Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Павел Потеев, руководитель проектов развития MC-Bauchemie: Развитие бизнес-процессов — тоже процесс

12.06.2012

Когда в отношении той или иной организации говорят, что «процессов там нет вообще», я осторожно подхожу к такой оценке. Повседневные задачи в целом выполняются, сотрудники и подразделения взаимодействуют, даже клиенты, как правило, получают продукты или услуги.

Другой вопрос, что процессы в этой организации могут быть недостаточно описаны формально, или их описание не согласуется с реальной жизнью, или исполнители в недостаточной степени информированы об этих процессах и не следуют им, или же сами процессы развиваются в отрыве от руководителей служб и подразделений. Иными словами, процессы есть в любой работающей организации. Но точно так же есть и пространство для их развития. Поговорим о том, как можно управлять этим развитием.

Поскольку в организации всегда есть рабочие процессы, то в каком-то виде присутствует и управление ими, а оно, как и сами процессы, может быть разным.

Картина того, как работают и взаимодействуют подразделения компании и их сотрудники, может быть представлена как хорошо управляемым комплексом процессных диаграмм, рабочих инструкций и «покрывающих» процессы систем, так и в виде слабо формализованных (иногда устных) договоренностей, которые передаются от поколения к поколению сотрудников. Или в виде чего-то среднего.

Аналогичная ситуация и с развитием процессов: зачастую оно не структурировано и не формально. Процессные изменения могут быть инициированы либо инициативами по развитию процессов, исходящими от функциональных менеджеров, которые опираются на свои опыт и понимание проблем, либо реакцией организации на проблемы или бизнес-изменения (например, снижение уровня своевременности отгрузок, или разворачивание филиальной сбытовой сети). Для планирования и реализации изменений собираются руководители, договариваются об изменении процессов и кодифицируют эти изменения в приказах, рабочих инструкциях, в ИТ-системе. Такой способ позволяет жить и развиваться (до определенного предела) большинству организаций, однако имеет и ряд недостатков. В частности:

  1. Организация развивается реактивно, то есть предпринимает изменения в процессах уже тогда, когда они произошли и вызвали потери (временные, денежные).
  2. Каждое процессное изменение становится «актом управленческого творчества». Обнаружение проблемы, планирование и реализация изменения – все зависит от опыта и навыков конкретного менеджера, или группы.
  3. Внедрение изменений стоит денег (например, на внесение изменений в ИТ-системы или в переучивание сотрудников). Неструктурированный подход к планированию и внедрению изменений затрудняет планирование затрат и иных необходимых ресурсов.
  4. В процессных изменениях много участников: руководители функциональных подразделений, которые вносят изменения в обязанности своих сотрудников; ИТ-специалисты (или обслуживающие организации), которые вносят изменения в ИТ-системы и данные. Неструктурированный процесс управления изменениями приводит к проблемам с их координацией.
  5. У спонтанного процесса управления изменениями есть пределы масштабирования. На практике это иллюстрируется симптомом «в головном подразделении что-то поменялось, а в филиалах об этом ни сном ни духом».

Есть процессы или нет?

Прежде чем говорить о развитии процессов, ответим на два вопроса. Первый: каковы критерии того, что повседневная деятельность организации управляется на основе процессов? И второй: каковы критерии качества этих процессов?

На эти темы написано немало книг и разработано множество стандартов. Но я стараюсь все упрощать, рассматривать на  понятных примерах, выделять главные темы. Попробуем сделать так и в этот раз. Выделим четыре признака, по которым можно сделать вывод, что управление работой организации ориентировано на процессы.

Первый признак: деятельность компании в явном виде разделена на процессы. Например, вот такой список процессов «покроет» часть организации: закупки, производство, продажи, транспорт, управление запасами, финансы, управление персоналом, ИТ.

В принципе такая структура процессов характерна для большинства компаний (как минимум в схожих сферах деятельности: понятно, что в банке и производственном предприятии список процессов будет несколько разниться). Бывает также, что одни процессы формализованы лучше других, до которых пока «не дошли руки».

Процессы по иерархии делятся на несколько уровней –  подпроцессов, а те, в свою очередь, на шаги. Например, процесс «Продажи» включает в себя подпроцесс «Выставление счета клиенту», а тот, в свою очередь, системную транзакцию «Печать счета».

