Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Где обитает ИТ-стратегия?

05.09.2007

Под небом голубым есть город золотой, 
С прозрачными воротами и яркою звездой.

Раздвоение реальности — вот то, что мучает меня в последнее время… Нет, я абсолютно здорова. А если вы приглядитесь к тому, что нас окружает, то тоже заметите парадоксальные явления.

Смотрите… Как рекомендуется вести бизнес, написано в многочисленных статьях и книгах. Правильные советы дают консультанты, с ними соглашаются и сами бизнесмены. Но в действующих компаниях, в реальной жизни всё делается не по книгам, а как получается… И то, что в результате мы имеем, очень часто существенно отличается от рекомендаций. Проработанные технологии, опробованные методики учат поступать в строгом соответствии с регламентами и инструкциями, но мы, даже внедрив их у себя на предприятии, в результате получаем совсем не то, что ожидалось.

Вот и на саммите ИТ-директоров, прошедшем не так давно в Санкт-Петербурге (PC Week/RE, № 26/2007, с. 1), я постоянно вспоминала о двух параллельных измерениях. Очень многие на этой конференции говорили о значимости ведущих ИТ-специалистов в компании, о ключевой роли CIO в решении стратегических задач бизнеса. Но как же быть с моим знакомым, главным ИТ-специалистом в компании, который фактически заменяет системного администратора и начальника АХО, а к стратегии его и близко не подпускают?

Мучающие меня вопросы я решила задать ИТ-директорам, представляющим реальный бизнес. Вместе со мной эти люди попытались разобраться в том, как оно происходит в реальности и что надо сделать, чтобы изменить мир отдельно взятой компании в лучшую сторону.

Технарь или стратег?

От ряда руководителей и владельцев бизнеса можно услышать такое определение хорошего руководителя службы ИТ: “Хороший — это такой, о котором я не вспоминаю”. При этом активно пропагандируется идея о необходимости участия ИТ-директора в решении стратегических проблем бизнеса. Встает вопрос: в любом ли случае нужно привлекать главного специалиста компании по ИТ к участию в разработке стратегии или возможен вариант, когда ИТ-руководителю вменяется в обязанность только обеспечение хорошей организации технической части?


Евгений Илларионов ,ИТ-директор сети супермаркетов электроники “Телемакс” (“ABC электроника”)

Константин Старовойтов и Евгений Илларионов считают, что сегодня так или иначе в явном или неявном виде все участники российского рынка осознали, что компании нужно делить на ИТ-зависимые (с большими информационными потоками и значительным количеством бизнес-задач, решаемых с помощью автоматизации) и ИТ-независимые (где основной бизнес мало завязан на автоматизацию процессов). В качестве примера ИТ-зависимых фирм можно назвать телекоммуникационные компании, где сам бизнес базируется на ИТ-оборудовании, а к ИТ-независимым можно отнести компании, скажем, по добыче угля, которая не остановится, даже если у кого-то где-то не будет работать компьютер. В зависимости от информационной емкости конкретного бизнеса его ИТ-подразделение играет в нем ту или иную по важности роль.

По мнению Евгения Илларионова, в случае небольшой информационной емкости бизнеса, для которого есть типовые решения и не нужно проводить его глубокий анализ, когда есть понимание того, что происходит в компании, и наличие опыта у топ-менеджеров, можно достаточно дешево организовать ИТ-инфраструктуру. При таких условиях должность ИТ-директора будет избыточной, а выгоды от такого специалиста, скорее всего, не покроют затрат.

Однако, как отметил Константин Старовойтов, мы всё еще встречаемся с серьезными перекосами, когда даже в ИТ-зависимой компании персона, принимающая решения в области ИТ, не входит в совет директоров, подчиняется не генеральному директору, а, например, директору по финансам, начальнику отдела эксплуатации, завхозу или еще кому-нибудь. При этом, если мы имеем сильную зависимость бизнеса от ИТ, человек, осуществляющий деятельность в области информационных технологий и технического обеспечения основного бизнеса, должен быть хотя бы в курсе стратегии организации и тех проблем, которые стоят перед нею. Куда идет бизнес, туда должны двигаться и информационные технологии. Если ИТ-директор не находится на верхнем уровне управления, то он не может обеспечить выбранную стратегию управления, потому что, как минимум, просто о ней не знает. И даже если его информируют, то он не участвует в обсуждении, его просто ставят перед фактом. Но ИТ — это такая область, где есть определенные ограничения и невозможно выполнить любое желание “по щелчку пальцев”.

