Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Ю.Саламонов: "Если требовалось, мы убеждали руководство не торопиться"

01.03.2006

Боровичский комбинат огнеупоров -- одно из крупнейших в России предприятий по производству огнеупорных изделий. В состав комбината входит более 40 подразделений самой разной направленности, от основных производственных цехов до подразделений социальной сферы. Четыре года назад на комбинате стартовал нестандартный во многих отношениях ИТ-проект по внедрению Microsoft Axapta. Мы беседуем с Юрием Саламоновым, начальником отдела АСУ ОАО "Боровичский комбинат огнеупоров". 

Intelligent Enterprise: Как на предприятии обстояло дело с информационной системой, до старта проект внедрения ERP-системы?

Юрий Саламонов: Специфика нашего предприятия в том, что оно располагается на нескольких производственных площадках. Например, одна из них удалена от центральной на восемь, другая на 30 километров. Поэтому создание единой информационной системы представляло определенные технические сложности. В результате до 2000 года на комбинате отсутствовала единая информационная система. В отдельных зданиях действовали автономные приложения, локализованные в пределах этого здания (сбыт, кадры, финансы, бухгалтерия и т. д.). Основным центром сбора и обработки информации был вычислительный центр комбината (отдел АСУ). Туда в течение отчетного месяца доставлялись курьерской почтой все необходимые документы и обрабатывались. Подобная организация сбора информации приводила к тому, что управленческая отчетность по ряду позиций могла отставать на целый месяц. В частности, оборотная ведомость по движению готовой продукции формировалась 5-10-го числа месяца, следующего за итоговым, затем переправлялась соответствующим специалистам, и они работали с этой ведомостью в течение всего оставшегося месяца.

В 2000 году мы приступили к созданию интегрированной системы управления. Сначала на базе волоконнооптических линий связи была построена сеть, связавшая основные центры сбора и обработки информации. Естественно, только построив сеть, мы попытались собрать локальные приложения в одно целое. Здесь надо отметить: еще до того, как мы предприняли попытку создания интегрированной информационной системы, мы добились, чтобы все локальные приложения работали с единой по своей структуре нормативно-справочной информацией. Впоследствии это существенно облегчило наш переход на Microsoft Axapta.

На тот момент Боровичский комбинат огнеупоров располагал собственными ИТ-системами и имел профессиональную команду программистов и постановщиков задач, которые реализовывали предыдущий проект. Однако простое арифметическое сложение систем ведет к геометрическому сложению проблем, которые за этим следуют. И довольно быстро мы поняли, что дальнейшее наращивание и развитие приложений собственными силами неэффективно. Это огромная работа, результаты которой, скорее всего, оставят желать лучшего.

Тем временем потребность подразделений в информации естественно, нарастала. Появились новые требования к информационной системе со стороны коммерческой и финансовой служб, в основном касающиеся оперативной информации, которая нужна в течение месяца. В результате мы пришли к выводу, что надо не изобретать велосипед, а внедрить тиражную ERP-систему. Естественно, целью внедрения ERP-системы стало повышение конкурентных преимуществ комбината за счет принятия управленческих решений, основанных на оперативной и достоверной информации.

Как вы проводили выбор ERP-системы? Почему выбрали Microsoft Axapta?

Обоснованный выбор ERP-системы невозможен без четко сформулированных требований к будущей системе. Чтобы выбрать соответствующую систему, мы должны иметь достаточно четкую и ясную концепцию, которая описывает основные требования всех подразделений. И эта концепция после ее утверждения должна выглядеть как техническое задание на создание информационной системы управления. Кому поручить разработку такого технического задания? Достаточного опыта в этом отношении мы не имели, поэтому решили, что лучше привлечь компанию, которая давно работает в нужной области. Но при этом для нас было важно, чтобы выбранная компания не была связана с конкретной информационной системой, не лоббировала бы конкретное решение, а сделала максимально объективную оценку наших потребностей и имеющихся на рынке систем. Наш выбор пал на "БДО Юникон Консалтинг". 
Главное требование, которое мы предъявляли к будущей системе управления, -- чтобы все внутренние и частично внешние источники информации, необходимые для формирования управленческой отчетности, обрабатывались в этой системе. Создаваемая система управления должна была охватить все службы и подразделения предприятия (более 40) и включать порядка 200 рабочих мест. А поскольку действующие приложения на тот момент в значительной мере покрывали наши потребности, то еще одно требование заключалось в том, чтобы на всех этапах внедрения системы мы не теряли уже имеющегося функционала и все данные и нормативно-справочная информация из старых приложений могли использоваться и в новой системе. 