В некоторых организациях полагают, что подробные графические диаграммы и есть процессы. Я бы с этим и согласился, и нет. Так, детальные диаграммы, созданные с применением стандартов отображения процессов, обязательно нужны при разработке информационных систем (они играют роль чертежа). Для обучения пользователей обычно используются более простые средства – наглядные схемы или даже просто текст.

Второй признак: помимо диаграмм критически важно наличие ролей. Роли определяют, что и когда сотрудники выполняют в процессах. А поскольку процессы привязаны к организационной структуре организации, каждому сотруднику отводится одна или несколько ролей в различных процессах. Например, руководитель отдела закупок может выступать и в роли утверждающего рамочные цены и условия долгосрочного контракта в процессе «Закупки»,  и в роли отправляющего запрос на нового сотрудника и одобряющего результат поиска в процессе «Управление персоналом», и в роли одобряющего заявку на оплату в процессе «Учет и управление финансами».

Третий признак: в списке процессов компании присутствует и формализован процесс управления и развития основными и вспомогательными бизнес-процессами.

Четвертый признак: ответственность за качество и развитие конкретных процессов в явном виде лежит на конкретных руководителях.
Если присутствует только первый пункт, то формализованные процессы вполне могут оказаться «отвязаны» от повседневной жизни организации, поэтому столь важна связь процессов и ролей. Если не сделать фокус на процессе развития процессов и наличии у каждого их них «хозяина», организация не гарантирована от ряда негативных последствий.

Во-первых, после изначальной постановки процессов их развитие пойдет «снизу», и не исключено, что через какое-то время они начнут напоминать подросший дикий кактус. В управленческом английском для этого существует термин sub-optimization, то есть «неорганизованные изменения процессов на местах».

Второе следствие связано с первым: в отрыве от бизнес-руководства процессы либо перестанут развиваться, либо их развитие станет преимущественно реакцией на проблемы. Реакцией, где операционные подразделения будут слабо координированы друг с другом и с иными участниками процесса изменений, такими, как служба поддержки и развития приложений.

Хороший процесс или плохой?

Итак, как определить качество имеющегося рабочего процесса? Попробуем проиллюстрировать это на простых примерах.

Возьмем цитату из рабочей инструкции: «При отсутствии уплаченной таможенной пошлины при проведении таможенной очистки импортного заказа позвоните в бухгалтерию». Здесь проблем как минимум две. Во-первых, не прописано, кто по своей роли отвечает за это в финансовой службе, и, следовательно, обращение в бухгалтерию приведет к пятиминутке хаоса в поиске этого ответственного лица. Во-вторых, способ коммуникации устный и решение проблемы (либо фиксация того, что проблема осталась) никак не реализуется.

Конечно, можно встретить формулировку данного шага и в таком виде: «В случае... обратитесь к бухгалтеру Сидоровой». Но этот вариант практически ничем не лучше. А что, если Сидорова заболела? Или организация распределенная на несколько площадок по всей России и поиск Сидоровой займет время? Правильный шаг в правильном процессе звучал бы (очень примерно) так:  «При отсутствии уплаченной таможенной пошлины при проведении таможенной очистки импортного заказа направьте запрос в финансовую службу бухгалтеру по расчетам с поставщиками и подрядчиками с указанием номера заказа на закупку». Иными словами, хороший процесс направит исполнителя в правильном направлении как при «прямом» исполнении процесса, так и при наступлении отклонения. Кроме того, он ориентирован не на имена или должности, а на роли исполнителей.

Такие критерии, конечно, хороши в очень первом приближении, реальность сложнее. Но мы воспользуемся ими при рассмотрении главной темы статьи.

Процессные изменения: как ими управлять?

Если коротко, то речь идет о необходимости построить и внедрить процесс изменения организационных процессов. Вспомним ранее приведенные признаки наличия процессного управления: процесс описан, выделены роли его участников и есть сотрудник, отвечающий за этот процесс. Вот это и нужно, не более. Нет необходимости делать процесс сложным и бюрократичным, достаточно понятной последовательности шагов и определения областей ответственности.

Любой процесс характеризуется временным циклом, входом, выходом и внутренней организацией этапов. На входе у нас рабочие процессы организации со своей нотацией описания (текст, диаграммы). Также в качестве входа упомянем причины, по которым организация хочет изменить свои процессы. Это могут быть как проблемы (ошибки, малая производительность, нарушенные взаимосвязи), так и изменения, обусловленные развитием самой организации (новые сервисы, изменившаяся операционная модель, новые продукты).

