Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Укрощение ИТ -кошелька

01.05.2012

Прогнозированию эффективности инвестиций в ИТ посвящено множество публикаций, опирающихся на научную базу, насыщенную всевозможными теоретическими методами и подходами. Но когда ИТ -директор должен составить и выбить бюджет на определенный проект, становится не до заумных терминов и многоэтажных формул: каждый вынужден действовать в рамках принятой в конкретной компании практики, во многом полагаясь на собственный опыт.

Горизонт ИТ -затрат

Любые бизнес-проекты, в которых для достижения поставленной цели задействуются информационные технологии, как правило, привносят дополнительные расходы в ИТ-бюджет компании. При этом ключевым словом, характеризующим бизнес большинства отечественных предприятий, является неопределенность. Вот почему среднесрочное и долгосрочное планирование ИТ-затрат нередко превращается в гадание на кофейной гуще, а потому большинство компаний старается не заглядывать слишком далеко вперед и избегать чрезмерной детализации будущих издержек, чтобы не обманывать самих себя. По словам Станислава Сможенкова, начальника службы информационных технологий ОАО "ВНИИРА", в условиях динамичных организационных изменений компания не составляет ИТ-бюджетов более чем на год. «В ОАО ВНИИРА предварительная оценка стоимости проектных работ в некоторых случаях выполняется заблаговременно, однако согласование и подписание бюджетов осуществляется с горизонтом в один год», — подчеркивает Станислав Сможенков.

«В российских реалиях к моменту формирования годового ИТ-бюджета обычно не получается досконально проработать каждый проект, тем более на основании какой-то научной методики, поэтому мы чаще всего применяем комбинированный подход», — делится опытом Дмитрий Сытин, заместитель генерального директора по информационным технологиям и инновационному развитию ГК «Утконос». По его словам, этот подход схож с расчетом обычного инвестиционного проекта в его затратной части: он подразумевает формирование экспертным путем перечня статей расходов по проекту, а затем прогнозирование издержек по каждой статье. Затем в бюджет проекта закладываются непредвиденные расходы и для повышения точности расчетов производится сравнение результата со среднерыночным уровнем затрат на подобные проекты. При этом все сметы на проекты с использованием ИТ вносятся в годовой плановый бюджет ГК «Утконос». «Что же касается долгосрочного планирования, считаю более корректным использовать его в качестве инструмента управления целями и экономикой компании в общем, а бюджет проектов формировать ежегодно», — отмечает Дмитрий Сытин.

Двуликий бюджет

Судя по опыту и конкретным примерам ИТ-директоров, большинство компаний ведет сразу несколько ИТ-бюджетов. Так, по словам Олега Апанасика, члена "SPb CIO Club", в компании ОАО «ЗВЕЗДА» ИТ-бюджет на год составляется сразу в двух вариантах: минимальный (или кризисный) и оптимальный. В этом случае минимальный бюджет обычно является основным и обязательным для реализации, тогда как статьи оптимального бюджета дополнительно обсуждаются в течение года и корректируются в зависимости от ситуации.

Еще один пример «раздвоения» ИТ-бюджета приводит Станислав Сможенков. В ОАО ВНИИРА процесс бюджетирования информационных технологий распадается на два направления: инвестиционное и операционное. «В большинстве случаев ИТ-проекты попадают в так называемый инвестиционный бюджет, но бывает и так, что очевидную границу между проектной и операционной деятельностью провести не удается, и тогда сопутствующие статьи расходов отражаются в операционном бюджете.
Примером может служить доработка одной или нескольких подсистем нашей основной учетной информационной системы, построенной на базе «1С:Управление производственным предприятием»», — поясняет Станислав Сможенков.

Отражение ИТ-затрат в операционном и в инвестиционном годовом бюджете порой приводит к усложнению структуры расходов на информационные технологии в компании. Однако это неизбежное зло, вызванное характером и целями конкретных проектов. «Некоторые наши ИТ-расходы могут быть одновременно как частью общего ИТ-бюджета, так и бюджетов отдельных проектов компании. Например, запуск новой производственной площадки для нового клиента связан в том числе с созданием новой ИТ-инфраструктуры и с ИТ-системами взаимодействия с клиентами. Затраты на данные улучшения, с одной стороны, отражены в ИТ-бюджете, а с другой — включены в проект «Новый клиент», где фигурируют как конкретные статьи расходов», — поясняет Иван Козлов, директор по ИТ, Россия, ГК «Мется групп».

