Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Кризис — это проверка реальной эффективности инвестиций в ИТ

22.12.2008

В нынешних экономических условиях перед подавляюшим большинством ИТ-директоров встает задача грамотно провести сокращение затрат на ИТ. И поскольку окончательное решение — всегда за бизнесом, очень важно посмотреть на ИТ именно с этой стороны. 
О том, как необходимо сокращать затраты на ИТ и как ИТ-директор может помочь предприятию, главный редактор Intelligent Enterprise Константин Зимин беседует с генеральным директором ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» Кириллом Соловейчиком.

О постоянной эффективности

Константин Зимин: Очевидно, что в кризисное время на первый план выходит эффективность работы. Все компании в срочном порядке озаботились сокращением издержек, в том числе и затрат на ИТ. По результатам нашего «кризисного» исследования сокращение затрат на ИТ происходит более чем в 60% компаний. Причем среднее снижение размеров ИТ-бюджетов в 2009 году ожидается значительным: на уровне 25—30%. Немало ИТ-директоров говорят о сокращении ИТ-бюджета более чем на 30%. А ведь мы еще не добрались до «дна» кризиса. Это сильно разнится с заявлениями руководителей ИТ-компаний о том, что сокращать информационные технологии в кризис — чистое безумие, что без них обеспечить работу предприятия невозможно, и т.д. и т.п.

Кирилл Соловейчик: Во-первых, бороться за эффективность бизнеса необходимо всегда и вне зависимости от экономической ситуации. Оптимизация затрат и увеличение прибыльности — это не разовое мероприятие, а постоянный процесс.
Во-вторых, я думаю, что происходящее сейчас в значительной степени обусловлено эмоциями, некоторой паникой в стиле: «Кризис — значит надо срочно что‑то делать». Как бы просто это ни звучало, но когда меняются внешние условия, надо постараться гибко к ним адаптироваться и выстроить вектор своего развития как по направлению, так и по длине. При этом с большой долей вероятности мы не можем предсказать последствия кризиса, но самый очевидный ход в текущей ситуации — это конечно же сокращение затрат. И хорошо, что российские предприятия начали заниматься данными вопросами хотя бы сейчас. Это полезно.
Но где именно должно идти сокращение? Я не сторонник одинакового снижения затрат по всем направлениям. Подход «всех под одну гребенку» работает плохо, потому что надо понимать, какой вклад каждое направление деятельности вносит в общее дело. Действительно, чем больше компания, тем больше степень формализации: если сокращаются затраты на 20% по всему предприятию, то, значит, по 20% в каждой области. Но при этом мы рискуем вместе с водой выплеснуть и ребенка. И вот здесь на первый план выходит вопрос, насколько руководство понимает, что реально дает применение ИТ.
 
Еще до кризиса бывали случаи, когда ко мне на заседаниях SPb CIO Club подходили ИТ-директора и жаловались, что их руководством принято решение сократить ИТ-бюджет, скажем, путем сокращения ИТ‑сотрудников. «И что теперь делать?» — спрашивали они. Я подхожу к этому совершенно с другой позиции: а где вы были раньше? Как вы объясняли руководству, чем ИТ помогают сейчас и смогут помочь бизнесу в будущем? Насколько вы были убедительны?
 
Я не знаю ни одного руководителя компании, для которого сокращение являлось бы самоцелью. И директор ИТ-отдела должен быть способен объяснить свою точку зрения. Вполне возможна ситуация, когда в сложной экономической обстановке ИТ‑служба сможет предложить инструменты, позволяющие повысить конкурентоспособность бизнеса. И здесь речь идет уже не о сокращении, а наоборот — о расширении ИТ‑сервисов. Уверен, что современный ИТ-директор сумеет создать или найти подобный инструмент практически в любой сфере бизнеса. Поэтому ИТ могут быть действительно полезными на пути преодоления кризиса.
 
С другой стороны, не должно быть и фанатизма в стиле «сокращать ИТ во время кризиса — это чистое безумие». Постулат о тотальной зависимости компаний от ИТ в широком понимании и о невозможности выживания без них в условиях кризиса весьма спорен.

