Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Вырасти, но не утратить единства

14.03.2006

Любой ИТ-директор задается вопросом - как в условиях роста ИТ- подразделения сохранить его работоспособность, не потерять командный дух, найти новые, эффективные правила его работы и выстроить организационную структуру. Своими мнениями на эту тему с нами поделились представители Санкт-Петербургского клуба CIO SPb.


В круглом столе принимают участие:
Кирилл Соловейчик, первый заместитель генерального директора, ОАО "Ленполиграфмаш"
Максим Белоусов, директор по ИТ фармацевтического холдинга "Аконит"
Константин Старовойтов, технический директор ЗАО "Транссервис-Связь", начальник отдела ИТ холдинга "Петербурская топливная компания"
Николай Бутусов, начальник отдела ИО завода им. В. Я. Климова
Радомир Ершов, директор по развитию бизнес-процессов холдинга "Полиграфоформление"
Дмитрий Никитин, начальник информационно-аналитического отдела ОАО "Каравай"
Андрей Лавров, директор по ИТ ОАО "Армалит-1"
Николай Крачун, ИТ-менеджер Санкт-Петербургского филиала "Моторола ЗАО"
Вячеслав Генеральский, руководитель группы бизнес-приложений департамента ИТ группы компаний "Евросиб"
Дмитрий Каневский, начальник отдела информационных систем ЗАО "НПО Экрос"

Intelligent Enterprise: Какие проблемы возникают при росте ИТ-подразделения? Например, при активном росте первоначально маленького ИТ-отдела, в котором преобладают "тусовочный" дух и неформальные отношения…

Кирилл Соловейчик: Так как ИТ-отдел является подразделеним компании, я считаю, что его рост моделирует развитие всей компании в целом. Сначала в нем работает несколько человек, существует неформальная атмосфера и нет жесткой регламентации функций и задач, а в процессе роста, структурирования и формализации работы ИТ-отдела должностные обязанности сотрудников становятся более четкими и может происходить определенная потеря неформального духа. Если в небольшом коллективе каждый сотрудник многофункционален, то с появлением должностных инструкций усиливается специализация. И проблемы при этом появляются те же, что и при росте самой компании, только на другом уровне.

Константин Старовойтов: Так бывает не всегда. Например, мой ИТ-отдел рос с одного человека до пятнадцати, из которых десять находятся в параллельном подчинении (отдельно компьютеры и связь). "Тусовочного" духа у нас изначально не было - даже когда в отделе работало всего двое, у нас существовало четкое распределение обязанностей. Мы были единой командой, однако с ростом количества людей командный дух теряется. Уже сейчас мы наблюдаем явления, когда люди внутри ИТ-отдела плохо между собой взаимодействуют, это можно сказать, например, о программистах и сотрудниках HelpDesk. Пока начальник не скажет, что надо вместе решать какой-то вопрос, даже видя, что у соседа проблема, самостоятельно решать ее вместе сотрудники не пытаются.

Николай Бутусов: На мой взгляд, "тусовочный" дух в коллективе не зависит от количества сотрудников.У меня есть опыт работы как в большом ИТ-отделе, так и в маленьком, который создавался с нуля. В первом случае в компании была большая структурированная ИТ-служба, но атмосфера "тусовки" там преобладала надо всем, и из-за этого ИТ-служба просто перестала нормально функционировать. Люди приходили на работу, чтобы пообщаться, послушать музыку, иногда работали. А ведь это было несколько десятков квалифицированных ИТ-специалистов, и в свое время они сделали серьезный рывок, вывели ИТ-службу на определенный уровень, а потом профессионально "уснули". 

Второй случай -- когда мой ИТ-отдел рос с нуля до семи человек, но мы стремились к взаимозаменяемости, правильной организации работы и без всякого "тусовочного" духа слаженно и эффективно работали; мне практически приходилось задавать только общую стратегию, все остальное люди делали сами.