Предвиденные расходы

Фундамент ИТ-бюджета какв рамках отдельно взятого проекта, так и в масштабах годового бюджета компании, составляют запланированные статьи расходов, однако от предприятия к предприятию перечень этих самых предвиденных затрат может сильно варьироваться. Так, по словам Олега Апанасика, ИТ-бюджет ОАО «ЗВЕЗДА» включает три больших направления: услуги сторонних организаций, инвестиции (капитальные вложения) и вспомогательные материалы. Прогнозирование затрат по этим трем базовым направлениям осуществляется исходя из опыта прошлых лет и экспертной оценки планируемых ИТ-проектов и работ на следующий год.

В бюджете проектов торговой сети «Бауцентр», как говорит ее ИТ-директор Алексей Затопляев, тоже обычно предусмотрено несколько плановых статей, а именно затраты на проектирование, консалтинговые услуги (если они требуются в рамках проекта), программно-аппаратную поддержку (опять-таки если это необходимо), обучение исполнителей и пользователей и на управление
проектом. При этом к обязательным для каждого проекта статьям затрат Алексей Затопляев относит проектирование и управление проектом — по его мнению, без них успех проекта недостижим.

Дополняя коллег, Олег Вайнберг, ИТ-директор сети супермаркетов цифровой техники «Кей», напоминает о такой важной, но гораздо менее очевидной статье затрат, как использование внутренних ресурсов компании. К ним в первую очередь относится загрузка собственного персонала и возможное снижение производительности всей организации в целом в период реализации проектов и ввода в эксплуатацию каких-либо ИТ-систем. «Существует масса легенд, к примеру о ERP, при внедрении которой организация просто прекращала обслуживание клиентов, причем не на часы, а на дни и недели», — предостерегает Олег Вайнберг. По его словам, проектные затраты на собственный персонал предусмотреть в деньгах зачастую крайне сложно, намного проще планировать их в часах: это позволяет правильно ранжировать проекты по соотношению ожидаемого результата к затратам. Дмитрий Сытин (ГК «Утконос») добавляет к важным внутренним затратам расходы на мотивацию персонала, участвующего в проекте. Наличие этой статьи и методика определения ее объема напрямую зависят от подхода к проектно-целевому методу работы внутри компании.

Предусмотренная неожиданность

Особняком среди традиционных статей расходов стоят непредвиденные затраты. ИТ-директора сходятся во мнении, что они должны быть заложены в любой бюджет, однако какой именно процент необходимо отвести «на неожиданности» — зависит от сложности и стоимости каждого конкретного проекта. «Обычно на непредвиденные расходы закладывается от 10 до 30% стоимости проекта в зависимости от того, типовой он или индивидуальный», — комментирует Иван Козлов (ГК «Мется групп»).

При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что каким бы ни был проект, выделенных на него средств никогда не будет много. По словам Олег Вайнберга (сеть супермаркетов цифровой техники «Кей»), в кругу менеджеров бытует старая шутка о том, что к стоимости и времени выполнения любого проекта надо прибавить 70%, потом умножить на два и добавить еще 70%. «Если серьезно, то мысленно я действительно увеличиваю стоимость любых длительных проектов процентов на 70, потому что на стадии планирования редко бывает изначальное понимание возможных результатов. Аппетит приходит во время еды, и за год могут поменяться не только запросы участников проекта, но и даже сам бизнес компании-заказчика», — подчеркивает Олег Вайнберг.

«Крайнее» слово

Круг вовлеченных в планирование бюджета ИТ-проекта людей напрямую зависит от его размера и важности, а также влияния на бизнес. Но при этом ни один проект, как правило, не остается без внимания топ-менеджмента компании. «Скажем, реконструкция СКС в связи с перестройкой офиса или торговой точки обычно целиком отдается на откуп ИТ-директора и специалистов ИТ-службы, а руководство компании в этом случае скорее просто принимает цифры к сведению. А вот к планированию и утверждению бюджета внедрения ERP-системы обычно привлекается топ-менеджмент, вплоть до собственников бизнеса», — поясняет Алексей Затопляев (торговая сеть «Бауцентр»).