Сокращаем затраты на ИТ

Если руководство компании принимает решение сократить затраты на ИТ, то как здесь расставлять приоритеты? Согласно нашему исследованию компании главным образом останавливают внедрение новых бизнес-приложений (прежде всего — ERP‑систем). Но в то же время все согласны, что необходимо снижать управленческие издержки. Это не очень согласуется между собой.
Чтобы правильно расставить приоритеты, надо вернуться к истокам и внимательно посмотреть, каковы предпосылки инвестиций в ИТ-проекты. Ведь это не просто затраты — они ставят своей целью сокращение каких‑то накладных расходов через оптимизацию бизнес-процессов и т. п. Это возвращает нас к тезису о постоянной работе над эффективностью: инвестиции, в том числе и в ИТ, должны быть окупаемы. Все постоянно об этом говорят, но на практике, увы, соблюдают редко.
Почему, например, сворачиваются проекты по внедрению ERP‑систем? Ведь это должно помочь более гибко управлять бизнесом, во время кризиса более четко и детально отслеживать расходы, продажи и т.д. В общем и целом ответ очевиден: уверенность в их эффективности на деле была совсем не такова, как заявлялось на начальном этапе, решение о запуске проекта было скорее основано на ощущениях, чем на реальных данных. Руководство не было достаточно уверено в эффективности этих вложений и если в условиях активного развития могло позволить себе рисковать, то сейчас — нет.
Если посмотреть более детально, то проекты по внедрению комплексных систем, на мой взгляд, сокращаются по двум причинам. Первая: в общем ИТ-бюджете чересчур велики были затраты на информационную систему, это слишком заметная строчка. И вторая: очень уж велик был предполагаемый срок окупаемости этих инвестиций. Даже если формальных расчётов тут не производили, все равно у каждого директора было свое интуитивное понимание этих сроков. Но стратегические инвестиции во время кризиса, как правило, замораживаются, а оставляются лишь проекты, которые окупаются быстро. Замечу, что для каждой компании срок такой окупаемости свой и общих рекомендаций здесь быть не может.
 
Исходя из этих причин можно расставлять приоритеты по сокращению инвестиционной составляющей ИТ-бюджета. Необходимо глубоко проанализировать каждый проект. В ситуации кризиса важно иметь четкое обоснование целесообразности любого проекта именно в данном временном отрезке. Какие‑то из них, безусловно, целесообразно закрыть, какие‑то — в той или иной степени урезать. При этом руководители компании на основании анализа информации, полученной от ИТ-директора, должны четко представлять те риски, которыми им придется управлять в связи с закрытием или продолжением проекта. Ведь ни один руководитель не намерен оставаться без инструмента управления компанией, тем более во время кризиса.
 
То есть тактика такова: оставляем действительно эффективные проекты с коротким сроком окупаемости.
 
Да, в условиях кризиса вообще от стратегии надо переходить к тактике, потому что прогнозировать развитие ситуации становится очень проблематично. Мы все имеем лишь общее представление о том, чем вызван кризис и как он скажется на бизнесе. Значит, надо перестать думать о стратегии и мыслить конкретными вещами. Вывести из своего лексикона слова «с запасом», «на всякий случай». Раз никто не знает, как ситуация будет развиваться дальше, то апеллировать к тому, что стратегия такова и это понадобится когда‑то в будущем, нельзя. К слову — у меня и до кризиса было весьма скептическое отношение к стратегам, планирующим бизнес на пятнадцать лет. Мне кажется, что это нетрудно, гораздо сложнее предсказать развитие на временной интервал в один-три года. В последнем случае ответственность крайне высока: есть с кого спросить.
 
Поэтому в условиях кризиса в первую очередь надо оставить проекты, которые прямо предоставят бизнесу возможность легче пройти сложные времена. Именно прямо, а не косвенно, потому что косвенное влияние, как правило, растянуто во времени. Необходимо время, чтобы косвенные улучшения повлияли на компанию, а его‑то сейчас как раз и нет. Повлиять на бизнес надо уже завтра или послезавтра. Поэтому масштабные проекты с многовариантным влиянием на бизнес повлиять на компанию скорее всего не успеют. Значит, сегодня нужны короткие проекты, которые при небольших вложениях дадут как можно больший результат. И именно под этим углом надо посмотреть на все проекты развития. И у себя на заводе я кое‑какие проекты притормозил, правда, не в области ИТ.
 
Кроме того, надо очень внимательно смотреть, в каком состоянии проект находится сейчас. Если до завершения большого проекта осталось, скажем, полшага, то лучше эти полшага сделать, потому что очень большой путь потом придется проходить снова и опять тратить ресурсы. Замечу, что в результате такого пересмотра проектного портфеля произойдет перерас­пределение ресурсов на наиболее значимые проекты, которые в результате можно закончить быстрее.

