Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Коробка ограничений, или ИТ без информации

25.08.2013
В этом году на конгрессе Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров «Белые ночи» присутствовал один необычный участник. Перед российскими CIO выступил автор бестселлера «Чего бизнес хочет от ИТ», известный консультант по стратегическому управлению информацией Терри Уайт (Terry White). В перерыве между заседаниями он дал интервью нашему изданию.

Терри, вопросы, которые я вам предложу, волнуют ИТ-сообщество всей России. Как вы оцениваете эволюцию ИТ за последние 20 лет?

Сначала немного о жизненном цикле технологий внутри компании. В 1987 году вышла книга «В сердце машины», где утверждается, что роль ИТ меняется. Вкратце фабула такова. Вы начинаете с автоматизации, затем идете к информированию, и последний этап – преобразование. Проблемы, которые я вижу на этом пути, даже здесь, на конгрессе, сосредоточены вокруг автоматизации. В 1993 году Питер Друкер очень тонко заметил, что айтишники не занимаются информацией, они занимаются исключительно технологиями и именно поэтому перестанут вскоре быть героями своих компаний, а останутся в них на позиции наблюдателей, пребывая несколько в стороне от основной темы бизнеса. То бишь, возвращаясь к жизненному циклу в ИТ, если ограничиваться только автоматизацией, мы не выживем. Сторонняя компания может внедрить все необходимые технологии в вашу компанию лучше, чем домашние айтишники. Я пытаюсь сказать, что в последнее время роль ИТ сужена до понятия «автоматизировать быстрее, лучше, дешевле, чем партнеры по рынку, чем конкуренты». Мы все еще находимся внутри замкнутого периметра автоматизации. В прежние времена ИТ-отделы были остро востребованы, бизнесу требовались люди, которые разбираются в технологиях. Облачные же сервисы не позволяют следовать старым правилам и ставят перед нами другие задачи. Если мы посмотрим на этапы эволюции, на те виды специалистов, которым удалось выжить в этой переделке, то увидим, что ИТ – это сфера узких знаний. Это не общие вопросы. Я имею в виду, что все тренды, которые мы сегодня наблюдаем, это некий астероид, который вот-вот врежется в ИТ.

И чего же тогда ожидать в ближайшие пять-десять лет?

Мы по-прежнему называем ИТ-департамент отделом автоматизации. Нужно менять сознание руководителей этих служб. Мы не акцентируем слово «информационные» в аббревиатуре ИТ. Мы сконцентрированы на технологиях. Мы больше заинтересованы в результативности технологий, нежели в самих технологиях. Те, кто не собирается меняться, вынуждены будут уйти со сцены. Через пять лет 20% всех ИТ-отделов изменятся до неузнаваемости – они станут работать совсем по другим правилам. 60% ИТ-отделов, которые не смогут кардинально измениться, сдадут свои правофланговые позиции и будут выполнять только функции поддержки. То есть перестанут быть партнером бизнеса и продолжат игру на второстепенных ролях. А 20% исчезнут полностью. Если вы хотите оказаться в оставшейся 20%-ной горстке главных героев происходящего, вам нужно полностью пересмотреть систему своих ценностей. И в первую очередь спросить себя: «Для чего я существую?», «Какова моя роль?» «Какую цель я пытаюсь достичь?», «Кто мои друзья?». Все эти вопросы должны быть теснейшим образом связаны с бизнесом компании.

Недавно у нас проходил аналогичный форум «Университет будущего», где мы обсуждали проблемы ИТ-образования. Многие участники говорили, что в скором времени вузы не будут готовить ИТ-специалистов в чистом виде – специальность будет называться «ИТ в финансах», «ИТ в медицине» и т. д. Так же как иностранный язык у переводчиков: английский, испанский… Уже сегодня мало где нужны просто ИТ-специалисты. Что вы думаете по этому поводу?

Когда мы говорим об эволюции, мы подразумеваем развилку. Конечно, айтишники и в будущем останутся. Но это, повторяю, будут уже специалисты для бизнеса. То есть то, о чем вы говорили: «ИТ для здравоохранения», «ИТ для финансов», «ИТ в производстве» и т. д. Люди, которые работают в компаниях, будут на 60% бизнес-ориентированными, при этом они будут хорошо знакомы с технологиями. Обладать достаточными знаниями, чтобы решать вопросы бизнеса. Применять технологии исходя из конкретных бизнес-задач.

