Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Применить ИТ в нужном месте и в нужное время

16.10.2006

Использование новейших достижений информационных технологий непосредственно на производстве — пока уникальная ситуация для России. В этом смысле, безусловно, интересен опыт ведущих западных промышленных компаний. Кроме того, глобальные тенденции в области ИТ быстрее всего проявляются именно на Западе. Об этом мы беседуем с ИТ-директором российского подразделения компании Ford Игорем Ковалевым. 

Закончил факультет экономики и менеджмента Санкт-Петербургского государственного технического университета по специальности компьютерных и информационных систем. С января 1994 по январь 1998 года был ИТ-менеджером петербургского подразделения компании Nestle. С января 1998-го по февраль 1999-го работал в должности ИТ-директора в компании Uniland, где занимался различными проектами, в том числе внедрением системы SAP R/3.С апреля 1999 года по настоящее время — ИТ-директор российского подразделения концерна Ford Motors. Женат, имеет двоих сыновей. Увлекается путешествиями, театром, бильярдом.

Intelligent Enterprise: Ford — законодатель стандартов в автомобильной промышленности. Каково отношение к ИТ в вашей компании? Насколько активно в ней используются современные информационные технологии?

Игорь Ковалев: Мы очень активно используем новые технологии, к примеру такие, как Wi-Fi и RFID. Современные автомобили становятся все более компьютеризированными и высокотехнологичными, так что их в полном смысле можно назвать компьютерами на колесах. Электроника сейчас везде, на ней работает и обогрев сидений, и магнитола, и управление отдельными функциями на руле, и светотехника, и так далее, и так далее. В процессе авторемонта необходимо проводить тестирование, перепрограммировать те или иные модули, менять какие-то функции. Одна из важнейших задач — перепрограммирование центрального компьютера. Необходимо жестко контролировать такие изменения, так как они могут привести к очень серьезным последствиям. Один из методов контроля изменений — получение специального кода разблокировки для любого изменения прошивки. Для этого требуется связь с центральной базой данных прямо от автомобиля. Использование обычных кабелей в такой ситуации неудобно, ведь одновременно проводятся и другие работы, да и коды могут понадобиться несколько раз. Упростить и ускорить ремонт позволяет технология Wi-Fi.

Но есть и еще одна область применения этой технологии — тестирование собранного автомобиля. В конце производственного процесса автомобиль, уже с сиденьями и начиненный электроникой, должен быть протестирован. И здесь требуется замерять определённые технические параметры работы электрических цепей с контрольных точек кабелей проводки. Сделать это в полностью собранной машине крайне сложно, так как доступ к проводке весьма ограничен. Wi-Fi дает необходимую свободу и в этом случае.

Или взять, к примеру, внутреннюю логистику на производстве. Поскольку автомобиль состоит из довольно большого количества частей, возникает вопрос, каким образом организовать их подвоз к конвейеру, потому что складировать и хранить многие узлы прямо на линии неэффективно — требуется дополнительное пространство и нарушается эргономика рабочих мест, а это неудобно и экономически невыгодно. Этот процесс следует организовать, причем таким образом, чтобы необходимые узлы подвозились именно тогда, когда они нужны. Какая технология применяется на наших заводах? На конвейере в определенных участках размещаются так называемые «умные кнопки». Небольшой блок с дисплеем имеет встроенный Wi-Fi-модуль, который позволяет связываться с центральной базой и получать информацию о том, какая модель сейчас находится на конвейере, когда последний раз был размещен заказ на узел и пр. Фактически рабочий «вызывает» нужный узел, который через определенное время доставляется к конвейеру. Эта простая технология серьезно облегчает внутреннюю логистику и доставку крупных узлов на конвейер.

Многие знают о применении RFID в организации логистики, но эта технология может быть и средством контроля. Один из логичных способов выпускать больше автомобилей — «запараллелить» процесс. В таком случае необходимо создать несколько рабочих мест, и тут возникает некоторая проблема: ведь все автомобили, которые мы собираем, комплектуются по желанию клиента, и важно не ошибиться и поставить именно то оборудование, которое было заказано. Снабдив рабочие места RFID-контроллерами, а узлы — метками, мы сможем обращаться к базе данных, чтобы проверить, на тот ли стол несет рабочий нужную деталь. Так мы избежим ошибок при сборке автомобилей.