Дмитрий Каневский: ИТ-подразделение в компании росло с нуля до серьезной ИТ-службы, в которую входят и ИТ-сотрудники филиалов. Собственно рост ИТ-подразделения совпадал с ростом компании. Я считаю основной проблемой экстенсивного роста разделение обязанностей между сотрудниками, закрепление за каждым четких зон ответственности. Например, зачастую появляются зоны смешанной ответственности, где ответственными могут быть несколько сотрудников (а в итоге - никто) или , скажем, "ничейной" ответственности. Эффективное управление крупной компанией без ИТ сейчас невозможно. Но при более тесной связи бизнеса и информационных технологий растут требования к работе ИТ-отдела, что делает необходимым расстановку приоритетов в работе, регламентирование сроков, контроль за выполнением работ, а также анализ инцидентов (отклонений) от регламентированных сроков работ - "разбор полетов" и корректировка регламентов. При этом при формализации работы необходимо сохранять "командный дух", когда каждый может внести свои предложения по улучшению работы отдела, конструктивно критиковать работу других, когда идёт коллегиальное обсуждение проблем, затрагивающих работу всего отдела, и их решения. При организации работы необходимо прежде всего требовать достижение результата, а не тусовки, в которой ни одно решение не доводится до конца и развитие идет спонтанно, без стратегии (плана работ на один-два года)


Дмитрий Никитин: Я думаю, что проблемы роста ИТ-отдела во многом зависят от причин этого роста. Если просто увеличивается количество компьютеров и растет ИТ-инфраструктура, это одна ситуация. Если же возникает необходимость в качественном изменении бизнес-процессов, внедрении нового ПО, то это уже ситуация совсем другая. В последнем случае огромную роль играет выбранный путь развития - адаптация существующего ПО сторонних фирм (например, внедрение Axapta, "1С") или необходимость собственных значительных разработок. Естественно, что чаще всего происходит нечто среднее. Очевидно, что проблемы ИТ-отдела и их решение в каждом конкретном случае могут быть совершенно различны.

Андрей Лавров: Рост ИТ-отдела ОАО "Армалит-1" в большей степени был связан с освоением новых направлений деятельности и в меньшей - с увеличением объема работ.
Мне пришлось столкнуться с реструктуризацией ИТ-отдела, когда планомерный рост происходил в результате слияния нескольких разрозненных подразделений - вычислительного центра, бюро автоматизации технологической подготовки производства и бюро копировально-множительной техники. Специфика нашего предприятия состояла в том, что в ИТ-отделе, с одной стороны, оказались люди пенсионного и предпенсионного возраста (вычислительный центр), а с другой - студенты, молодые специалисты (бюро автоматизации). Как ни странно, именно такой возрастной состав позволил нам успешно объединиться благодаря взаимной передаче опыта. 

Главной сложностью при росте ИТ-отдела я считаю вхождение нового человека в коллектив, особенно в период испытательного срока.

Что касается неформальных отношений в коллективе, то действительно в тех подразделениях, которые объединялись в одно, до реструктуризации существовали маленькие "царства" из трёх-четырёх человек, причем необязательно лидером в них был начальник. В ходе реструктуризации эти мирки были вынуждены объединиться в единый коллектив с жестким иерархическим управлением. Что интересно - в форс-мажорных обстоятельствах эти мини-команды начинали работать вместе, несмотря на то что должностные обязанности в явной форме этого не предполагали. Но хорошо это только в исключительных случаях, в обычной работе все должно быть в соответствии с субординацией.

Максим Белоусов: Я бы разделил рост ИТ-отдела на три вида. Функциональный рост по схеме "новая функция -- новый сотрудник". Процессный рост - когда для выполнения той же функции нужен еще один сотрудник; хотя сама компания и не растет, но требуется повышение эффективности и прозрачности работы ИТ-отдела. Третий вид роста - структурный, когда в подразделении появляются новые уровни управления. В целом в ИТ-службе сложно расширять функциональность, не увеличивая числа людей; это связано с тем, что сейчас специализация ИТ-сотрудников становится все больше, и один специалист просто не может выполнять задачи вне его компетенции. 