Вы хотите сказать, мы покупаем не дрель, а дырки?

В модели, когда айтишники занимаются бизнес-задачами, они и решают, где именно нужны эти дырки. Если говорить о ERP, я сейчас вижу многих людей, кто готов купить молоток, отвертку, дрель, болты, потому что они не понимают сути бизнес-проблемы. Они  пытаются купить нечто, решающее весь спектр задач, некую волшебную кнопку. Но ведь если какое-то серьезное решение, какая-то вещь выглядит простой, значит, этому предшествовала большая умственная работа, направленная как раз на то, чтобы она стала простой. Все гениальное просто. Вот я сейчас работаю с CIO именно с целью сделать дырки в правильных местах. Вот и все. Здание, в котором мы сейчас находимся, тоже очень простое, но для его строительства понадобился труд многих специалистов, каждый из которых дока в своей специфике. Скажите, в чем назначение вашего бизнеса?

Зарабатывать деньги. Как в любом бизнесе.

Покажите мне хотя бы одного ИТ-специалиста, у которого в контракте записана обязанность повысить доходы бизнеса. Проблема, как обычно, имеет два аспекта. С одной стороны, бизнес-люди сажают айтишников в коробки, ограниченные только применением технологий. Но, если вернуться к примеру со зданием, архитектор не нужен, когда здание уже построено. Таким образом, с другой стороны, скоро бизнес тоже скажет, что ему не нужны просто технические специалисты. Уровень понимания бизнесом ИТ растет. Меняются его представления, где он хотел бы видеть айтишников. Так что участники вашего форума правы: традиционные ИТ-специалисты будут все меньше востребованы бизнесом, так как они не решают задач, которые ставит рынок. В этом и заключается парадокс. С одной стороны, бизнес сам посадил ИТ в коробку ограничений, с другой – требует, чтобы сейчас ИТ вышел из этой коробки и начал решать бизнес-задачи. Мое мнение: срок трансформации – пять лет, начиная с сегодняшнего дня. Причем этот прогноз для всех. И для России. В эпоху Интернета, социальных сетей информация распространяется стремительно. Российские топ-менеджеры видят, что происходит в других странах.

Бытует мнение, что модные нынче облака – не более чем раздутый маркетинговый пузырь. Якобы ИТ-компании сами их придумали, чтобы вернуть инвестиции, вложенные в инфраструктуру тех же ЦОДов.

ИТ-компании создали «облачные» предпосылки, когда задумались о собственных дата-центрах. Закупили всю необходимую инфраструктуру и говорят: «О! Мы можем теперь делать частные облака!» Когда мы говорим о вендорах, нужно понимать, что облако – это комбинация в ЦОДах железа, приложений, сетей, безопасности, управления процессами. Ни одна компания, обладающая дата-центром, не скажет: «Я могу сделать облако». Частные облака – это не пузырь, это действительно оправдание расходов на инфраструктуру. Давайте посмотрим в другую сторону. Как выглядит модель предоставления облачной услуги? По запросу. Платишь только за то, что используешь. Масштабируемость. Постоянное развитие. Не является балансовым активом предприятия. Безопасность. Я не видел ни одного частного облака, которое бы соответствовало этой модели.

Рискну поспорить. В начале года я беседовала с одним из топ-менеджеров известной вендорской компании. Он утверждает, что на Западе и в США бизнес не станет передавать критически важные данные в публичное облако.

Согласен. Но! Давайте обсудим, что такое критические данные. Зачастую в этом вопросе нет единого понимания. Есть сотни терабайт информации, и совсем не нужно все это размещать в облаке. Разговаривая с директором ИТ-департамента полиции одного из европейских государств, я поинтересовался, какой процент данных у них считается критическим, то есть объем данных, которые никто и никогда не должен видеть. Оказалось, что всего 5%. И в этом проблема. Айтишники не слышат слова «критический» в сочетании «критически важные данные». Они слышат только слово «данные», поэтому и закладывают в хранилища сотни терабайт, а защита на самом деле нужна лишь для 5%.