Но тогда производство попадает в сильную зависимость от ИТ, и в случае неполадок, которые, увы, происходят, останавливается конвейер...

Да, зависимость бизнеса от ИТ постоянно увеличивается, но это объективный процесс. Могу сказать, что неполадки, вызванные ИТ на производстве, в основном являются не следствием низкого качества оборудования или ПО, а результатом гетерогенности самой сетевой среды и возможной несогласованности действий персонала. По статистике около 80% остановок производства по вине ИТ связано с конфигурированием сети. При создании сетевой инфраструктуры используются разные технологии, протоколы, и даже самые квалифицированные специалисты могут не знать всей специфики действующей сети. Конечно, бороться против такой ситуации надо. Мониторинг ИТ-инфраструктуры необходим. Кроме того, очень важно контролировать и согласовывать изменения в конфигурации сети, стандартизировать технологические решения.

Расскажите о своем опыте в сфере взаимодействия бизнеса и ИТ. Каким образом и в какой форме должно налаживаться профессиональное взаимопонимание между вами и руководством компании, между вами и линейными бизнес-подразделениями?

У каждого процесса, у каждой ИТ-системы и продукта, используемого в нашей компании, есть два владельца: один — со стороны ИТ-департамента, тот, кто знает эту систему и отвечает за ее поддержку и функционирование с точки зрения информационных технологий, и второй — из подразделения, деятельность которого данная система автоматизирует. Это общая политика предприятия, она не обсуждается, принимается всеми и действительно работает.

Давайте рассмотрим новый проект от подготовки до подведения результатов. Вначале бизнес должен сформулировать задачу. Выглядит это так. Приходит в ИТ-департамент директор другого подразделения и говорит: «У нас есть вот такой бизнес-процесс, и мы бы хотели его автоматизировать, чтобы работать более эффективно». В ответ ИТ-отдел проводит анализ, некоторое мини-обследование и формирует свои предложения. Это может быть предложение внедрить некоторую ИТ-систему, а может быть и совет изменить сам процесс, если тех же результатов можно достичь без всякой дополнительной автоматизации.

Если принято решение о создании новой ИТ-системы, составляется спецификация на нее. Делается это сообща, но при лидирующей роли бизнес-подразделения. При этом ИТ-специалисты в первую очередь выступают в качестве технических консультантов.

Безусловно, спецификация создается в тесном взаимодействии с бизнесом, и в некоторых случаях мы рекомендуем определенные изменения в бизнес-процессе. Важно, что лидирующая роль при этом остается за бизнесом. Дело не в том, что мы не заинтересованы в результате, а в том, что работать-то с системой в конечном итоге предстоит не нам. Мы многократно убеждались, что только сами пользователи могут спроектировать удобное и эффективное решение. Отдел ИТ только помогает функциональным заказчикам сформулировать те требования, которые у них есть.

После того как спецификация будет составлена, проект должен пройти внутреннюю сертификацию. Для этого нужно разработать не только технологические блок-схемы, но и блок-схемы бизнес-процессов. Большое внимание уделяется тому, как будет контролироваться работа по новой схеме, детально описываются соответствующие механизмы. Огромное значение придаётся требованиям конфиденциальности, целостности данных, их адекватности. Система проходит формальную классификацию, определяющую необходимый уровень, периодичность и способы контроля доступа к данным.

В дальнейшем аналитики из отдела ИТ передают спецификацию командам, которые пишут и конфигурируют систему в соответствии с пожеланиями пользователей. Во все время реализации проекта именно бизнес-владелец отвечает и за постановку задачи, и за спецификацию, и за ход работ, и за достигнутую эффективность, а ИТ-департамент только помогает ему.

Каковы, на ваш взгляд, условия успешного проекта внедрения КИС?

При внедрении любого приложения необходимо глубокое вовлечение представителей бизнеса. Я считаю, что такой подход обязателен независимо от масштабов внедряемой системы, будь то решение SAP или «1С». В любом случае требуется большое внимание со стороны бизнеса. Попытка замещения этого ресурса консультантами дорога и неэффективна. Это не российская специфика, ситуация одинакова по всему миру. Панацеи здесь нет, эффективно внедрить ИТ-продукт так же сложно, как и вообще вести бизнес.

