Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Трудно быть CIO

12.03.2012

В повседневной работе ИТ -директоров встречаются характерные проблемы, повторяющиеся из года в год и от фирмы к фирме. Недооценка роли ИТ в бизнесе руководством компании, отсутствие взаимопонимания с ним, несоответствие ресурсов поставленным задачам и подковерные интриги — вот лишь основные и наиболее распространенные «грабли», на которые хотя бы один раз в карьере наступает каждый CIO.

Иной раз карьера CIO напоминает не столько движение по лестнице вверх, сколько стипл-чейз [1], который закаляет всадника и наполняет его бесценным опытом. Только встающие на пути препятствия похожи отнюдь не на аккуратные барьеры, а скорее на хаотично разбросанные по земле грабли.

По словам Сергея Горшенина, начальника управления информационных технологий и телекоммуникаций ОАО «Светлана», любая компания — это живой организм, который существует по собственным, отличным от других организаций, правилам. Например, ее ИТ-подразделение может быть выделено в отдельный центр финансовой ответственности с самостоятельным бюджетом или напротив, бюджет на информационные технологии может учитываться в разрезе отдельных бизнес-единиц, потребляющих соответствующие ИТ-услуги. Поэтому, в зависимости от зрелости компании и роли ИТ в ее бизнесе, габариты и состав пресловутых «ИТ-граблей» могут сильно варьироваться.

Как правило, ИТ-руководители выделяют среди основных и наиболее часто встречающихся трудностей в карьере непринятие их в состав топ-менеджмента компании, вынужденное выполнение чужой работы, недооценку роли ИТ в бизнесе, несоответствие поставленных задач и ресурсов, отсутствие бюджетирования, трудности коммуникаций с топ-менеджментом и придворные интриги. По оценке Романа Лернера, ИТ-директора ЗАО «НВБ Энергия», с какими-то из этих проблем удается справляться, а из-за каких-то приходится даже менять работу. Однако большинство ИТ-руководителей сходятся во мнении, что к «граблям» нужно относиться не столько как к проблемам, мешающим их личному росту и развитию ИТв организации, сколько как к рамкам и границам, обозначающим и корректирующим эволюцию ИТ-направления внутри компании.

Топ или не топ

Одна из трудностей в работе ИТ-руководителя заключается в том, что чаще всего его не воспринимают в компании как топ-менеджера, не приглашают в совет директоров и, как следствие, не допускают к участию в разработке стратегии развития бизнеса. При этом подобное отношение часто вступает в конфликт со здравым смыслом. Президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club Максим Белоусов убежден, что если компания активно использует в своей деятельности ИТ и бизнес зависит от качества предоставляемых ИТ-сервисов, то что бы себе ни думали ее руководители и как бы они ни пытались позиционировать CIO, если хотят выжить, они должны принять тот факт, что он — топ-менеджер.

По словам Олега Вайнберга, директора по инновациям компании «Компьютер-Центр «Кей», ситуация, когда в компании есть только ИТ-менеджер, но нет ИТ-директора, — довольно типичное для российского рынка явление, которое, в конечном счете, негативно влияет на результаты работы конкретного сотрудника. Хотя бы потому, что действия такого менеджера не могут быть проактивными ввиду недостатка информации. «Я неоднократно отправлялся в переподчинение и к административному директору, и к исполнитель- ному, и к финансовому, но задерживался в этом положении недолго, поскольку необходимость в том, чтобы я принимал решения на уровне топ-менеджмента, становилась довольно очевидной», — делится опытом Алексей Максимачев, член правления SPb CIO Club. По его мнению, одна из функций CIO — подсказывать главным лицам бизнеса, где и как ИТ способны помочь реализовать тот или иной проект для получения мак- симально возможного результата или уменьшения затрат. Для этого ИТ- директору в любом случае приходится разбираться практически во всех процессах, происходящих в компании.

По оценке Юрия Шойдина, сопредседателя комитета по информационной безопасности «СоДИТ», в Европе и США уже давно существует четкое разделение между техническим персоналом и персоналом, управляющим информационными потоками. Однако особенности организации бизнеса в России породили специфическую, смешанную должность ИТ-директора, в зону ответственности которого зачастую входят и ИТ-бюджеты, и техническая реализация проектов, и работа с информацией, а иногда и информационная безопасность. «Отсутствие конкретной специфики в деятельности отечественного ИТ-директора, в отличие от узко специализированных топ-менеджеров, на мой взгляд, и является причиной непринятия его в число руководителей первого звена, и прочих проблем политического и ресурсного плана», — комментирует ситуацию Юрий.