Требования к ERP-системе были достаточно стандартны: функциональность, возможность развития, стоимость и, что немаловажно, перспективность системы. По совокупности показателей мы выбрали Microsoft Axapta. Это был определенный риск. В тот момент Axapta еще не принадлежала Microsoft, и были лишь единичные внедрения этой системы в российских компаниях. Мы поверили нашим консультантам и не ошиблись. Надо сказать, что специалисты "БДО Юникон Консалтинг" рекомендовали нам несколько систем. Но Axapta на тот момент была новым продуктом, может быть даже немного "сыроватым", но зато свободным от напластований, которые могли мешать более старым системам. И не надо забывать, что по цене Axapta значительно дешевле большинства именитых зарубежных аналогов.

С чего вы начинали внедрение? Какую функциональность вводили первой?

После утверждения технического задания мы определили бюджет проекта и последовательность внедрения подсистем. Первым этапом стало управление закупками, запасами и движением материалов. В конце 2001 года начались работы по этому этапу. Около девяти месяцев мы работали вместе со специалистами "БДО Юникон Консалтинг" и 1 июля 2002 года запустили пилотный проект по управлению закупками только в четырех подразделениях. На тот момент всю информацию в систему, за исключением этих четырех цехов, вводили операторы отдела АСУ. Тиражирование решения в остальных подразделениях мы выполнили собственными силами, постепенно сокращая операторов в отделе АСУ. К 1 ноября 2002 все 40 подразделений комбината полностью работали в подсистеме "Управление закупками". В конечном итоге у нас не осталось ни одного оператора, мы осуществили принцип, когда вся информация вводится в систему на местах ее возникновения.

В результате на первом этапе было автоматизировано 40 рабочих мест, на которых работало порядка 80 пользователей. Кроме того, на тот момент волоконнооптическими линиями связи у нас были охвачены не все подразделения, поэтому часть рабочих мест (10) была подключена по модемам со скоростями от 9,6 Кбит/c до 33 Кбит/c. Тем не менее Axapta справилась с работой в таком режиме за счет того, что мы использовали 3-уровневую архитектуру и работали через сервер приложений. 

Чего мы достигли на первом этапе? У нас отсутствовала оперативная информация о движении материалов и наличии ТМЦ на центральном и цеховых складах. Ведь кроме данных, которые отдел АСУ рассылал раз в месяц, никакой другой информации у подразделений не было. Соответственно после внедрения подсистемы "Управление закупками" мы имеем информацию о состоянии центрального склада и цеховых кладовых на следующее утро. Второе -- мы устранили различия в данных оперативного и бухгалтерского учета. Теперь управленческий и бухгалтерский учет ведутся на основании одних и тех же данных и совпадают. До внедрения системы у коммерческой службы не было инструментов для анализа движения ТМЦ, любую выборку они заказывали в АСУ и получали с определенной задержкой. Сотрудники коммерческой службы после установки Axapta на их рабочие места смогли делать отчеты самых разных видов, о которых ранее и не знали. До внедрения системы функции складского учета дублировались в коммерческой службе. Теперь коммерческая служба использует результаты учета ТМЦ из системы. 