Рост ИТ-подразделения в моей компании выявил несколько проблем. Внутри отдела произошло разделение на "кланы" - службы поддержки ПО и поддержки ИТ-инфраструктуры. Они начали фактически бороться между собой методом "футбола", когда люди перекидывают проблему от одного к другому и руководству сложно локализовать ее и понять, кто же все-таки должен заниматься ею.
Еще одна проблема роста - так называемый "любимый специалист". Все сотрудники компании общались с каким-то человеком в ИТ-отделе, который решал их проблемы, и они не хотят от этого отвыкать. С ростом ИТ-отдела изменяется его структура, но люди продожают бегать к связистам с вопросами в области ПО, они обращаются к ИТ-директору, хотя есть Call-центр. Я уже год борюсь за то, чтобы работники компании не обращались напрямую к специалистам ИТ-отдела и не отвлекали их от тех зон ответственности, которые для них определены в новых условиях работы. При этом в маленьком ИТ-отделе специалисты привыкли "бегать", потому что все надо быстро успеть сделать. В большом отделе появляется медлительность, так как сотрудникам, оказавшимся в новых условиях работы, труднее координировать свою деятельность самостоятельно. Реакция отдела на проблемы становится не такой быстрой, и бизнес этим может быть недоволен. К сожалению, полностью эту проблему решить можно только увольнением старого состава людей. Легче уволить человека, нежели переучивать его работать по новым правилам. Но увольнение приводит к другим негативным последствиям: уходят люди, которые знают инфраструктуру или ПО, и на ввод новых сотрудников тратиться очень много времени. Соответственно на определенный срок сопровождение ИС и инфраструктуры становится некачественным.

Хочу отметить и то, что расти надо с учетом масштабируемости. Наша компания выросла в полтора раза, но мы пока справляемся и не увеличиваем еще больше численность ИТ-отдела. В соответствии с нашими планами этого резерва хватит еще на год-полтора. Это оказалось возможным потому, что мы с самого начала предполагали такой рост бизнеса. Постоянно набирать новых сотрудников в ходе роста компании нам было бы трудно.

Радомир Ершов: Ит-отдел постепенно из мизерной службы эволюционирует в большой департамент и даже до выделенного вынутрихолдингового оператора. Это происходит в зависимости от того, что требуется компании. На мой взгляд, логическое завершение данного пути или средство повышения общей эффективности - аутсорсинг ИТ. Поэтому сейчас я столкнулся с ситуацией, когда у ИТ-подразделения сначала наблюдался рост, а потом вновь сокращение (по общему требованию бизнеса), и в связи с этим сервисы были выводенына аутсорсинг. Своих ИТ-специалистов у нас сейчас пятеро на предприятии с коллективом в 1500 человек. В этом случае меняется структура функций ИТ-подразделения: больше становится управленческих функций и меньше технических, специальных.

Николай Крачун: Я согласен с тем, что очень важно понять, какова причина потребности в росте ИТ-отдела. Главная проблема, с моей точки зрения, понять, откуда приходит эта потребность, и расти адекватно. Я говорю именно о внутреннем понимании ИТ-руководителя, зачем ему нужны дополнительные люди. Ведь далеко не всегда повышение требований к ИТ-подразделению со стороны бизнеса решается ростом числа ИТ-специалистов. 
Я согласен с тем, что в случае удачного роста развитие ИТ-службы кончается аутсорсингом. И очень важно как можно раньше понять, насколько реальна такая перспектива. Я знаю пример, когда у ИТ-службы был серьезный экстенсивный рост, затем с увеличением количества сотрудников начались мучительные попытки формализации работы, и когда наконец все это было выработано, поняли, что лучше отдать ИТ на аутсорсинг отдельной специализирующейся на этом фирме. Сколько сил было потрачено зря!

В ходе передачи ИТ на аутсорсинг перед руководителем ИТ-отдела встает проблема формирования ИТ-команды, которая остается на предприятии. Ситуация, когда рутинную работу будут выполнять специалисты со стороны, а "старые" ИТ-сотрудники станут фигурами с ключевыми компетенциями, опытом работы с пользователями и пониманием бизнеса всего предприятия, отличается от той, когда на эти ключевые позиции будут взяты новые ИТ-специалисты. В последнем случае новые специалисты должны быть очень высокого класса.


Intelligent Enterprise: Какие требования ситуация роста предъявляет к руководителю ИТ-отдела? Как сохранить управляемость ИТ-отдела? Какой стратегии руководитель должен придерживаться в обоих случаях? Какие ошибки он может совершить и как их избежать?