По мнению Эдуарда Шишмарева, ИТ в современном бизнесе сами по себе не могут быть конкурентным преимуществом, они становятся таковым только тогда, когда органично входят в решение бизнес-задач. ИТ — составная часть бизнеса. Например, в его компании ИТ разделяются на два направления: техническое, про которое можно забыть, если всё работает, и стратегическое, помогающее осознать и реализовать необходимые конкурентные преимущества (скажем, для сети фастфуда это масштабирование, оперативность, экспансия).

Сергей Энгель считает, что объективно очень часто руководитель относит ИТ-отдел к обслуживающей структуре. Как хороший спортивный судья, который незаметен на поле, если он действует профессионально, так и ИТ-отдел работает хорошо, если не доставляет неудобств в процессе функционирования компании. Здесь такая позиция руководителя абсолютно оправданна. Но это только одна функция ИТ-специалиста.

Вторая функция направлена на развитие бизнеса, а не на его поддержку. ИТ-директор, занимаясь автоматизацией разных процессов предприятия, волей-неволей становится носителем знания о функционировании всех его подразделений, в то время как руководители конкретных направлений зачастую разбираются только со своим участком работы. Системное мышление объективно присуще людям с определенным складом ума. Руководители других подразделений не всегда обладают таким мышлением, может быть, потому, что оно им не нужно по роду их деятельности. В этом плане ИТ-директор, являясь носителем знания, естественным образом включается в процесс оптимизации деятельности предприятия в результате ее автоматизации.


Константин Старовойтов, директор по ИТ группы компаний “АЛИДИ”

Как заметил г-н Энгель, 10 лет назад любая вещь, в которой была программа, по определению относилась сфере ИТ. Сейчас программы есть в автомобиле, пылесосе, в наручных часах, но эти продукты уже не относятся к ИТ. Таким образом, с одной стороны, программы выходят за пределы ИТ-области, а с другой— ИТ переключаются на бизнес-процессы и вопросы, прямо не связанные с программированием и автоматизацией как таковыми. В какой-то мере это движение объективно. Но должна прийти и другая волна. Очень вероятным в будущем станет разделение функциональности: ИТ-директора должны вернуться к программам, к автоматизации, а деятельность, связанная с бизнес-процессами, должна уйти к профессионалам в данной области.

Константин Старовойтов подчеркивает, что так или иначе мы в России сталкиваемся с разными вариантами роли ИТ в бизнесе. Однако за последнее время очень хорошо прослеживается положительная тенденция, связанная с осознанием руководством компаний, топ-менеджерами, генеральными директорами и владельцами того факта, что если их бизнес ИТ-зависим, то информационным технологиям нужно, как минимум, уделять повышенное внимание. Как это делать, каждый решает сам. Можно привлечь со стороны ИТ-управленца с опытом работы, можно вырастить своих специалистов, можно потратить средства на внешний консалтинг в этой области. Но в любом случае необходимо приступить к некому реинжинирингу направления.

Рождаются или становятся?

Даже в сфере информационно емкого бизнеса есть компании, в которых нет такой штатной единицы, как ИТ-директор. В наличии могут быть руководители отделов разработки, внедрения, интеграции, а также системный администратор, который “рулит” технической инфраструктурой, но ИТ-директором не является. Какие качества характеризуют настоящего CIO, из кого он вырастает? Захочет ли сисадмин стать ИТ-директором и сможет ли?

Не должен системный администратор становиться ИТ-директором, утверждает Евгений Илларионов. ИТ-директор — человек, который занимается управлением. Безусловно, он обязан разбираться в технических аспектах, технологиях, понимать, что следует использовать. Но конкретное применение технологий — это не его компетенция, это задача функциональных специалистов. Системный администратор как раз и является таким специалистом.

Главное различие между техническим специалистом и ИТ-директором, по мнению Евгения, состоит в разнице целей. Задача первого — организовать устойчивую работу технического программного комплекса. Цель CIO — наладить функционирование бизнеса с помощью информационной системы. ИТ-директор, как никто другой в компании, знает, как устроен бизнес. Именно он принимает решения, какие инструменты и методы использовать, каким образом построить инфраструктуру, какое оборудование закупить, каких поставщиков привлечь для того, чтобы ИТ позволили конкретному бизнесу успешно развиваться и быть конкурентоспособным.

