регламентировании своей деятельности.

Игорь Мялковский («ТРИНИТИ СОЛЮШНС») отмечает досадную особенность систем показателей эффективности: они в бизнес-стратегиях обычно «посмертные». Для построения стратегии управления эффективностью необходимо вводить опережающие показатели (время простоя информационной системы, среднее время восстановления сервиса, плановые сроки эксплуатации серверов и так далее).

Олег Апанасик делится собственным опытом балансировки бюджета доходов и расходов: «В моей практике доход ИТ-подразделения за период делился на три части: стабилизационный фонд (на тот случай, если в следующем периоде подразделение уйдет в минус), фонд развития (модернизация оборудования и пр.) и мотивационный фонд (его руководитель подразделения может распределить по своему усмотрению). В зависимости от вида деятельности подразделения мотивационный фонд составлял от 5 до 30% от дохода подразделения. Если подразделение три месяца подряд показывает отрицательный результат, к руководителю применяют административные меры, вплоть до снятия с должности».

Несколько ценных советов CIO, который стремится превратить ДИТ из центра затрат в центр прибыли, дает Игорь Мялковский.

— Необходимо подготовить все требуемые формы финансовой отчетности, иметь их в определенном месте, согласовать первые результаты с руководством, внести изменения и дополнения, предварительно разработать необходимые инструкции, довести их до руководителей отчетности. Следует обратить внимание на достойное сравнение доходной части и расходной, чтобы не оказаться среди незаслуженно бедных и сверхбогатых.

— Лучше иметь пояснительную записку, где расписать, из чего получились именно такие данные. Не следует допускать, чтобы корректировки делали другие.

— Не нужно спешить с корректировкой ИТ-стратегии.

— В ИТ-сфере часто расходная часть оказывается или самой необходимой, или слишком затратной по сравнению с доходной. Нужно вспомнить про нюансы. Дьявол кроется в деталях.

— Для формирования модели ИТ-услуг лучше (легче и быстрее) использовать нотации описаний бизнес-процессов EPC-диаграмм. Их можно исполнять в ARIS (дорого), в Visio (доступно) или в Business Studio. Следует стараться оставлять возможность для глобальных замен элементов, сопровождать действия пояснениями. Ни в коем случае не делать сразу стандарт организации. Он получится потом, когда все утрясется.

— При заключении SLA с бизнесом нужно понимать, что последний уже был вынужден пойти на затраты для ИТ и не хочет, чтобы они увеличивались, но хочет, чтобы они планировались. Вместе с тем ожидания генерального директора целесообразно занижать.

— Любое экономическое обоснование должно быть написано простым языком, и быть прозрачным в финансовом плане. Лучше обосновывать не за раз, а хотя бы в два этапа — на примере, когда требовалось, но не было возможности, а теперь нужно запланировать. Полезно ссылаться на то, что есть у других.


Бизнес-подходы — не для средних и мелких

Александр Богданов, член SPb CIO Club

С моей точки зрения, реализация управления департаментом ИТ как бизнес-структурой возможна только в крупном холдинге, состоящем из множества фирм, в идеале — фирм одного направления деятельности: сеть супермаркетов или ресторанов, завод и обслуживающие его фирмы. Только в этом случае обоснованным является создание отдельной ИТ-организации — например, в форме ООО. Это экономия и оптимизация штата, это реальная возможность заключения SLA на финансовой основе и так далее. С другой стороны, необходим жесткий контроль со стороны акционеров над спектром платных услуг и их стоимостью. Известны случаи «злоупотреблений» и увлечением ДИТ-руководителей «производством» платных услуг.

Российская логистическая компания внедрила систему онлайнового мониторинга движения автотранспорта. Как итог — в центр управления приходит информация о скорости транспортных средств, их грузе и состоянии дорог, в результате чего рассчитывается оптимальный график движения (с точки зрения экономии времени, бензина и т. п.), а бизнес получает дополнительный доход.

Канадская энергораспределительная компания создала программный комплекс, который позволяет анализировать потребление энергии, рассчитывать ее избытки и в режиме реального времени предоставлять скидки пользователям энергии. За счет своей ИТ-системы компания освоила не только канадский рынок, но и рынок США.

В Издательском доме «Питер» практикуется электронное согласование проектов. Обсуждение проекта (издания) проводится с использованием специализированной системы, сохраняется история согласования по каждому проекту, организован поиск по историям. В результате время согласования проекта в среднем уменьшилось втрое.

 

Другие публикации