Второй важный вопрос — ресурсы проекта. Когда начинается проект внедрения большой КИС, надо понять, есть ли у компании свои навыки и компетенции для этого. Причем, как правило, выясняется, что их нет. Да, можно взять специалистов со стороны, но кто будет ими руководить? Если говорить о собственных менеджерах — у одного нет времени, другой не хочет, третий занят. Тогда предлагается взять со стороны менеджера проекта. Возможно, в каких-то случаях это и срабатывает, но по своему опыту я склоняюсь к тому, что проектом должен управлять сотрудник самой компании. Такой человек более серьезно относится к делу. А консультанты приходят, потом уходят, и результат их не очень волнует.

Кроме того, такой руководитель не должен быть один в поле воин: в зависимости от масштаба работ и функциональной нагрузки необходимо выделить команду экспертов из числа сотрудников компании, которые должны быть вовлечены в проект. Конечно, не на 100%-ную занятость, хотя для руководителей среднего звена в процессе запуска системы в эксплуатацию проект занимает до 80% их рабочего времени.

Еще один критический момент — недооценка роли бизнес-аналитиков как со стороны ИТ, так и со стороны бизнеса. А сейчас возрастает именно их роль — как людей, которые одновременно постоянно общаются с бизнесом, умеют ставить задачи для ИТ-службы и понимают, откуда эти задачи берутся. Это очень важная штатная единица.

Компания Ford работает во многих странах мира, и вы наверняка знакомы с мировым опытом. Насколько рынок ИТ-услуг в России отличается от мирового?

Несмотря на активное развитие, отставание ИТ-услуг в России ещё очень велико, в первую очередь от США. Руководители ИТ-компаний могут произносить правильные слова, но даже они не всегда сознают, что те услуги, которые они реально предлагают на рынке, серьезно отличаются от того, что они постулируют с трибун. Что уж говорить об обычных сотрудниках. Поставщик часто не задумывается о том, чтобы выполнять соглашения об уровне обслуживания (SLA) — например, какие действия надо предпринять для предотвращения перебоев в сервисе. Заказчики же со своей стороны не продумывают штрафные санкции.

Это различие между тем, что постулируется, и тем, что реально делается, понятно: еще не накоплена критическая масса опыта. Отнюдь не все российские предприятия готовы к классическому аутсорсингу. А ведь учатся поставщики услуг на своих клиентах. Это процесс совместный, и в результате отстают все — и поставщики, и заказчики. Наши фирмы нередко вообще не имеют опыта применения ИТ и не понимают, что им надо. Поручить описание необходимого сервиса поставщику — это часто используемый, но отнюдь не лучший выход. Так же как и в случае написания спецификации на программный комплекс силами отдела ИТ, о чем я уже говорил. Да и сами ИТ-компании сейчас напоминают выпускника университета, пусть даже самого хорошего: теорию он знает, но без опыта его рабочие качества весьма низки. И это затормаживает процесс развития рынка ИТ-услуг. В регионах ситуация еще сложнее, поскольку местным подрядчикам труднее набирать опыт участия в серьезных проектах, чем столичным. В целом развитие рынка ИТ-услуг — это эволюционный процесс, но Россия все-таки находится не в начале пути, а уже прошла какой-то отрезок.

Вы упомянули о SLA и сервисной модели во взаимоотношениях ИТ и бизнеса. Развитие этого подхода ведёт к использованию ИТ-аутсорсинга. Как вы относитесь к такой форме работы? Какие виды ИТ-аутсорсинга на ваш взгляд сейчас наиболее актуальны?