“Мне как-то довелось посмотреть фильм про интересный эксперимент, — рассказывает Сергей Энгель. — Среди черно-бурых лисиц отбирали тех, которые при экстремальных воздействиях не пугались, не огрызались, не забивались в угол, а вели себя нормально. Через несколько десятков поколений потомство этих отобранных лисиц по внешнему виду очень напоминало лаек. Оказалось, что поведение и внешний вид взаимосвязаны. Конечно, у человека все гораздо сложнее. Однако в какой-то момент я понял, что успешные системные администраторы имеют совершенно определенный склад характера и найти среди них рубаху-парня, душку компании довольно сложно. Наверное, они есть -- мир многообразен. Но в целом существует некий психологический тип людей, которым сопутствует успех в области системного администрирования. Точно так же, вероятно, имеется определенный тип людей, успешно проявляющих себя в роли ИТ-директора. Главное качество, присущее последнему по роду деятельности, — наличие системного мышления. Без него специалист просто не станет ИТ-директором”.

Экономить или развиваться?

Недавно от управляющего партнера розничных продовольственных сетей я услышала довольно резкое утверждение, что расходы на ИТ должны быть минимальными. Он объяснял это тем, что спрос покупателей огромен, нужно, пользуясь моментом, получать деньги, а не тратить их на развитие, когда товар разбирают и так. ИТ-директор, как мы поняли, должен быть и стратегом. Так что же ему делать в подобной ситуации — экономить или развиваться?


Эдуард Шишмарев ,директор департамента ИТ сети чайных “Чайная ложка”

Евгений Илларионов подчеркивает, что на сегодняшний день использование информационных технологий — необходимое условие роста любой компании. Без них бизнес постепенно сходит на нет, потому что без хорошо продуманных ИТ компания начинает нести колоссальные издержки даже на поддержку обычных операционных действий. Это выражается в раздутом штате сотрудников, занятых учетом, в задержках при получении необходимых данных. В такой ситуации финансовый директор не понимает, сколько у него денег будет завтра, а коммерческий отдел не знает, есть ли у него товар, сколько продали, заработали на продажах или нет. Без ИТ всё это становится известно постфактум, когда важные управленческие решения уже приняты.

Эдуард Шишмарев полагает, что развитие можно совместить с сокращением затрат. Более того, при правильном подходе оно становится синонимом экономии. Развитие помогает сократить расходы за счет того, что мы начинаем оперировать объектно, а не конкретными затратами. Пример — внедрение технологии IP-VPN в сети “Чайная ложка”. В принципе это очень затратная вещь, но если учесть, что сеть быстро продвигается в регионы, то окончательные выводы меняются. К примеру, в Петербурге менеджер по продажам для поездки в одну чайную может потратить 2 ч, в Московском регионе это займет целый день. Если установить в центральном офисе систему видеонаблюдения и конференцсвязи, то ехать в большинстве случаев никуда и не понадобится. Эта же система работает на повышение качества обслуживания, ведь в фастфуде дорога каждая секунда, должно быть всё просчитано (сколько на каждом рабочем месте нужно задержаться, что говорить, как улыбаться) — выделенные люди следят за правильностью применения технологий, наблюдая за каждой точкой на экранах.


Сергей Энгель , директор по ИТ компании “Дельта Телеком”

По мнению Сергея Энгеля, уровень автоматизации в компании зависит от степени автоматизации самого общества (как говорится, жизнь заставит). Так, глядя на Запад, мы видим, что там общая степень автоматизации жизни людей часто на порядок выше, чем у нас. В этом смысле очень показателен рассказ г-на Энгеля о том, что он видел в аэропорту в Нью-Йорке: “Я сдал багаж в камеру хранения. Маленькая комнатка… Такое впечатление, что молодой парень арендовал ее у аэропорта, чтобы делать свой маленький бизнес. Он выдал мне чек, а когда я забирал вещи, то краем глаза заглянул, как у него организована программа выдачи багажа. На экране монитора была моя фотография и фотография моего багажа, я поднял глаза и заметил наверху камеру, которая фотографирует всех, сдающих вещи. При выдаче сотрудник камеры хранения сравнивает тот багаж, который отдает, с первоначальной фотографией — блестящее использование информационных технологий. Что он для этого сделал? Наверно, пошел в магазин, купил камеру, его друг написал какую-то небольшую программку, и всё заработало. Понятно, что это непосредственно влияет на скорость обслуживания клиентов — приходится меньше заполнять бланков, потому что можно разобраться без них, и багаж не украдут. То есть конкретная технология непосредственно работает на бизнес. И предприниматель обошелся без всякого ИТ-директора, без стратегического планирования, потому что в мире появились удобные и простые методы, позволяющие это сделать. Они проникают в саму жизнь, как тот же сотовый телефон, компьютер…”

“Какая ИТ-стратегия, ты лучше картридж в принтере замени…”

Представьте ситуацию: директор компании на рабочем совещании обсуждает пути решения стратегической задачи, в ходе которого возникает проблема, относящаяся к техническому исполнению; директор по внутренней связи вызывает руководителя ИТ и задает ему вопрос о возможности реализации задачи и сроках; после получения от него ответа отпускает со словами: “Свободен, иди трудись”. А как же участие ИТ-специалистов в разработке стратегии бизнеса?