Вячеслав Генеральский: Основная проблема, когда растет бизнес, - постоянное "тушение пожаров". ИТ-отдел занимается вечным латанием дыр. При этом уровень ИТ-департамента далеко не всегда соответствует возросшим требованиям бизнеса компании. 

Мне кажется, руководитель ИТ-отдела в условиях роста подразделения должен заставить сотрудников думать и принимать решения в рамках собственной компетенции. Именно мыслить, а не просто выполнять то, что сказано и записано в регламенте. Даже на совещаниях для меня важно, чтобы сотрудники высказывали свое мнение по всем вопросам деятельности отдела, а не сидели, молча слушая своего начальника. В результате идеальной должна стать ситуация, когда начальник ИТ-отдела максимально занят решением вопросов стратегического характера, то есть все оперативные процессы выполняются без его личного участия, а за ним остается функция контроля и координации взаимодействия. В свое время я за полгода смог добиться, чтобы все оперативные функции выполнялись соответствующими ИТ-группами без постоянного жесткого управления сверху.

Николай Крачун: Основных требований к руководителю растущего ИТ-отдела, на мой взгляд, два. Это движение в сторону бизнеса во всех смыслах, чтобы лучше понимать бизнес, и переход от руководства инфраструктурой к руководству людьми. Он должен фокусироваться на управлении персоналом. 

ИТ-руководитель в этой ситуации может совершить две ошибки. Первая - неправильный выбор людей, например, попытка поставить технаря на место управленца либо привести стороннего менеджера, который не вписывается в коллектив. Вторая ошибка - неправильное деление ИТ-отдела на подразделения, которое скажется в будущем. 

Еще большей ошибкой является попытка в ходе роста ИТ-отдела "перерасти" корпоративную культуру всей организации. Скажем, если в компании в целом принято мелкое функциональное деление на группы по нескольку человек, а ИТ-отдел растет "плоско", не делясь на такие группы, это создаст проблемы. Я убежден, что ИТ-подразделение не может быть более "продвинутым" по уровню зрелости, нежели сам бизнес. А поддерживая командный дух ИТ-отдела, его руководитель должен понимать, что команда должна формироваться вокруг бизнес-задач, а не вокруг игры в боулинг в свободное от работы время.

Кирилл Соловейчик: Так как стратегия развития отдела ИТ неразрывно связана со стратегией всей компании, я считаю, что главной задачей ИТ-директора должно быть понимание направления развития всего бизнеса. Это сделает его работу максимально эффективной и адекватно соответствующей требованиям предприятия. Для руководителя ИТ-отдела очень важно также всегда находить общий язык с высшим руководством, так как зачастую не все менеджеры понимают роль ИТ в работе компании, равно как и сложную специфику самих информационных технологий.

Максим Белоусов: Согласен, руководитель ИТ-отдела прежде всего должен научиться представлять интересы ИТ-службы "наверху", научиться формировать команду, хорошо понимать зоны ответственности, как свои, так и подчиненных. Кроме того, очень важно обеспечить прозрачность работы отдела, её формализацию работы, а для этого создать четкие регламенты и правила. В процессе роста ИТ-отдела его руководителю важно иметь представление обо всей сфере деятельности своего подразделения, тогда он сможет создавать адекватные критерии оценки. Я считаю, что полноценный ИТ-руководитель - это не "выросший" айтишник, а в первую очередь менеджер и экономист.

Радомир Ершов: Я тоже считаю самой важной чертой ИТ-руководителя сопереживание бизнесу. Начальник ИТ-отдела должен быть технологическим инноватором, находить ИТ-способ решения новых бизнес-задач и обосновывать руководству компании необходимость сделать в это предложение инвестиции. Самое важное в процессе роста ИТ-отдела - помогать основному бизнесу достичь его целей. Правда, процесс этот двухсторонний, в этом случае встает вопрос о готовности руководства предприятия рассматривать ИТ не как вспомогательную, а как производственную функцию.


Дмитрий Никитин: Это правильно сказано. Но, на мой взгляд, при росте ИТ-отдела самое сложное для его руководителя -- научиться поручать другим выполнение тех функций, которые раньше он выполнял сам, прекрасно понимая, что сам сделал бы намного лучше. То есть необходимо научиться доверять, передоверять и четко позиционировать самого себя.