Думаю, наиболее актуален аутсорсинг службы поддержки и создания программного обеспечения. Служба поддержки — это такой «нулевой», самый простой уровень поддержки ИТ-технологий на предприятии, и я считаю, что перспективы аутсорсинга в данной области огромны. С одной стороны, это нужно большим предприятиям вроде нашего, причем ИТ-компании знать специфику бизнеса клиента не обязательно. Просто нужны специалисты определенной квалификации и грамотный руководитель. С другой стороны, понемногу развивается малый и средний бизнес, им не нужен ИТ-отдел, им нужен help desk. Например, наши дилеры в регионах часто не имеют своей ИТ-службы. Выделять собственного специалиста по ИТ для них не всегда выгодно. А ведь это целый сегмент для предоставления услуг. Много ИТ-специалистов работает индивидуально, обслуживая небольшие компании. Но маленькой фирме выгоднее иметь не частного «приходящего айтишника» (тот может заболеть, оказаться загруженным другими заказами, в конце концов просто заняться какой-то другой работой), а представителя поставщика ИТ-услуг. В последнем случае есть гарантии предоставления услуг.

К сожалению, надо признать, что руководители компаний, особенно в регионах, к аутсорсингу ИТ, даже в простейшей форме аутсорсинга службы поддержки, часто бывают не готовы. Они не имеют бизнес-образования, не умеют считать ТСО, а главное — аутсорсинг ИТ еще не стал нормой в бизнес-сообществе. Это грустные реалии. В Москве многие предприятия уже начали понимать выгоды от такого аутсорсинга, но получается замкнутый круг. Нет повального спроса на эти услуги, как поначалу было со страхованием и кредитованием, а значит, на них завышены цены. Я недоволен ценами на рынке ИТ-аутсорсинга, считаю, что поставщики услуг завышают их. Но в какой-то мере я их понимаю, потому что объем заказов не очень велик, объем накладных расходов высок, так как они еще только учатся предоставлять эту услугу. Важно перейти некую планку массовости спроса, и тогда цена услуги должна нормализоваться. Но сейчас нормы прибыли в ИТ-сфере по-прежнему высоки, и многие компании, с которыми концерну Ford приходилось работать в России, не снижают расценки, пока их просто не «ударишь по голове», отказавшись от контракта.

Более того, аутсорсинг ИТ в России необоснованно дороже аутсорсинга услуг в других областях. Хотя если смотреть с чисто экономической точки зрения, то управление аутсорсингом (неважно, каких услуг — ИТ или маркетинга, например) должно стоить примерно одинаково, ведь по сути это просто управление командой специалистов.

Тем не менее я уверен, что все большая часть ИТ-инфраструктуры предприятий будет уходить на аутсорсинг. ИТ постепенно превращаются в обычную услугу. Если какой-то конкретный сервис, в том числе и ИТ, уже хорошо изучен, сформулированы его основные принципы, значит, компании уже пора передавать его на аутсорсинг. Потому что надежды, что ИТ в этом понимании будут конкурентным преимуществом бизнеса, уже нет. К тому же многие услуги движутся в сторону виртуализации, например, в области телекоммуникаций.

Какие еще ИТ-услуги с вашей точки зрения необходимы?

Редко встречается услуга краткосрочной аренды техники, и это очень дорого. А ведь спрос на краткосрочную аренду ИТ-оборудования есть. В компаниях периодически проводятся крупные, но конечные во времени проекты, случаи взрывообразного расширения бизнеса и т. д. То есть это либо временная акция, либо неожиданная потребность. Закупать технику в такой ситуации, даже недорого, — просто бессмысленно. Но когда мы обращаемся к ИТ-компаниям с вопросом краткосрочной аренды техники, то выясняется, что оказывать такую услугу они не хотят или не умеют. Ведь постановка услуги требует сложного расчета — нужно планировать амортизацию, лизинг, надо продумать, что делать в случае, если заказчик захочет оставить технику в долгосрочную аренду, необходимо учесть и законодательный аспект, и бухгалтерские нюансы. Даже если взять самый простой вариант — например, аренду десяти компьютеров на три месяца, — не выстроится очередь из фирм, предлагающих разные варианты оказания этой услуги. ИТ-компании идут на это неохотно, а цены необоснованно высоки.

Еще одну услугу я бы назвал дефицитной — это аутстаффинг, или аутсорсинг специалистов. В связи с несовершенством законодательства привлечение сотрудников поставщика на длительные сроки может привести к неожиданным для компании обязательствам. Если вы по временному контракту нанимаете специалиста больше чем на полгода, то уже законодательно обязаны принять его на работу в свою компанию. И эта проблема мешает развитию рынка таких услуг.