Умаление достоинств

Второстепенная роль ИТ-директора является одним из симптомов гораздо более глобальной проблемы — недооценки значения ИТ в бизнесе российских компаний. По мнению Марины Аншиной, председателя комитета по ИТ-стандартам «СоДИТ», у этого довольно распространенного явления имеется несколько объективных причин.

Во‑первых, за полвека развития ИТ превратились в необходимый любому современному предприятию инструмент. Это произошло настолько быстро, что зачастую ни руководители, ни сотрудники предприятий не понимают, как получить с помощью этого инструмента именно то, что им нужно, а иногда даже не осознают, что они вообще хотят от ИТ. В свою очередь, многие ИТ-специалисты не знают, что могут предложить предприятию, а даже если и знают «что», то частенько не понимают, «как». Например, как убедить в необходимости ИТ-проекта своих руководителей, или как причить персонал пользоваться результатами его реализации.

Во‑вторых, то, от чего зависишь, но не до конца понимаешь, вызывает естественное раздражение. «Почему-то никому не приходит в голову ругать на чем свет стоит электричество в том случае, если перегорела электрическая лампочка, и отказываться от нее в пользу лучины. А вот информационным технологиям частенько достается за их несовершенство, хотя они по своему устройству намного сложнее электричества», —сетует Марина Аншина.

В‑третьих, злую шутку с россиянами сыграла всеобщая компьютерная грамотность: почти все научились пользоваться компьютером, но мало кто умеет пользоваться ИТ. Это все равно, что научить человека читать, но не объяснить, как работать с книгами. «Помните веселый ролик про то, как специалист службы поддержки обучал монаха открывать и закрывать книгу? А представьте, если бы этот монах еще и кричал, что раз он умеет читать, то книга сама собой должна открываться?» — иллюстрирует мысль Марина Аншина. По ее оценке, примерно в такую же ситуацию попали информационные технологии в бизнесе: все круго лучше ИТ-специалистов знают, как и что делать, и недоумевают, если у айтишников что-то не получается.

Ресурсный голод

Одним из самых губительных последствий недооценки роли ИТ в бизнесе компании, по мнению всех опрошенных редакцией ИТ-директоров, является несоответствие ресурсов поставленным задачам. Прежде всего, это выражается в жесточайшем урезании ресурсов на ИТ-проекты. «С одной стороны, инвестиции в ИТ сложно.  поддаются оценке с точки зрения их эффективности, а с другой — руководителям CIO почему-то все время кажется, что можно приобрести те или иные ИТ-товары и ИТ-услуги дешевле, причем обычно все происходит в точности, как в сказке о «золотой рыбке»: сколько ни сделай, им всегда будет мало», — отмечает Максим Белоусов.

По мнению Марины Аншиной, такой подход порождает замкнутый круг: из-за недооценки вклада информационных технологий в бизнес компаний на их развитие выделяется меньше ресурсов, чем необходимо, что, в свою очередь, приводит к плохим результатам и способствует усугублению умаления роли ИТ. «Если рассматривать эффективность в терминах поставляемого результата и план-фактного сравнения, отсутствие бюджетирования является симптомом общего кризиса управления в бизнесе», — резюмирует Роман Лернер.

При этом важно понимать, что под ресурсами подразумеваются не только и не столько деньги,но и, к примеру, рабочее время сотрудников других подразделений, в том числе и высшего руководства. «Поскольку чисто айтишных проектов не существует, за исключением разве что инфраструктурных,которые неинтересны никому, кроме ИТ-службы, для выполнения поставленных задач ИТ-директору чаще всего требуются ресурсы других подразделений, у которых свои цели и задачи, и которые не склонны делиться», — подчеркивает Олег Вайнберг.