Николай Бутусов: Полностью согласен. В каком-то смысле ИТ-руководителю в первую очередь нужно "переступить через себя" и уйти от профессионализма в области ИТ к стратегическому управлению. Рано или поздно этому приходится учиться любому ИТ-руководителю, но забыть свои старые привычки бывает очень трудно.

Дмитрий Каневский: Главными задачами ИТ-руководителя, как и любого управленца, являются организация, планирование, контроль и мотивация. Очень важно с ростом ИТ-отдела делегировать полномочия и назначить заместителей, совместно с которыми и выполняется руководство. -Заместители должны решать некоторые задачи без участия начальника отдела, а также контролировать деятельность сотрудников. Это лидеры отдела, которые могут предложить свое решение задачи и организовать ее выполнение, отстоять свое решение в споре с начальником отдела. Я также считаю очень важным попытаться связать заработную плату сотрудников с аттестацией и отзывами о работе. Это поможет управлять рядовыми сотрудниками не только начальнику отдела, но и заместителям. То есть руководствоваться принципом -"как ты работаешь, какие о тебе отзывы, так и получаешь". Поэтому лично я - за "любимых специалистов". Если сотрудники компании выделяют отдельных работников ИТ-отдела, я считаю, что их необходимо поощрять. Важно не мешать этому взаимодействию - в таком случае выигрывает компания в целом и отдел ИТ в частности.


Intelligent Enterprise: Давайте поговорим об этом подробнее. Как с ростом ИТ-отдела изменяются требования к его сотрудникам? Каких сотрудников более всего не хватает? Каким образом появляются ИТ-менеджеры среднего звена? Можно ли "вырастить" ИТ-менеджера из вчерашнего сисадмина или необходимо привлекать новых людей?

Николай Крачун: Главные требования к сотрудникам растущего ИТ-отдела достаточно понятны - более узкая специализация и более формализованная деятельность. Поэтому не хватает прежде всего тех ИТ-специалистов, которые понимают процессные подходы к работе. Я считаю, что если мы берем в ИТ-отдел нового сотрудника, то, конечно, очень важны его базовые знания, обучаемость, но главное - соответствие корпоративной культуре отдела и компании. Научить в профессиональном смысле можно всему, но соответствие корпоративной культуре для растущего ИТ-отдела намного важнее.

Константин Старовойтов: Главную трудность для руководителя при росте ИТ-отдела я вижу именно в подборе нового персонала. Лично у меня при приеме на работу ИТ-специалистов проблема не в том, что можно получить недостаточно компетентного сотрудника, а в том, что, наоборот, ко мне может прийти человек, который явно может больше и стоит дороже. И для меня это большая опасность. Потому что если я беру того, кто стоит больше, и ему впоследствии предложат новую работу, то он все равно уйдет, а ведь мы вкладывали в него силы и время. И поэтому, с одной стороны, вроде бы и проще уволить старого сотрудника с его привычками, плохо совместимыми с новыми порядками в растущем ИТ-отделе, и нанять нового, который готов работать по любым установленным правилам. А с другой - с уходом старого сотрудника уходит и большой опыт, а гарантий, что новые ИТ-специалисты приживутся в подразделении, нет.

"Поднимать" кого-то из работающих сотрудников до уровня среднего звена внутри ИТ-отдела очень сложно. Когда мне нужно было из имеющихся сотрудников выбрать человека на должность руководителя проекта, я выбирал исходя не из его служебного положения, а по характеру, и главным было то, что он мог проявлять инициативу. Думаю, что девять работников из десяти хотят просто приходить на работу в 9.00 и уходить в 17.00, и лишь меньшинство людей способны, не имея прямой выгоды от прибылей бизнеса, брать на себя дополнительную ответственность за работу.

Кирилл Соловейчик: Когда руководитель встает перед проблемой нехватки кадров, у него обычно два выхода: либо постараться вырастить специалиста из числа своих сотрудников, либо нанять сотрудника со стороны. Как первый, так и второй способы имеют свои плюсы и минусы. Выбор зависит от многих факторов, а зачастую и от конкретной ситуации и всегда остается непосредственно за руководителем. 