И очень существенный результат -- цеховые кладовщики стали тратить меньше рабочего времени на посещение отдела снабжения. До внедрения системы кладовщик выписывал требование на отпуск материалов и потом шел подписывать его у снабженцев. Сегодня кладовщик на своем рабочем месте вводит в Axapta запрос на отпуск материалов, а снабженец на своем компьютере утверждает (или отклоняет) его, после чего кладовщик просто распечатывает утвержденное требование и отправляется прямо на склад получать запрошенный материал. 

Вторым шел этап автоматизации управления финансами, который охватывал центральную бухгалтерию и финансовый отдел, а также цеховые бухгалтерии. Если на первом этапе мы передавали нормативно-справочную информацию из старой системы в Axapta, то на втором этапе Axapta, наоборот, стала главной системой, а в старую систему данные экспортировали. На этом этапе Axapta была интегрирована с системой учета персонала, системой отгрузки готовой продукции, системой БЭСТ, с которой работает наш торговый центр, и рядом других более мелких приложений. Мы наладили репликацию в Axapta входящих и исходящих счетов-фактур из действующих приложений в реальном времени. Закончили автоматизацию расчетов с поставщиками. С января 2004 года модуль "Управление финансами" введен в промышленную эксплуатацию. 

Основные результаты второго этапа -- в реальном времени видны оперативные данные по дебиторско-кредиторской задолженности. Причем управленческий и бухгалтерский учет теперь здесь тоже полностью совпадают, хотя до внедрения Axapta финансовый отдел и коммерческая служба нередко имели разные цифры. Кроме тог, мы обеспечили оперативный контроль бюджета движения денежных средств и автоматизировали весь бухгалтерский учет.

Надо сказать, что на этом этапе нам пришлось провести очень серьезный проект по повышению производительности системы. Потому что после ввода в эксплуатацию модуля управления финансами пошли претензии о больших задержках, наш старый сервер перестал справляться. Мы приобрели 4-процессорный сервер IBM на процессорах Itanium, и проблема была снята. 

Текущий этап внедрения Axapta -- автоматизация управления затратами. Нам необходимо реализовать в системе формирование производственной программы, то есть осуществить цеховое планирование, автоматизировать учет прямых затрат на производстве и распределение косвенных затрат, учет готовой продукции, полуфабрикатов, незавершенки и брака, учет простоев оборудования, технологической оснастки, расчет ожидаемой и фактической себестоимости готовой продукции. На сегодняшний день мы имеем учет затрат только по ассортименту. В результате внедрения Axapta реализуем учет затрат по заказам.

Мы решили сделать пилотный проект в одном цехе, а потом растиражировать его на другие цеха комбината. Для пилотного проекта выбрали самый крупный цех предприятия, цех непрерывного действия (работа в три смены без выходных), где работают более 1000 человек, есть семь производственных участков.

Доработка Axapta
Ирина Воробьева, директор департамента бизнес-решений Microsoft Axapta компании "БДО Юникон Консалтинг". 

Microsoft Axapta -- хорошая система для производственного учета, хотя ее необходимо адаптировать к каждому конкретному производству. У "БДО Юникон Консалтинг" есть отраслевые решения, но мы ни в коем случае не предлагаем нашим заказчикам "коробочного функционала". Естественно, наше решение базируется на стандартной функциональности Microsoft Axapta, причем в каждом проекте мы решаем конкретные задачи конкретного заказчика с учетом всех особенностей предприятия (структурных, технических, технологических и т. д.). Вот и в проекте на Боровичском комбинате огнеупоров мы решили целый комплекс уникальных задач, присущих данному типу производства.

Вы выбрали для пилотного проекта самый сложный участок производства. Это большой риск…

Да, мы выбрали самый критический, сложный и обширный по функциональности участок. На этом пилотном проекте мы пройдем всю функциональность подсистемы, а в других цехах функциональность будет частичная. Мы считаем, что это самое правильное решение. Нам нужна уверенность, что на пилотном проекте будут покрыты все наши потребности. Запустив первым сложный цех, остальные цеха мы запустим наверняка, потому что они будут частью полного функционала. Если поступить наоборот, то, скорее всего, когда мы подойдем к крупнейшему цеху мы получим проблемы, а их уже нельзя допускать на этапе промышленной эксплуатации. Все должно быть выяснено на опытном этапе. Поэтому для пилотного проекта мы выбрали самый сложный участок. Успех пилота в этом случае гарантирует успех всего этапа.