Трудности коммуникаций

Помимо уже перечисленных трудностей, большинство ИТ-руководителей испытывают проблемы в общении с топ-менеджментом компании. Связано это, прежде всего, с тем, что ИТ-директора в массе своей являются выходцами из рядов технических специалистов, поэтому им довольно трудно общаться с первыми лицами компании на бизнес-диалекте. «Недаром топ-менеджеры часто отмечают «птичий язык» айтишников и жалуются, что их трудно понять», —добавляет Марина Аншина. По ее словам, многие топы к тому же не ладят с компьютерами и переносят свое недружелюбное отношение к технике на всю область ИТ, включая ИТ-специалистов. «Любой конфликт — это результат неоправданности ожиданий сторон. Он может возникнуть на любой должности и в любой компании, но поскольку ИТ-отрасль очень сложна, и зачастую у коллег ИТ-директора отсутствуют необходимые компетенции, то появление недопонимания в общении с ними более вероятно, чем с другими менеджерами», — полагает Максим Белоусов.

По оценке Юрия Шойдина, технические руководители и топ-менеджеры компании зачастую обладают разным мышлением. Это несоответствие обычно и становится главной причиной проблем в общении с первыми лицами компании и невозможностью влиться в их круг. «Топы мыслят от общего к частному: имея общую картину бизнеса компании и видя конкретную проблему, они ищут ее решение. Тогда как ИТ-директора чаще всего мыслят ровно наоборот, от частного к общему: имея какие-то возможности, они видят, что можно сделать для компании в будущем», — комментирует он. Отсюда, по мнению Юрия, и вытекает основа конфликта, которую часто называют «разговор на разных языках». Именно из-за плохих коммуникаций руководство компании часто неправильно оценивает возможности ИТ и роль ИТ-руководителя, в частности, то, чем он действительно должен и может заниматься. «Из-за этого его чаще всего считают либо палочкой-выручалочкой, либо квалифицированным сисадмином, который заодно с серверами и другими устройствами администрирует и ИТ-специалистов», — добавляет Марина Аншина.

Замутненное общение между CIO и его окружением часто приводит к возникновению нежелательных подковерных интриг. По словам Олега Вайнберга, поскольку ИТ-подразделение является загадочной сущностью для большинства других отделов, у них может возникать подспудное желание переложить на айтишников ответственность за свои неудачи. В таких случаях превалирует стандартная аргументация: «в системе неправильные данные», «с системой неудобно работать», «бухгалтеры вам не программисты, чтобы уметь пользоваться Excel-ем» и т. д. Единственным способом борьбы с этим явлением, по мнению Алексея Максимачева, является повышение прозрачности работы как всего ИТ-подразделения в целом, так и CIO в частности.

Уровень зрелости

По оценке Кирилла Алифанова, ИТ-директора и члена правления«СоДИТ», если чуть более пристально взглянуть на все упомянутые в данном обзоре «грабли», становятся очевидны два их основных источника: незрелость бизнеса или незрелость самого CIO, причем порой одно является продолжением другого. «И если бизнес, путем проб и ошибок выстроивший стратегию развития, может найти или вырастить внутри себя полноценного CIO, который на грабли наступать не будет, то в случае, когда сильный CIO приходит в бизнес, где у собственников и руководства компании только начинается формироваться понимание, зачем им ИТ в принципе, на грабли будет наступать скорее бизнес», — убежден Кирилл. При этом, по его словам, и во втором случае даже у опытного CIO может случиться «внеочередное свидание с граблями», поскольку взаимные ожидания CIO и бизнеса могут сильно различаться.

Как бороться со всеми этими проблемами? «С позиции бизнеса очень важно при подборе ИТ-директора четко понимать, кто именно нужен компании на текущем этапе развития — «директор по картриджам», который просто обеспечит хорошо отлаженную ИТ-инфраструктуру, или же полноценный CIO-партнер, который действительно сможет, отталкиваясь от бизнес-стратегии компании, реализовать ИТ как функцию, приносящую дополнительные конкурентные преимущества», — считает Кирилл Алифанов.

Что же касается самого CIO, то его козырями в борьбе со всевозможными «граблями» являются гибкость, мудрость, опыт и уверенность в себе. По мнению Максима Белоусова, директор по ИТ должен постоянно мониторить степень удовлетворенности бизнес-заказчика от работы как ИТ-службы, так и своей лично. При этом очень важно периодически встречаться тет-а‑тет со своим руководителем и обсуждать не только ИТ-задачи, но и вопросы взаимодействия и технологии менеджмента, которые применяются в ИТ-службе. Также необходимо наладить информирование всех топ-менеджеров о деятельности ИТ-службы и реализуемых ею проектах.