Какие глобальные тенденции вы видите в области ИТ? Что, образно говоря, нас ожидает в 2010 году?

Самая важная тенденция — это конвергенция ИТ с другими областями деятельности: с биологией, медициной, механикой. Глава компании Oracle Ларри Эллисон в свое время сказал, что если бы он заново выбирал, чем заниматься, то выбрал бы биологию, потому что на стыке биологии и ИТ в скором времени будут сделаны главные открытия.

На сегодняшний день в качестве примеров этой конвергенции можно назвать технологии GPS, RFCRM, Information factory и биоаутентификацию. Так, в США планируется принятие закона об обязательной установке GPS во все мобильные телефоны, чтобы служба 911 по звонку человека сразу определяла его местонахождение. RFID — это конвергенция ИТ со складскими технологиями, CRM — пример конвергенции ИТ и маркетинга. Information factory — идея, позволяющая сфокусировать всю информацию в одном месте, данный термин придуман Биллом Уинмоном, автором концепции datawarehouse. Все больше входят в нашу жизнь технологии биоаутентификации, хотя понятны как их плюсы, так и минусы.

Каковы будут результаты этой конвергенции и какие вопросы они поставят перед ИТ-директорами? Во-первых, появляется проблема защиты частной жизни. Благодаря технологиям сбора данных информация о жизни человека сосредотачивается в единых базах, и бизнесу это полезно и интересно. Но не будут ли люди уставать от навязываемых им маркетинговых акций, основанных на изучении их потребительских пристрастий? Недаром все больше появляется попыток законодательно ограничить этот процесс.

Во-вторых, ИТ из высоких технологий постепенно переходят в разряд коммунальных услуг. Разве мы думаем о «последней миле» водопровода или электроснабжения подобно тому, как мы заботимся о «последней миле» в области телекоммуникаций? На самом деле «последняя миля» есть и там, но мы об этом и не вспоминаем, это отлаженная технология. Вот и с приходом ИТ в повседневную жизнь они становятся просто коммунальными услугами и приобретают их черты. Но это отнюдь не однозначный процесс — ведь цены на электричество и водоснабжение регулируются государством.

В-третьих, становится все важнее, чтобы изменения в бизнесе были быстрыми и недорогими. Если говорить об автомобильной индустрии, то вкусы потребителей все время меняются, и на производстве надо создать возможность быстро изменять модельный ряд. Одним словом, от ИТ зависит, чтобы гибкость бизнеса была быстрой и дешевой. И это очень важная тенденция.

В-четвертых, с развитием ИТ все сложнее искать компромисс между применением в бизнесе масштабных корпоративных систем, например ERP и CRM, и индивидуальной работой пользователей. Нужно понять, как решать задачи бизнеса в конкретном офисе, городе, стране, если их специфика отличается от среднестатистических процессов, заложенных в глобальные системы. К сожалению, единственного ответа на этот вопрос нет, и я думаю, мы ещё очень далеки от того, чтобы сформировать критерии применимости того или иного подхода. Если прошлое десятилетие было бумом для глобальных многофункциональных ERP-систем, на которые делалась основная ставка, то сейчас маятник отклонился в сторону персонализации, и значительные средства осознанно тратятся на адаптацию систем под конкретные требования бизнеса.

Наконец, последняя тенденция: CIO все активнее влияют на формирование стратегии в компаниях. Для нас, руководителей служб ИТ, фокус все более должен смещаться от конкретных технологий к решению бизнес-задач, при этом информационные технологии являются пусть и основным, но лишь инструментом, а никак не целью и смыслом. Надо перестать думать терминами ERP, CRM и прочих ИТ-систем. Необходимо смотреть, что ИТ дают вашему бизнесу: снижают сроки производства, помогают продвигать на рынке продукцию и т. д. Эффективно использовать ИТ — это не значит использовать сложные системы. Главное золото закопано в анализе бизнес-процессов и применении ИТ в нужном месте и в нужное время. 

Источник: Intelligent Enterprise #15(147) от 30.08.2006

Другие публикации