Осенью 2005 года мы начали опытную эксплуатацию подсистемы "Управление затратами". В цехе организован ежесменный ввод в Axapta данных о работе каждого участка. К работе с системой привлечены специалисты нескольких отделов: производственного, технического, планово-экономического, технического контроля, маркетинга. Основная работа легла на плечи мастеров, многое сделано и другими работниками цеха: начальниками производственных участков, инженерами по нормированию, экономистом, технологом, бухгалтером. Всего в рамках пилотного проекта по управлению затратами прошли обучение и работают в системе 112 человек.

Общее количество пользователей системы превысило 200 человек. Если на первом этапе в Axapta работало 80 пользователей, на втором их стало 120, то на третьем этапе количество пользователей увеличилось почти вдвое.

А как до этого у вас была организована информационная поддержка производства? 

Что касается управленческого учета, в том числе его производственных составляющих (количество выпущенной продукции по переделам, количество продукции, предъявленной ОТК, и т. д.), до внедрения Axapta эти данные вели в журналах цеховые мастера и начальники участков, а потом по телефону передавали в диспетчерский отдел производственного отдела предприятия.
Данные о готовой продукции, принятой ОТК, вводились контролерами ОТК в программу нашей собственной разработки, в которой реализован учет продукции на складе и ее отгрузка потребителям. До момента отгрузки продукции с цехового склада никакой информации из этой программы в Axapta не передается. Но как только готовая продукция отгружается со склада потребителю, эта информация передается в Axapta.

Что мы сделали в рамках пилотного проекта управления производством? Мы автоматизировали в Axapta учет фактического выполнения производственных операций по всем переделам. В результате мы пришли к тому, что на выходе из подсистемы "Управление производством" в Axapta получили приход на склад готовой продукции со стороны производства. И уже эти данные передаем в нашу систему учета готовой продукции. В будущем мы рассчитываем, что эта промежуточная прослойка в виде самописной системы отпадет, и в Axapta будет автоматизирован весь производственный учет, включая склад готовой продукции.

Значительную часть работ по внедрению системы, в частности тиражирование пилотных решений, вы выполняли своими силами. Каков, на ваш взгляд, оптимальный баланс между собственной командой и внешними консультантами? И изменяется ли этот баланс при принятии ответственных решений?

За время, пока внедряется Axapta, то есть начиная с 2001 года, мы собрали достаточно хорошую профессиональную команду. Понятно, что наши специалисты обеспечивают функционирование и поддержку системы. Более того, мы самостоятельно развиваем функциональность системы, в частности, автоматизировали финансовый контроль прохождения платежей. Аналогичный контроль организован на участке отпуска ТМЦ с центрального склада. В середине 2005 года мы собственными силами осуществили переход на Axapta 3.0. Это был не самый простой проект, но мы с ним справились.

На мой взгляд, в вопросах развития ИТ-системы необходимо исходить из простого компромисса. Если это развитие отрывает существенные ресурсы от поддержки и угрожает качеству поддержки, то не надо рисковать, занимаясь не своим делом, а следует приглашать консультантов. У нас нет возможности вести своими силами очень масштабный ИТ-проект, но вовсе не из-за отсутствия необходимой квалификации. Мы просто не можем отвлечь программистов от эксплуатации в той мере, в которой это необходимо для проекта, и потому прибегаем к помощи консультантов. В случаях, когда проекты не настолько масштабные и срочные, привлечение собственных специалистов для развития функциональности проекта становится вполне оправданным. 

Хочу сказать, что при этом мы никогда не передоверяем консультантам принятие решения полностью. Мы участвуем в конструировании системы, тщательно осмысливаем предложения консультантов, потому что обязаны знать систему, которую нам предстоит поддерживать, причем знать не хуже тех, кто ее для нас разрабатывает.