О ценах на ПО и услуги

Существует еще один аспект этого вопроса — стоимость лицензий на ПО и услуг по внедрению. Есть все основания полагать, что она должна существенно снизиться. Снижать цены для сохранения спроса при его падении — это обычная тактика. И прецеденты уже имеются. Например, по одной программе SAP заявляет о снижении совокупной стоимости проекта на целых 45%.

Да, цены в принципе должны падать. Но здесь есть два важнейших момента. Во-первых, исходя только из общего кризисного состояния экономики нельзя сделать вывод, что стоимость ПО и внедрения обязательно упадёт. Финансы и экономика — понятия сложные и многоплановые, и из падения цен в одном прямо не следует, что они будут падать и в других. Нельзя сравнивать несравнимые вещи: рынки разные, продукты разные и т. д.
 
В настоящее время проходит множество спекуляций на теме кризиса, но я противник этого. Цену отрегулирует рынок. Да, если продажи падают, компания может подстегнуть их понижением цены. Но не обязательно. Можно повышать конкурентоспособность, скажем, комплексом мер по маркетингу, дополнительными сервисами и т. д. Действительная причина ценового падения в том, что на ИТ-рынке очень завышена стоимость консультантов и лицензий на ПО. Это серьезная проблема, кстати, не только российская. Бум в области ИТ и перегрев рынка позволяли поставщикам услуг существенно завышать цены по сравнению с реальной себестоимостью работы внедренческих команд. Ну что такого уникального может передать моим специалистам консультант, чтобы оправдать стоимость своих услуг 100 долларов в час? Да, возможно, в компаниях, где вопросами эффективности совершенно не занимались, эффект от его советов и превысит расходы. Но именно потому, что там «непаханое поле», а не потому, что консультанты обладают уникальными знаниями. Я постоянно занимаюсь вопросами эффективности и могу утверждать: чтобы оправдать такие затраты, консультанты должны принести поистине уникальные знания.
 
Аналогично обстоят дела и в области разработки ПО. На разработку своей информационной системы «КАСКАД» я потратил несколько человеко-лет (при этом к её внедрению приступил уже через полгода после начала проекта). И при стоимости хорошего программиста около 20 тыс. долларов в год затраты на разработку грубо можно оценить менее чем в 100 тысяч. У меня сейчас установлено более двухсот рабочих мест.
 
Причём «КАСКАД» — это полноценная система управления машиностроительным предприятием с охватом функционала от управления конструкторскими данными и детального производственного учета до бюджетирования и аналитики (мы писали об этой системе в № 15/2005 и 19/2007. — Прим ред.). И сравните это со стоимостью лицензий от одной до трёх тысяч долларов за одно рабочее место для систем с гораздо меньшей функциональностью и большей степенью тиражности. Сразу становится понятно: цены на лицензии бизнес-приложений также существенно завышены по сравнению с реальной себестоимостью такой разработки. Вот поэтому поставщики ПО и могут настолько снижать их.
 
Здесь кризис действует как средство оздоровления рынка: стоимость лицензий и услуг консультантов должна вернуться на адекватный уровень. Тем более, что внедрять можно разными методами. Можно позвать дорогих консультантов, а можно — своими силами, на свой страх и риск, но при этом небольшими шажками, постоянно показывая результаты своей работы. Мне кажется, на последнее и надо ориентироваться в условиях кризиса.

О затратах на эксплуатацию

Давайте теперь перейдем к затратам в области эксплуатации. На ИТ-отделе лежит поддержка большой инфраструктуры, которая не уменьшится, если не будет масштабного сокращения площадей или сотрудников. В нашем опросе 57% ИТ-директоров сказали, что затраты на поддержку инфраструктуры не сократятся.
 