В концернах или группах компаний практикуется организационное взаимодействие по принципу «вышестоящая организация — нижестоящая организация». Это накладывает определенные особенности и на подготовку, и на утверждение проектных бюджетов. «Процесс принятия решения об утверждении ИТ-бюджета в нашем случае многоуровневый: первым уровнем является непосредственно ИТ-служба, консолидирующая потребности подразделений предприятия в ИТ. Следующим уровнем выступает «коллегиальный совет», состоящий из заместителей генерального директора по конкретным направлениям деятельности во главе с генеральным директором. Далее бюджет согласовывается на уровне концерна, выходящего за рамки отдельного предприятия», — делится опытом Станислав Сможенков (ОАО ВНИИРА).

Защита от топа

Поскольку судьба любого ИТ-проекта обычно зависит от решения топ-менеджеров, ИТ-директора рекомендуют планировать и составлять его бюджет так, чтобы наилучшим образом показать инвестиционную привлекательность. «Не следует очень детально раскладывать затраты проекта на мелкие составляющие: это можно сделать для себя, но для топ-менеджеров важно лишь то, как быстро проект начнет «нести золотые яйца»», — отмечает Олег Апанасик. По его оценке, «идеальный бюджет» должен помещаться на одну страницу вместе с расчетами и обоснованием, при этом содержать основные финансовые показатели, понятные топ-менеджерам, а также примеры экономического эффекта от подобных проектов в других компаниях. Однако Дмитрий Сытин (ГК «Утконос») уточняет, что по каждому проекту лучше иметь несколько степеней детализации бюджета. Для рассмотрения на бюджетном комитете или совете директоров обычно действительно достаточно укрупненных статей, но для ответа на вопрос о калькуляции расходов необходимо иметь расшифровку по каждой статье расходов.

Немаловажный аспект любого бюджета — точность представленных в нем данных. По мнению Станислава Сможенкова (ОАО ВНИИРА), перед защитой очень полезно еще раз четко ответить себе на вопрос «зачем?» по каждой статье расходов. «И хотя при реализации проекта попасть «рубль в рубль» — крайне сложная задача, во многом зависящая от точности экспертных оценок и текущей рыночной ситуации, мы никогда не допускаем отклонений от бюджета более, чем на 5%», — констатирует Станислав Сможенков.

Польза языка

Один из основополагающих факторов успешной защиты ИТ- бюджета — его простота и прозрачность. «Я стараюсь донести до топ-менеджмента эффект от того или иного проекта на максимально простом, человеческом языке. Естественно, если необходимо, всегда нетрудно уточнить какие-то цифры в пояснительной записке, но самым важным я считаю описание тех новых возможностей, которые предоставит компании каждый конкретный проект. При этом расчет эффективности должен выполняться на уровне ИТ-директора, тогда как на уровень топ-менеджмента должен выходить лишь сухой остаток — «это нам надо»», — комментирует Иван Козлов (ГК «Мется групп»).

Алексей Затопляев (торговая сеть «Бауцентр») соглашается с коллегой в том, что главное для защиты бюджета любого проекта — четко сформулировать его цели, задачи и их решения. «Если «картинка» нарисована убедительно, то бизнес, как правило, уже сам принимает решение, насколько она ему нравится. Задача ИТ-директора эту картинку нарисовать настолько полно, чтобы вопрос о необходимости тех или иных инноваций бизнес задал себе сам и был в состоянии на него ответить», — подчеркивает Алексей Затопляев.

Проверка на дороге

Согласованный бюджет того или иного ИТ-проекта с топ-менеджерами плох тем, что его впоследствии необходимо соблюдать. В разных компаниях предусмотрены различные процедуры контроля проектных затрат, но все они обычно апеллируют к плановому документу, утвержденному руководством компании. При этом частота проверок может колебаться от месяца до года. «В нашей компании финансовая служба анализирует выполнение бюджета проектов, в том числе по направлению ИТ, при подведении итогов работы каждого квартала», — рассказывает о сложившейся практике в ГК «Утконос» Дмитрий Сытин.

Помимо регулярных проверок, бюджет любого проекта может периодически подвергаться корректировке, однако чем крупнее предприятие, тем обычно более забюрократизирована эта процедура. Так, по словам Сергея Горшенина, начальника управления информационных технологий и телекоммуникаций ОАО «Светлана», в его компании все изменения в бюджет, не предусмотренные при формировании годового плана, вносятся только на основании служебных записок от руководителей подразделений, после согласования с вышестоящим руководителем и первым заместителем генерального директора по экономике, финансам и управлению активами. По результатам принятых изменений один раз в полгода, не позднее 25 июня, CIO производит корректировку годового бюджета: она согласовывается с первым заместителем генерального директора по экономике, финансам и управлению активами, а также с начальником финансового отдела и начальником отдела бюджетного управления, и после этого утверждается генеральным директором.