Есть две точки зрения. Первая: бизнес-стратегия и ИТ-стратегия должны существовать вместе. Есть бизнес-стратегия, определяющая цели и методы решения бизнес-задач, и на ее базе должна формироваться ИТ-стратегия, обеспечивающая эти решения. Вторая точка зрения: ИТ-стратегия — это слишком пафосно, ИТ — вторичны, есть бизнес, и хватит хорошего ИТ-отдела, который смог бы обеспечить решение конкретных задач, поставленных бизнесом. Нужна ли бизнесу ИТ-стратегия или достаточно решать вопросы по мере поступления?

Евгений Илларионов полагает, что спонтанность возникновения описанного в примере обращения как раз и определяет качество работы ИТ-директора. При грамотной ИТ-стратегии и ее реализации число таких неожиданно возникающих задач уменьшается. ИТ-стратегия — это очень емкое, многомерное понятие. На текущем этапе развития бизнеса в России невозможно формировать долгосрочную стратегию. Можно планировать ИТ-стратегию в области “железа”, программного продукта или автоматизации бизнес-процессов, и нет ничего страшного, что в каких-то случаях она будет меняться.

Вопрос в размерах компании, уверен Сергей Энгель. Если в ней хотя бы сто сотрудников, то нужны соответствующая структура и человек, принимающий участие в обсуждении стратегических целей, который будет находиться в контексте бизнеса и стратегических решений и сможет заглянуть чуть дальше и подготовиться к такому обсуждению. Если же главного ИТ-специалиста вызывают только для того, чтобы спросить, в какие сроки он может решить возникшую задачу, то это будет очередная “затычка к бочке”, которую нужно постоянно держать, чтобы не выбило. И мы получим лоскутную автоматизацию, от чего дела зачастую идут хуже, чем если бы ее не было совсем.

“Знаете, как у дерева: одни листочки распускаются раньше, другие позже, чтобы в зависимости от того, когда ударят заморозки, все равно дерево выжило. Если компания успешна, то вряд ли стоит ломать ситуацию — ускорять или тормозить развитие ИТ, — всё зависит от результатов. Когда мне говорят, что мы не можем без автоматизации, без компьютера сложить три плюс два, потому что у нас калькулятор сломался, я отвечаю: “Знаете, на каком-нибудь чайном складе в Англии в XIX в. кладовщик с амбарной книгой (хорошо организованной амбарной книгой!) прекрасно знал всё и отгружал без проволочек. Прежде всего — организация! Автоматизация на втором месте! Она помогает убрать четырех писцов и заменить их одним компьютером. Но если у тебя на складе всё валяется где попало, то с автоматизацией ты не начнешь находить нужное чудесным образом. Предприятие должно быть готово не ИТ внедрять, а нормально работать без героических усилий кладовщиков, строителей, токарей и т. д. Тогда объективно возникнет почва для автоматизации и перемен”.

Константин Старовойтов подчеркивает, что ИТ-стратегия — это часть стратегии бизнеса. Конечно, первична стратегия бизнеса, именно она формулируется сначала. В полной согласованности с нею, на ее основе создается ИТ-стратегия. Что она собой представляет? Прежде всего это намерения — например, мы бы хотели, чтобы у нас был единый центр обработки данных, чтобы у нас была единая информационная система класса ERP или чтобы клиенты имели единую точку входа в компанию, чтобы бизнес был масштабируемым, тиражируемым и т. д. То есть обозначаются задачи бизнеса с точки зрения ИТ.

Сформулированная ИТ-стратегия должна быть трансформирована в конкретный план действий на ближайший год. После этого мы создаем план действий, переходим к формированию ИТ-бюджета и к конечной реализации всего процесса.

Дай порулить…

Итак, у нас в компании есть главный ИТ-специалист, который понимает, что его статус не таков, каким должен быть, и что он может реально влиять на стратегию бизнеса. Но его действительное положение не соответствует этому осознанию. Извечный вопрос — что делать, с чего начать? Вариант уйти в другую компанию не рассматриваем, потому что не ищем легких путей.

Эдуард Шишмарев предлагает начать с какой-нибудь яркой демонстрации. Для убеждения хорошо использовать технологию примеров, чтобы преимущество можно было сразу “пощупать”. ИТ — ведь это еще и шаманство. Нужно доказать, что это полезно именно на примере, который показывает, что в результате мы получим конкретные выгоды.