Мне понятно, почему наши ИТ-специалисты стараются огородить забором все свои данные. В других странах провайдер будет отвечать по SLA, а у нас – нет.


Я понимаю, что в России все может быть иначе. Кто-нибудь структурировал данные? Определял, что из них критично, а что нет? ИТ до сих пор представляют собой НЕ-бизнес. А я не устаю повторять, что ИТ – это бизнес и айтишники должны принимать бизнес-решения. Первое – структурировать данные. Я уверен, что этим должны заниматься ИТ-специалисты. Несмотря на то что бизнес полагает эту задачу технической, а ИТ-департамент упорно твердит, что это задача бизнеса. Если айтишники позиционируют себя партнером бизнеса, они должны взять на себя эту ответственность. Решить, что является критически важным, а что нет. Второе. Многие компании в аналогичной ситуации хранят свои терабайты  где-то на стороне. У них нет процесса резервного копирования, у них есть резервное захоронение: они раз в неделю берут данные и хоронят их на «складах» поставщиков услуг. Это увлекательный процесс.

Можно купить Oracle Exadata, правда его стоимость обойдется в годовой бюджет небольшого предприятия…

Что касается маленьких компаний, они должны делать бэкап только того, что изменилось. Или того, что критически важно. Зачем им Oracle Exadata?

Но если мы должны хранить лишь 5% информации, то архитектура для них будет золотая. Разумно ли это?

Храните 10%. Но не храните всё! Я могу найти всю информацию про вас, используя Google и другие поисковики. Зачем же это копить, если все есть в открытом доступе?

Популярная тема BYOD, обсуждаемая сейчас на всех конгрессах. На личных девайсах хранится важная информация и моей компании. Например, файл «Зарплата сотрудников». Как быть в случае потери или кражи такого устройства?
 

В США в некоторых компаниях информация с личных устройств дублируется на корпоративные серверы. Информация на ваших личных устройствах ограничена определенным сроком хранения. Потом она уничтожается. Компании хранят два типа данных: корпоративные, которыми сами управляют, и личные. Если телефон потерян, необходимо отправить СМС в свое ИТ-подразделение, и оно удалит все данные с девайса. У Apple эта функция встроена. Когда ты десять раз неправильно вводишь код, вся информация с устройства стирается. Так что ИТ становятся лучшими друзьями пользователей. Потому что пользователь знает: даже если он потерял свой гаджет, это не беда – весь «компромат» будет удален.

Как вы оцениваете влияние кризиса на CIO? В чем оно проявилось?

В мышлении. Шаг первый: СIO должен понять, что это действительно кризис. Шаг второй: CIO должен посмотреть на все элементы кризиса и обдумать свои задачи. CIO должен передать роль технического лидера CTO и сконцентрироваться на бизнес-задачах. По моему мнению, кризис не касается области технологий. Шаг третий: CIO должен сфокусировать внимание бизнеса на его основных задачах. Вот хороший пример. Что значила в 1999 году электронная почта для бизнеса? Огромный прорыв! Стало возможным обойтись без секретаря. Делать рассылки. Но это потребовало от руководства компаний определенного уровня технологических знаний, только так они могли начать пользоваться компьютером. Однако все это хорошо, если вы не почтовая служба. В противном случае значительная часть вашего бизнеса умрет в течение ближайших трех лет. Хорошие почтовые службы уже сейчас становятся логистическими компаниями и специализируются на перемещении грузов. Другие сосредоточились на выполнении заказов. Например, вы покупаете книгу на «Амазоне», и вам на всей цепочке поставки предоставляют услугу информирования о состоянии вашего заказа. Так электронная почта изменила роль почтовых служб по всему миру.

Считаете ли вы, что развитие ИТ-архитектуры идет по спирали: повторяются те же принципы, но уже на новом уровне осознания?