Вы вели этот проект, в отличие от других проектов внедрения ERP-систем, не спеша, в размеренном темпе. Но теория управления проектами говорит, что проект должен проходить максимально быстро. Потеря темпа резко увеличивает риск неудачи проекта, падает настрой команды проекта, теряется интерес топ-менеджмента…

Едва ли найдется такой пользователь, который скажет, что проект шел медленно, а паузы между этапами тянулись слишком долго. Тактика внедрения была направлена на успех проекта. Если требовалось на начальном этапе потратить больше времени на раздумья, мы шли на это. Потому что если бы мы детально не прорабатывали проектные решения, до того как приступить к функциональному построению и тем более к опытной эксплуатации, то наш проект, скорее всего, потерпел бы неудачу. Ведь наше предприятие сложное, а подавляющее большинство пользователей, которые должны были работать в системе, до этого не имели никого опыта работы с компьютером. И то время, которое мы тратили на подготовку проекта, на обучение пользователей, обеспечивало успешность этого проекта. Это одна причина. 

Вторая причина заключается в том, что сотрудникам и предприятию в целом необходим адаптационный период после внедрения того или иного этапа. Ведь почти половина времени проекта -- это организационная работа. Все изменения на таком крупном предприятии должны быть описаны регламентами, при этом отрабатываются новые схемы взаимодействия персонала. На сотрудников, которые вовлечены в этот процесс, обрушивается множество изменений, и с этим очень сложно справиться. Мы делали перерывы между этапами для адаптации сотрудников и подгонки системы под их индивидуальные запросы. Зато когда мы приступали к следующему этапу, предыдущий уже устойчиво работал, и мы к нему не возвращались. Более того, адаптационный период позволяет нам сформировать более лояльное общественное мнение для следующего этапа проекта. Если сразу после внедрения управления закупками пользователи, мягко говоря, жалуются на систему, то тут же запускать управление финансами достаточно проблематично. А когда проходит время, сотрудники успокаиваются, начинают понимать, что все сделанное разумно и полезно, и им гораздо проще продолжить работу на следующем этапе.

Конечно, существует риск, что у топ-менеджмента компании не хватит терпения дождаться результатов проекта. И если бы единственной целью внедрения системы для нас было продемонстрировать эффект от проекта руководству компании, мы бы начинали внедрение систему не с низовых звеньев, а с показа общего итога работы предприятия, с годового планирования и т. д. Но ведь это потемкинские деревни, потому что информационное наполнение верхнего уровня было бы очень сомнительного качества. Доверять такой информации, а тем более принимать основанные на ней решения нельзя, даже если для этого используется самая современная система. Мы на это не пошли. Мы поставили перед собой задачу, сделать правильный и результативный проект и если для этого требовалось поговорить с руководством и убедить его не торопиться, мы шли на это. Руководство комбината нас понимает. 
В конце концов, важно то, что цели, которые мы ставили перед проектом на каждом этапе, мы достигли. Все, что мы описывали в техническом задании, вся задуманная функциональность, реализовано и востребовано в полном объеме.

А кто был инициатором внедрения ERP-системы?

Инициатором стало ИТ-подразделение. Дело в том, что мы постарались не доводить ситуацию до такого состояния, когда топ-менеджмент почувствовал бы, что старая ИТ-система никуда не годится, и надо срочно ее менять. Мы вовремя предложили руководству предприятия идею внедрения новой системы, до того как старая полностью себя изживет.
Обоснованная инициатива исходила от отдела АСУ. Но это отнюдь не противоречит тому, что мы нашли спонсора ИТ-проекта в лице директора по экономике, топ-менеджмент комбината нас поддержал, а решение о внедрении системы принималось на уровне генерального директора

Источник: Intelligent Enterprise, #3 (136) от 02.03.06г.

Юрий Саламонов

Начальник отдела АСУ