«Как правило, большинство CIO имеют в своем активе опыт работы техническим специалистом, но в то же время их деятельность напрямую связана с менеджментом. Поэтому CIO должны гармонично сочетать в себе две противоречивые, но дополняющие друг друга роли проницательного визионера и прагматичного скептика, борца за сокращение издержек», —отмечает Сергей Горшенин. По его оценке, одних теоретических знаний для этого недостаточно, нужен опыт, который поможет CIO сфокусировать свои усилия сразу на трех направлениях: внедрение инноваций, повышение ценности ИТ для бизнеса и синергетическое сближение бизнеса и ИТ. Что, по мнению Сергея Горшенина, неминуемо скажется на успешности CIO как бизнес-руководителя в положительную сторону.
Кирилл Алифанов соглашается с коллегой, что опыт играет решающую роль в успешности CIO, как, впрочем, и в успешности любых руководителей высокого уровня, поскольку как бы много тренингов ни прошел человек, сколько бы советов ни получил от более опытных коллег,все равно наступить на несколько «грабель» ему придется самостоятельно. «Не зря в древнем Китае считали, что даже святые могутошибаться. Напрашивается ассоциация с путешествием в автомобиле на пассажирском кресле: вроде смотришь по сторонам даже больше водителя, но пока не проедешь дорогу сам за рулем, досконально все ухабы и выемки не запомнишь. Опыт дает возможность наступить на «грабли» один или несколько раз и уберечься от постоянного «бега по граблям», — резюмирует он.


Цитаты:  

Сергей Горшенин, начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций ОАО «Светлана»: «Руководитель любого уровня, принимая решения, основывается на доступной ему информации о предмете управления, поэтомуот качественных характеристикэтой информации зависитэффективность его работы. Этоутверждение одинаково вернокак для бизнес-руководителей,так и для CIO».

Юрий Шойдин,сопредседатель комитетапо информационной безопасности «СоДИТ»: «Опыт — ценнейшаяи незаменимая вещь не тольков работе, но и в жизни,однако, к сожалению,передать его практическиневозможно. Можно передатьтолько информацию о нем,а получать и зарабатыватьего придется в реальнойработе, проходя через победыи поражения».

Алексей Максимачев, член правления SPb CIO Club: «Чтобы предотвратить или хотя бы уменьшить масштаб проблем, связанных с трудностями коммуникаций внутри коллектива, CIO, как и любой другой топ-менеджер, должен уметь ставить вопросы и добиваться на них ответа».

Марина Аншина, председатель комитета по ИТ-стандартам «СоДИТ»: «Отношение к ИТ определяется во многом личностями конкретных ИТ-специалистов компании и, прежде всего, CIO. Яркий и энергичный ИТ-директор, который помогает бизнесу эффективно использовать возможности современных ИТ, а сотрудникам компании — освоить эти возможности, определенно повышает оценку роли ИТ, и наоборот».

Кирилл Алифанов, ИТ-директор, член правления «СоДИТ»: «С позиции бизнеса очень важно при подборе ИТ-директора четко понимать, кто именно нужен компании на текущем этапе развития — «директор по картриджам», который просто обеспечит хорошо отлаженную ИТ-инфраструктуру, или же полноценный CIO-партнер, который действительно сможет, отталкиваясь от бизнес-стратегии компании, реализовать ИТ как функцию, приносящую дополнительные конкурентные преимущества».

Роман Лернер, ИТ-директор ЗАО «НВБ Энергия», член Совета клуба 4CIO: «Для меня наиболее существенной проблемой являются придворные интриги. Когда на твоем месте нужен ШЧ — «швой человечек», этому трудно что-то противопоставить. Но, с другой стороны, стоит только переименовать «интриги» в «коммуникации», и станет понятно, что без них не может существовать ни один офис».

Максим Белоусов, президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club: «Мои проблемы были одинаковыми в каждой компании, где я работал. Сначала я авансом получал карт-бланш по всем направлениям своей деятельности, потом из-за промахов, которые так или иначе преследуют любого новатора, я частично терял доверие руководства, но после работы над ошибками вновь обретал его». Опыт дает возможность наступить на «грабли» один или несколько раз и уберечься от постоянного «бега по граблям».

Олег Вайнберг, директор по инновациям «Компьютер-Центра «Кей»: «Если считать, что мудрость заключается в том, чтобыне попадать в ситуации, когда надо что-то исправлятьто опытный CIO, хорошо знающий политику своегопредприятия, просто не должен браться за заведомопровальные дела».


[1] Скачка с препятствиями (англ.)

Другие публикации