Да. Но это неправильная спираль. Это технологическая спираль. А где бизнес-спираль? Архитектура необходима, но это должна быть бизнес-архитектура. Только она дает срез бизнеса. Существует много архитектурных моделей. Они помогут вам обнаружить «слепые пятна», узкие места в бизнесе. Одно такое «слепое пятно» – бизнес-процесс. У вас могут быть самые лучшие кадры и самые передовые технологии, но если процессы не налажены, ничто не сработает. Еще одно «слепое пятно» –информация. Не данные, а информация! ИТ-специалисты говорят, что их задача – правильно держать трубу, по которой идет информация: разворачивать ее в нужном направлении, делать шире или уже. Но самой этой информации они никогда не касаются. На Западе финансовые директора часто становятся генеральными директорами. Почему? Они видят отчет, в котором обозначено, что в таком-то регионе продажи упали. Они встают и идут разбираться, что там случилось. А айтишники, если вдруг увидели падение продаж, говорят: «Надо кому-нибудь показать отчет». Как библиотекари: сидят среди множества книг, все аккуратно пронумерованы, но они никогда их не читают.

Знакома ли вам ситуация, когда собственник – совет директоров – требует одного, а CEO другого? Ваши рекомендации CIO в данном случае.

Маркетинг, финансы, генеральный директор – каждый хочет своего, тянет одеяло в свою сторону. Кроме того, у каждого руководителя свой уровень власти в организации. Например, директор по маркетингу, а это всегда значимая фигура, заявляет: «Хочу эту штуку. Мне наплевать, сколько она стоит». Способ справиться с этим – стать реальным CIO, а не начальником отдела автоматизации. Успешные CIO имеют вес в бизнесе. Они могут разговаривать с любым «генералом» компании на одном уровне. Пока у вас не выстроены «весовые» отношения, никакие информационные системы не помогут. В одной компании мы внедрили очень сильную информационную систему, напрямую связанную с бизнес-стратегией. И она абсолютно бесполезна – из-за отсутствия понимания внутри бизнес-менеджмента.

Как будет выглядеть обновленный ИТ-отдел в вашем понимании?

В первую очередь он не будет называться ИТ-отделом. Потому, что «И» в этой аббревиатуре отсутствует – информацией в нем никто не занимается. Называться он будет «отдел прикладных конкурентных технологий», а 60% его задач будет состоять в применении новых технологий в бизнесе. Сейчас большинство функционала дорогих систем не используется. Например, SAP: вы платите за 100% его возможностей, а в лучшем случае используете 30%. Я считаю, что нужна технология «применения ценностей», чтобы использовать ту или иную систему в полном объеме и параллельно думать о том, где и как ее еще можно применить, помимо круга нынешних задач. Это относится к прикладному характеру технологии. Теперь о конкурентных технологиях. Когда вы смотрите на большие данные, на облака, на социальные сети, вы анализируете, чем они могут помочь вашей компании, что вы можете придумать такого, чего никто до вас не придумал. Кстати, в краудсорсинге как раз широко используется привлечение сторонних исполнителей для решения задач конкретной компании. У меня есть знакомый, руководит ИТ-отделом, они делают приложения. В его подчинении 20 сотрудников. А еще на него работают 2000 фрилансеров, но он им не платит зарплату – он отдает им часть прибыли от продажи приложений, которые они для него разрабатывают. Вот вам пример конкурентного отдела.

Какими навыками должен обладать CIO?

Сначала давайте посмотрим, как становятся CIO. Был программистом – повысили, стал CIO. Был администратором, проявил организаторскую жилку – назначили CIO. Отвечал за технологии – пора расти, будешь CIO. Какими качествами нужно обладать, чтобы не просто называться, а по-настоящему быть ИТ-директором? К сожалению, собственники бизнеса зачастую видят своего CIO как начальника управления автоматизации. До тех пор пока кресло CIO у нас занимают технологи, ИТ-бизнес не увидит кризиса.

Книга «Чего хочет бизнес от ИТ» написана десять лет назад, но до сих пор бьет рекорды популярности. Как вы можете объяснить феномен подобного долгожительства в такой быстро меняющейся отрасли, как ИТ?
Задайте мне этот вопрос лет этак через десять.

Редакция благодарит Марианну Крель за организацию интервью
Автор: Ольга Попова


Источник: IT Manager

Другие публикации