Это позиция техника. Если главному механику завода сказать, что на его станках больше нечего изготавливать, он, конечно, их никак не сократит. Но с позиции заместителя генерального директора на этих станках всегда можно сделать что‑то иное. Если закончился основной план работ — надо найти другие работы. Это вполне применимо к ИТ, хотя, конечно, для ИТ-оборудования трудно придумать, что на нём ещё можно сделать. Но ИТ-отдел может выполнять не только прямую функцию и часть ресурсов, затрачиваемых на поддержку, перекинуть на другие направления. В ИТ-отделе есть квалифицированные инженеры и программисты, и у них достаточно творческих способностей — обычно они знают, что еще полезного можно сделать для предприятия.
Затем, конечно, созданную инфраструктуру надо поддерживать. Никуда ее не денешь. Однако если остановилось внедрение приложений или сократились рабочие места, то она уже не приносит той пользы, которую приносила при 100%-ной загрузке, и тянет назад своими накладными расходами. Необходимо совместно с финансово‑экономической службой компании проанализировать затраты на внешние ИТ‑сервисы, телекоммуникации, связь и т. д. Например, на своем предприятии мы сменили оператора корпоративной мобильной связи, что позволило нам в два раза сократить расходы. Здесь применим аналогичный подход: если нельзя уменьшить инфраструктуру, то ее надо нагрузить. Других методов никто не придумал. Ну а далее уже вопрос конкретной реализации выбранных мер.

Обучение специалистов

Еще одна статья — затраты на обучение. Она весьма немаленькая. По результатам нашего исследования большинство ИТ-директоров предпочитают сейчас экономить именно на ней.

Здесь есть два аспекта — повышение профессионализма и сертификация сотрудников. Я считаю, что в нынешних условиях сертификация по некоторым направлениям вредна. Все знают реалии трудового рынка: человек получает определенный сертификат и сразу уходит из своей компании. В новой фирме, которая не понесла затрат на его сертификацию, он получает зарплату в полтора раза больше. Я считаю, что это прямой урон экономике. И данную проблему необходимо решать на уровне Союза директоров ИТ России и АПКИТ.
 
Но если мы не рассматриваем этот аспект, то сокращать объем обучения глупо: более совершенный сотрудник — это более совершенная компания. К сожалению, рынок специализированного и бизнес-обучения тоже перегрет: цены задраны очень высоко. Например, я уже давно не обращаюсь к бизнес-школам, потому что это никогда не принесет бизнесу адекватный затратам эффект. Но ведь обучаться можно по‑разному, и если денег нет, то это не значит, что обучение надо прекратить. В первую очередь необходимо использовать внутренний резерв предприятия и построить корпоративную систему обучения. Уверен, что в рамках компании есть знания, которыми целесообразно поделиться в коллективе. Существует целая система корпоративных университетов, позволяющая максимально эффективно проводить повышение квалификации и переподготовку. Более того, есть практика соглашений с вузами, большинство которых сейчас тоже находится в тяжелой ситуации. Кризис — это наиболее подходящее время, когда стоит взяться за руки и идти вместе.

О сокращении персонала

Существует точка зрения, что сейчас самое время заняться сокращением персонала. Понятно, что это наиболее простой способ снизить затраты. Кроме того, в период подъема и стабильного развития возникают новые задачи и проекты, под них набираются сотрудники, и взгляд руководителя на набор персонала несколько «замыливается». Ведь развитие важнее, чем оптимальная численность персонала. В результате в компаниях накапливается некоторое количество неэффективных сотрудников.
Сокращение сотрудников, по моему мнению, — самая крайняя мера, и прибегать к ней нужно в последнюю очередь. Человеческий капитал — наиболее ценная часть любой компании. Это истина, доказанная многолетним мировым опытом.
Вопрос о сокращении персонала в первую очередь возникает там, где изначально не понимали этой истины. С сотрудниками необходимо постоянно работать, оценивать их эффективность, а при их найме важно проявлять осмотрительность и определять реальную необходимость открытия тех или иных вакансий. Ведь люди — не просто часть компании, это то, для чего мы и работаем. Реальная эффективность предприятия оценивается не по извлечённой прибыли, а по его вкладу в повышение уровня жизни людей в обществе. Это не популизм, это мое глубокое убеждение.
 
К сожалению, многие руководители не рассматривают ситуацию под этим углом зрения. Но даже в таком случае сокращение не является правильным. Я практически не видел сотрудников откровенно ленивых или чинящих саботаж. Как бы мы ни винили свой персонал во всех бедах, нужно честно себе признаться, что большая часть вины лежит на нас — руководителях. Всё имеет свои первопричины: если сотрудник не справляется со своей работой, значит, руководитель недостаточно уделил ему времени, непонятно объяснил или поставил задачу, поручил участок работы, не адекватный его способностям, неэффективно спланировал обучение и т.д. Если честно и глубоко разобраться во всех причинах, то вопроса о сокращении возникнуть не должно.
А если все‑таки обстоятельства таковы, что не удается избежать увольнений или понижения заработной платы? Уже сейчас ряд компаний сократил численность своего ИТ-персонала.