Практика показывает, что многим предприятиям, особенно промышленным, в силу не очень высоких зарплат и специфики работы приходится вместо привлечения новых ИТ-специалистов на управленческие должности в ИТ-службе растить собственных. 
На своем опыте могу сказать, что управленца вырастить тяжело. Качество быть руководителем, на мой взгляд, больше личностное. По складу ума и характера для управления другими людьми нужно в первую очередь быть психологом, а также обладать многими другими незаурядными способностями. Большинство людей никем управлять не хочет в силу простого и понятного желания отвечать только за результаты своей работы. Поэтому процесс "выращивания" может завести в никуда - и специалиста потеряете, и менеджера не получите.

Андрей Лавров: Я хотел бы обратить внимание еще на одну особенность "выращивания" руководителей среднего звена в своем коллективе. Человек, который всегда видел ИТ-отдел только со своей функциональной позиции, участка, может не понимать принципы работы всего отдела в целом, то есть в этом смысле он окажется зашоренным. Мы пытались "дотянуть" руководителя бюро до менеджера среднего звена (начальника отдела) и столкнулись именно с этим. Кроме того, коллектив может не воспринять его как начальника - потому что совсем недавно это был их коллега. Я согласен с тем, что системного администратора или программиста нельзя сделать руководителем. Он либо был плохим программистом и будет хорошим начальником, либо наоборот. В то же время при появлении нового менеджера среднего звена, взятого со стороны, коллектив может объединиться против него, и в результате он будет просто не в курсе реальной обстановки в отделе. Хотя плюсы такого "внешнего" менеджера в том, что он, будучи не отягощен грузом устоев и традиций подразделения, может формализовать многие функции, увеличить прозрачность работы отдела. 
Еще хотел бы обратить внимание на то, что с ростом ИТ-подразделения сотрудники перестают быть незаменимыми. Если в отделе уже работает несколько десятков сотрудников, то незаменимых среди них нет, как это бывает, когда их трое или пятеро. И люди должны осознать изменение своей роли в отделе, а руководитель - готовить их к этой ситуации заранее.

Вячеслав Генеральский: Когда выдвигаешь на управленческие позиции "функциональщика" - это, конечно, риск. Я не согласен с коллегами в том, что сразу видно, способен ли он руководить другими. Заранее невозможно понять, как человек поведет себя в качестве руководителя. Поэтому вырастить своего специалиста и руководителя в коллективе без потерь - большее искусство.

Николай Бутусов: На мой взгляд, здесь все зависит от конкретного работника. У меня были случаи, когда люди поднимались на более высокую ступеньку служебной лестницы снизу, и я об этом не жалел никогда. Но у ИТ-руководителя должно быть чутье, ощущение, что этот человек "потянет". И вот когда видно, что в целом в отделе специалисты хорошие, но на управленцев они явно не тянут, тогда и встает вопрос о привлечении внешних менеджеров. Если же человеку на какой-то конкретной должности надо расти, а в силу своего характера дальше "вверх" идти он не может, его приходится увольнять. Здесь и вправду проще уволить и найти нового, того, кто будет соответствовать требованиям.

Дмитрий Никитин: Согласен. Если мы двигаем сотрудника в ИТ-отделе наверх, то в первую очередь это означает увеличение его ответственности. Ты отвечаешь уже не только за себя, но и за других, за выполненную ими работу. Есть люди, которые по природе являются индивидуалистами и не хотят брать на себя определенную ответственность, отвечая за других. У меня в отделе недавно были две попытки продвижения сотрудников на руководящие должности. Два года назад ко мне пришел новый сотрудник, я был настроен в его отношении очень скептически, а сейчас он стал одним из ключевых наших специалистов, вырос профессионально. Второй пример - менее удачный. Одного из наших сотрудников я выдвинул на руководящую должность. И хотя это способный ИТ-специалист, в новой должности работать он не смог. И, кстати, очень редко хороший айтишник не является индивидуалистом.