“У нас все чайные объединены в одну локальную сеть при помощи IP-VPN. Мы отказались от модемов, я убедил руководство, что при помощи этой платформы мы добьемся нужных результатов. Но сначала вопрос, зачем столько тратить, стоял очень остро. Я повесил в офисе большой жидкокристаллический монитор, где в реальном времени демонстрировался оборот каждой нашей кассы по всей сети. Появилась наглядная картинка жизни розничной сети. Сотрудники не могли оторваться от завораживающего зрелища. С тех пор при обсуждении инвестиций в телекоммуникации руководство четко представляло, для чего это нужно; например, следующий реальный проект “трансляция веб-радио” начался с предложения: “А почему бы нам через IP-VPN не транслировать радиопрограммы и рекламу?”.

По мнению Евгения Илларионова, начинать нужно с понимания, как работает твой бизнес. Технический специалист занимается техническими вопросами. ИТ-директор решает задачи построения бизнеса. Прежде всего надо понять, для чего ИТ-подразделение вообще существует, какие функции выполняет. Нужно проникнуть, насколько это возможно, в процессы, идущие в других подразделениях, чтобы прийти к пониманию единой системы организации деятельности компании. Именно это может быть тем шагом, который позволит вырасти в плане профессионального уровня.

ИТ-директор должен брать власть в тех вопросах, которые он курирует. Если он видит, что структурные подразделения с точки зрения бизнеса движутся в разные стороны, то он обязан заставить их “грести” в одном направлении. Но это должно быть в рамках его направления.

Константин Старовойтов советует тем, кто действительно способен осознать задачи, стоящие перед компанией, начать с предложения бизнесу очевидных для самого инициатора решений. Это должны быть решения, которые дадут бизнесу новый толчок, новые направления развития, новые конкурентные преимущества или же экономию издержек, рост производительности труда, рост удовлетворенности покупателей… Если человек видит эти вещи и способен предложить решения “под ключ” (не обязательно реализованные им самим), то нужно просто идти к руководству и предлагать их. Надо правильно подать и защитить свою точку зрения. Доказав бизнесу целесообразность изменений, нужно получить карт-бланш и реализовать проект… После этого автоматически специалист повышает свой статус в компании, потому что он привнес новое решение, он дал бизнесу дополнительные деньги или экономию, обеспечил эффективность или удовлетворенность клиентов…

“Это не должно быть так: давайте купим новый супер-пупер-сервер. Бизнес спрашивает: зачем? Технический специалист отвечает: ну, как же, он быстрее работает. Это не ответ того, кто способен влиять на стратегию бизнеса, -- считает г-н Старовойтов. -- А вот если новый супер-пупер-сервер повысит удовлетворенность клиентов, потому что обработка заказов уменьшится с одних суток до 15 мин, то это уже критерии, понятные бизнесу. Прежде чем потратить деньги, объясни, на чем компания заработает. Нужно научиться мыслить в критериях бизнеса”.

Отличным подспорьем тем, кто хочет изменить ситуацию в своей компании, могут стать конкретные примеры реализации сложнейших бизнес-задач не просто с помощью ИТ, а именно благодаря ИТ. Такие примеры есть, и с каждым годом их становится всё больше.

Одной из форм обмена опытом и в то же время инструментом для профессионального роста является общение специалистов в клубах CIO, ИТ-директоров. Благодаря такому общению те, у кого в компаниях еще не выстроено правильное взаимодействие бизнеса и ИТ, могут найти подходящие варианты решения проблемы.

Константин Старовойтов, являющийся директором по членству и этике клуба ИТ-директоров предприятий Северо-Западного региона “SPb CIO Club”, подчеркивает, что одна из задач такого сообщества состоит в том, чтобы научить его членов вести отчасти просветительскую, отчасти образовательную работу внутри компании так, чтобы руководство понимало, что ИТ-ресурсы можно использовать более эффективно.

По его мнению, те компании, которые в свое время не уделили внимание стратегическому подходу в области информационных технологий, т. е. смотрят на это исключительно со стороны “затыкания дыр”, вынуждены будут уйти с рынка. Все ведущие компании, оперирующие на ИТ-зависимых рынках, имеют очень глубокую степень автоматизации. При этом преобразования у всех идут прежде всего в стратегическом ключе. С каждой новой встречей в клубах или на конференциях подтверждается тенденция превращения новых передовых идей в общепринятый стандарт.

Так что нужно верить и действовать, ведь, как говаривали мудрые, если ты по-настоящему хочешь чего-нибудь добиться, весь мир помогает тебе.

Источник: PCWeek

Эдуард Шишмарёв

Директор по ИТ