Прогноз эффекта

Оценка эффективности инвестиций в ИТ всегда должна начинаться с прогноза еще на стадии утверждения любого проекта. При этом Олег Вайнберг (сеть супермаркетов цифровой техники «Кей») настаивает, что как таковых ИТ-проектов в бизнесе быть не может — бывают бизнес-проекты, в которых используются информационные технологии. Даже если ИТ-служба меняет серверы и инфраструктуру, это все равно бизнес-проект, потому что его цель — чтобы бизнес либо получил больше доходов, либо понес меньше расходов. «Мы прогнозируем результаты конкретного проекта вместе с руководителями бизнес-подразделений, на благо которых направлен этот проект. Получив их представление о планируемом эффекте, я вношу свои предложения, мы это обсуждаем и приходим к коллегиальному решению», — отмечает Олег Вайнберг.

Однако, по словам Ивана Козлова (ГК «Мется групп»), как правило, проекты с использованием ИТ по своей сути инновационны и очень индивидуальны. Поэтому зачастую эффект от их реализации не может быть предсказан в деньгах или других абсолютных величинах: к примеру, очень сложно измерить конкретную выгоду от улучшения управляемости и прозрачности бизнес-процессов.

Для упрощения прогнозирования эффективности проектов Дмитрий Сытин (ГК «Утконос») рекомендует разделять их на две группы: те, результат от которых можно посчитать в деньгах, и все остальные. К первой группе обычно относятся проекты по авоматизации, направленные на сокращение затрат (в частности, централизация печати документов) или на увеличение доходной части бюджета компании (скажем, система целевого маркетинга). «Остальные проекты, носящие инфраструктурный или организационный характер, я обычно не оцениваю в денежном выражении, а ищу иные эффекты, поскольку обычно такие проекты оказывают лишь косвенное влияние на финансовые показатели компании и рассчитать их крайне сложно», — констатирует Дмитрий Сытин. По его словам, прогнозирование и оценка результатов таких проектов обычно носит весьма субъективный характер и во многом зависит от степени понимания сути того или иного проекта должностными лицами, утверждающими бюджет.


Цитаты:

Цитаты:

Олег Апанасик, член "SPb CIO Club": «До запуска проекта очень сложно точно оценить расходы, связанные с закупкой материалов, оборудования и услуг контрагентов. Поэтому на начальном этапе такие затраты попадают в предварительный бюджет по методу экспертной оценки, а затем уточняются по мере проведения тендеров и переговоров с контрагентами».

Олег Вайнберг, ИТ-директор сети супермаркетов цифровой техники «Кей»: «Никакие ИТ-проекты не делаются просто потому, что CIO так захотел. А результат любого проекта, прямо или опосредовано, должен проявиться в отчете о прибылях и убытках».

Иван Козлов, директор по ИТ, Россия, ГК «Мется групп»: «Небольшие проекты могут быть согласованы локально на уровне завода, то есть мной, более крупные согласуются на уровне дивизионов, а самые крупные, стратегические — на уровне штабквартиры в Мадриде».

Дмитрий Сытин, заместитель генерального директора по информационным технологиям и инновационному развитию ГК «Утконос»: «В рамках любого ИТ-проекта нужно искать бизнес-заказчика внутри или вне компании — в этом случае защитить бюджет проекта будет гораздо проще».

Алексей Затопляев, ИТ-директор торговой сети «Бауцентр»: «Я для себя считаю наиболее действенным инструментом расчета эффективности инвестиций в ИТ пресловутую удовлетворенность пользователей. Если в результате пользователи довольны, значит, проект успешен».

Станислав Сможенков, начальник службы информационных технологий ОАО ВНИИРА: «Если исходные данные представляются несистемно, нечитаемо или с избыточной детализацией, в этом случае на пути согласования ИТ-бюджета могут возникнуть дополнительные препятствия».

Сергей Горшенин, начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций ОАО «Светлана»: «Пояснительная записка к консолидированному ИТ- бюджету является одним из основных документов, подтверждающих легитимность затрат в текущем году в области информационных технологий и телекоммуникаций. В среднем такой документ может содержать более 100 страниц расшифровок по каждой статье бюджета, а также вспомогательных страниц и методик расчета, использованных для его составления».

Другие публикации