Дмитрий Каневский: Я считаю, что "снизу" - это нормальный путь руководителей среднего звена в ИТ-отделе. Это лидеры, которые выделяются среди сотрудников за счет своих личностных качеств. Они всегда есть в коллективе, надо только присмотреться. Сотрудник на пути к руководящей должности в коллективе должен пройти личностное развитие. Ведь речь прежде всего идет о самоорганизации, ответственности и ориентации менеджера на результат. Здесь для ИТ-директора, который хочет вырастить такого руководителя, очень важно терпение. Лидерские качества менеджера обязательно должны сохраняться. "Звездная болезнь" неприемлема.

Максим Белоусов: На своем опыте я убедился, что исполнитель никогда не станет руководителем. Сначала мне казалось, что воспитать можно любого. Я взял к себе в отдел человека, который был руководителем ИТ-службы небольшой компании, у него в подчинении было три человека, но он и сам, что называется, "с отверткой бегал". Казалось - это идеальный претендент на должность менеджера среднего звена. За год я передал ему много знаний, увеличивал поле его ответственности, но когда он наконец был поставлен на руководящую должность и мы начали требовать с него новых результатов - он не справился. Оказалось, что это был главным образом хороший исполнитель. 

Руководитель - человек, имеющий прежде всего лидерские качества, не профессиональные, а управленческие компетенции. Исполнитель тоже может быть дисциплинированным и ответственным, но если он не умеет принимать решения, не видит конечную цель своих действий, то он навсегда останется исполнителем. И перестроить такое мировоззрение, заставить человека принимать решения и отвечать за них - очень сложно. 

Недавно мы проводили анализ стандартного профессионального пути ИТ-директоров. Исследовали карьерный путь 150 человек. В итоге на 80% картина получилась такой. Один путь: программист - системный аналитик - бизнес-аналитик - руководитель проекта - руководитель проектного офиса - директор по ИТ (человек, определяющий стратегию развития информационных технологий). Второй путь: сисадмин - инженер-программист - системный инженер - руководитель службы техподдержки - руководитель отдела ИТ (решает оперативно-тактические задачи). Статистика показывает, что руководителя ИТ-отдела из сисадмина можно вырастить, но настоящего директора, то есть стратега, из него не получится. 

Тем не менее я не стал бы однозначно утверждать, что способность руководить определяется жестким набором качеств. У сотрудников есть и личные качества, и умения и навыки, и знания. Если внимательно проанализировать компетенции сотрудников ИТ-отдела, то окажется, что дисциплинированность, ответственность и умение планировать нужно и руководителю, и хорошему функциональному специалисту. Умение анализировать нужно как начальнику, так и исполнителю - ведь этот исполнитель может оказаться именно аналитиком. Знание микроэкономики вроде бы в первую очередь нужно руководителю, но и рядовым программистам - если они разрабатывают какое-то экономическое приложение. Поэтому каким-то четким набором характеристик руководитель не определяется.

Радомир Ершов: В связи с общим стремлением бизнеса к уменьшению управленческой вертикали подразделение ИТ само по себе иерархически тоже не может быть очень сильно вертикально структурированным; говорить о перспективах долгосрочного, многоступенчатого карьерного роста для его сотрудников не приходится. Дорога такова: специалист - руководитель группы (бюро) - потом заместитель ИТ-директора и наконец директор. Но даже в этих условиях людей можно поощрять и "выращивать".
При этом очень важно находить и подбирать сотрудников-энтузиастов, которые готовы расширять зоны своей ответственности без сильного повышения заработной платы - за интерес... То есть сотрудников с так называемым "патриотическим" типом мотивации, которые готовы работать на общее дело компании практически бескорыстно, повышая свой суммарный опыт, осваивая смежные области. Таких людей можно ставить на разные функциональные направления внутри ИТ-отдела, и на своем энтузиазме при поощрении руководства они удачно приходят на новое функциональное поле. Согласен я и с тем, что сотрудник с большим личным потенциалом способен перерасти и свой ИТ-отдел, и всю компанию. У меня был случай, когда я вырастил в отделе хорошего специалиста, но он нас "перерос" и пошел дальше в своих карьерных устремлениях. Такими, позволю себе сказать, учениками, хотя это и реальная потеря для ИТ-отдела, можно только гордиться.

Источник: Intelligent Enterprise, #4 (137) от 15.03.06г.

Максим Белоусов

Заместитель Председателя Правления

Другие публикации Максим Белоусов