В ходе исполнения процесса улучшения эти причины трансформируются в бизнес-цели изменения процессов, которые также являются входом нашего процесса. Какими могут быть эти бизнес-цели? Практически любые, главное, чтобы они поддавались измерению. Например, сократить временной цикл обработки поступившего заказа клиента на 30% и/или увеличить точность планирования сбыта в терминах ассортиментной матрицы на 20%.

Бывают ситуации, когда параметры существующего процесса не измеряются. В этом случае целью может стать, например, следующее: «Изменить процесс продажи так, чтобы знать, сколько в среднем проводится демонстраций свойств продукта до завершения продажи». Понятно, что для этого нужно будет регистрировать демонстрации продукта в привязке к конкретной сбытовой возможности.

Теперь поговорим о цикле нашего процесса. Убежден, что для большинства компаний следует сделать его равным году. Почему? Вслед за постановкой целей последует подготовка больших и малых проектов для реализации целей. Их нужно подвести к моменту бюджетирования, цикл которого как раз год. Таким образом,наши проекты будут отражены в бюджете организации.

Год – период, по нынешним меркам, достаточно долгий, в течение которого с организацией многое может произойти. Поэтому в середине года желательно провести анализ исполнения проектов, а при необходимости – корректировку целей и проектов.

Проблемные зоны

Наиболее важные и сложные шаги в управлении процессом связаны с определением приоритетов и решением о реализации. Почему?

Как правило, в развивающейся организации менять нужно многое и сразу, поэтому «очередь» на реализацию изменений зачастую растягивается от приемной директора до буфета. Задача «владельца» процесса – «оркестровать» расстановку приоритетов, выделить главные (обусловленные бизнесом) изменения, не теряя при этом союзников в руководстве компании. Для этого важно, чтобы как постановку целей, так и расстановку приоритетов и решение о реализации принимали люди, ответственные за рабочие процессы организации. Такая роль ментально достаточно непривычна для традиционного руководителя подразделения или службы. Руководство отделом или организационной иерархией – оно понятно. Руководство проектом – тоже. А вот руководство процессом – в чем оно? Если коротко, то речь идет об управлении изменениями в бизнес-процессах организации. Причем к этому управлению мы также применяем процессный подход. Вспомним ранее приведенные признаки наличия процессного управления: процесс описан, выделены роли его участников и есть сотрудник, отвечающий за этот процесс. Вот это и нужно, не более

В завершение нашего разговора еще два момента.

Процессы и их окружение не статичны и зависят в первую очередь от внутренних и внешних бизнес-событий.

Доказательства? Внедрение новых услуг (а иногда и новых продуктов) сопровождается изменениями в процессах работы как организации продаж, так и цепочки поставок. Региональное расширение не потребует изменения процессов (более того, отклонение от стандартных процессов при масштабировании с большой долей вероятности навредит организации), но расширение потребует аккуратного масштабирования процессов.

При наступлении кризиса компания, возможно, откажется от части продуктов и услуг. Так что не исключено, что те же процессы будут требовать меньшего числа ролей для исполнения (принцип «один за двоих»). Снова изменения – в данном случае в ролях исполнителей процессов. Отсюда вывод: процесс развития процессов следует на уровне ролей связать с развитием бизнеса (вам опять пригодится связь с функциональными руководителями, «ответственными» за процессы).

Содержание процессов, их взаимосвязи и их изменения в критической степени зависят от ИТ-систем и данных. Здесь с доказательствами, полагаю, все еще проще. Где определены роли участников процессов? В системе, вместе с правами доступа. Что определяет последовательность шагов в исполнении процессов? Workflows, потоки операций в системе. Не во всех процессах и не всегда, но число процессов, управляемых через workflows, год от года становится больше.

И наконец, что является атомарными шагами процесса? Транзакции и поля данных в системе. Конечно, сам шаг процесса может быть физическим (например, переработка сырья в продукцию или перемещение со склада на склад), но он найдет свое отражение в ИТ-системе. Иными словами, повседневная жизнь компании управляется тем, что заложено в ее бизнес-системах.

Вывод из двух предыдущих тезисов такой: управление процессом развития может осуществлять руководитель, имеющий глубокое понимание как функционирования широкого спектра бизнес-функций организации, так и информационных систем предприятия. Опыт проектного управления также будет преимуществом. Такой руководитель вполне может «эволюционировать» из роли директора по информационным технологиям. Непростой частью задачи будет внедрение изменений в обязанности руководителей подразделений и служб, что потребует очень развитых навыков executive communication.

Другие публикации