Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Всеволод Кузьмич, Директор по ИТ сети гипермаркетов «Лента»: «Ориентироваться на «героев» нельзя, нужно выстраивать работающий «на бизнес» коллектив»

01.10.2012

В рамках рубрики «CIO/Управление ИТ», которую редакция spbIT.ru реализует совместно c петербургским клубом ИТ-директоров SPb CIO Club, мы представляем «Мнение CIO» – директора по ИТ компании «Лента» Всеволода Кузьмича. Он рассказал о нынешней ситуации с ИТ-кадрами, о принципиально разных трудовых коллективах, а также о том, где готовятся ценные кадры для успешных команд ИТ-подразделения.

Сейчас на кадровом рынке наблюдается некоторый избыток специалистов по ИТ, но практика многих проведенных собеседований показывает, что технологии уже стали слишком сложны, чтобы ИТ сообщество в своей массе могло за ними угнаться. Как правило, даже перспективные сотрудники с хорошим потенциалом без внешней мотивации достигают определенного уровня, находят свою нишу и перестают расти. Хорошо, если этот уровень высок, но чаще всего это уровень - лишь чуть выше среднего. Профессионалов, способных глубоко исследовать комплексные технические вопросы, предложить продуманное решение и взять на себя ответственность за его реализацию – по-прежнему мало. На рынке труда представлено множество резюме руководителей проектов, среди которых мало зрелых управленцев, способных успешно справляться со всем многообразием ситуаций, возникающих в реальной жизни. Многие думают, что проект – это диаграмма Ганта, забывая про главное – мотивацию, вовлечение людей и управление рисками.

Подобная ситуация на кадровом рынке не нова. Но на фоне усложнения технологий, ускорения ритма жизни и постоянно повышающихся требований бизнеса складывается закономерная ситуация: при возникновении «неподъемных» задач «неразрешимых» проблем коллектив останавливается и начинает ждать героя, человека извне, который придет и волшебным образом все решит. Не буду комментировать, есть ли в этом так сказать заслуга руководителя и как из подобной ситуации выходить. Интереснее то, что сочетание корпоративной культуры, личности руководителя и исходно заложенных внутрикомандных отношений в разных компаниях приводит к созданию совершенно разных коллективов.

kuz.jpg 

Директор по ИТ сети гипермаркетов «Лента» Всеволод Кузьмич



Так, в российском центре разработки LG Electronics мне довелось строить команду «с нуля», и благодаря сильной поддержке материнской компании и директора нашего Центра за 7 лет сложился действительно блестящий коллектив из 70-ти человек. Наша ИТ-команда стала одной из лучших в своей предметной области, что подтверждается международными успехами, патентами, признанием наших решений на высочайшем уровне в консорциумах других иностранных компаний. Текучесть кадров при этом была близка к нулю.

Есть и абсолютно другие коллективы, с внутренне демотивированными сотрудниками, незаинтересованными в продуктивной работе, которые привыкли к тому, что стабильная зарплата им гарантирована всегда. При этом в организации могло вообще ничего не происходить годами. Люди в таких фирмах занимаются только псевдополезной операционной деятельностью, считая это нормой.

Подобная демотивированная работа приводит к тому, что организация вдруг оказывается «за бортом» происходящих вокруг событий.  Это предприятие становится никому не нужным - ни как актив, ни как бизнес, поскольку не представляет собой никакой инвестиционной ценности. Коллективы там очень тяжело управляемы, мотивировать их невозможно. В подобных организациях лучше не работать, а потрудившихся там людей - в свои коллективы не брать.

Другой пример – консалтинг. Любая крупная консалтинговая компания – это, в первую очередь, кузница кадров. Специфика деятельности состоит в том, что проекты, а значит и прибыль компании, и премии сотрудников, делаются «в полях», у клиентов. Отсюда постоянные командировки, очень интенсивная работа. Текучка персонала обычно высока - 20-30 процентов в год, но при этом люди очень мотивированы, много работают и быстро растут - и как профессионалы, и как управленцы. Правда, известна и негативная сторона такого быстрого роста – 1-2 года напряженной работы многих приводят к выгоранию. Но «за одного битого двух небитых дают», и получивших закалку и богатый жизненный опыт в подобных организациях людей очень выгодно брать на работу в стабильные и сильные коллективы.

У нас сейчас трудится несколько сотрудников консалтинговых компаний. На них можно полностью положиться и доверить серьезные направления деятельности. Эти люди очень самостоятельны, не требуют опеки, им достаточно обозначить требующую решения задачу, и через очень короткое время они приходят с готовыми предложениями. И в этом главная ценность самостоятельных сотрудников.

Обычно ставящий задачу руководитель прекрасно понимает, в чем суть проблемы, и каким образом ее нужно эффективно решать, но он абсолютно не должен тратить на нее свое время, для этого и существуют подчиненные, коллективы и организации. Отдельные личности, способные показать мастер-класс коллегам и подчиненным, безусловно, разнообразят коллектив, но с точки зрения развития организации делать ставку на таких специалистов – тупиковый путь. Ориентироваться на «героев» нельзя, нужно создавать и выстраивать работающую команду, которая должна быть готова к любым задачам.

Другие публикации