Когда рентабельность упала и надо придумывать, как выжить, вопрос о понижении заработной платы встает реально. В этом случае если руководство заинтересовано в том, чтобы сохранить коллектив, можно искать разные пути выхода из сложившейся ситуации. Например, попробовать, не снижая зарплату, возложить на сотрудников дополнительные задачи — скажем, тех, кто ушел сам. Это лежит в плоскости повышения эффективности.
 
Или вспомнить, что делали в 90‑е годы, и попытаться за счет компании облегчить жизнь людей, переложив на свои плечи какие‑то их затраты. Вот у нас еще с тех времен сохранились бесплатные завтраки. Или еще один ход — финансовая консультация внутри компании: наш юридический отдел дает советы и помогает сотрудникам в решении их проблем. Причем это введено не во время кризиса, а действует давно. Но если компания этого не делала — сейчас самое время по возможности возложить на себя бремя ответственности за сотрудников. Это хорошая антикризисная мера.
 
Для тех же компаний, у которых сейчас не такая критическая ситуация, важно другое. Надо противостоять панике перед кризисом. Для них первая задача — снизить нервозность персонала, которая возрастает всё больше. Потому что человек, поддавшийся панике, неадекватно реагирует на ситуацию и перестает быть работником. Как говорят в некоторых компаниях: «Мы не работаем — мы ждем, пока нас сократят». Значит, нужно прежде всего объяснить людям, что происходит вокруг, каковы риски и что делает руководство для их уменьшения. И затем — что лично сотрудник может сделать для этого. Я считаю, что если через все уровни управления удается достучаться до каждого человека, то и образуется команда, в которой все работают на один результат. Но надо, чтобы все понимали, что это не та ситуация, когда можно отсидеться. Когда все пашут, пахать действительно должны все. И если все впрягутся, то результат будет. Нельзя забывать базовые принципы построения эффективной команды, коллектива. Более того, эти принципы необходимо культивировать в рамках компании. Ведь именно потому мы и живем в человеческом обществе, что вместе решать проблемы намного проще, а эффективность при этом несравнимо выше.

Чем может помочь ИТ-директор?

Вы сказали, что ИТ-директор может помочь своей компании. Это важнейший момент. Нельзя ли конкретизировать, в каких областях вы видите такие резервы?
 
ИТ-директор может немало, он знает, какие данные реально есть. Во время кризиса руководитель нуждается в более детальной и более частой информации. Поэтому прежде всего я советую посмотреть на те пласты данных, которые у компании существуют, но не используются. Как правило, ИТ-директор на них не обращает внимания, потому что перед ним не стоит такая задача. А другие отделы — потому что не знают, что эти данные есть. Например, оказывается, в нашей компании есть детальные данные по расходам на поездки и бензин — есть система, фиксирующая пройденное расстояние и объемы топлива по каждому маршруту каждой машины. А в экономическом отделе видят только верхушку этой информации — раньше им не надо было такой большой детализации. Я собрал этих людей вместе и поинтересовался, когда ИТ-отдел даст экономистам полные данные. ИТ-директор спросил: «А разве надо?», а экономисты: «А разве есть?». В результате мы пересмотрели политику работы с этими данными и сократили затраты на бензин, по крайней мере до весны.
 
Многие руководители говорят о том, что в условиях кризиса сильно возрастает значение точности и детальности отчетности. Что невозможно принимать решения, основываясь только на старых финансовых показателях. В результате приходится менять форматы управленческих отчетов и учетную политику. Если, например, раньше данные по дебиторам и отчет о движении денежных средств достаточно было смотреть раз в неделю, то теперь эта информация нужна каждое утро…

Да, все это действительно так. И зачастую необходимая детальная информация у ИТ-директора есть. Просто топ-менеджеры не знают об этом. Или нужной информации нет, но ИТ-директор знает, как ее получить, консолидировать и отразить под нужным углом. И чем больше компания, тем, к сожалению, больше информационных пробелов. На больших предприятиях есть много нестыковок, которые можно найти средствами ИТ. И так постепенно набирается результат от действий ИТ-директора — его вклад в стабилизацию компании в условиях кризиса.
 
Ведь ИТ-директор, как правило, креативный и умный человек. А кризис — это как раз то время, когда надо мыслить нетрадиционно. Есть ИТ-директора, которые на равных общаются с остальными топ-менеджерами. Они ведут нормальный диалог людей, которые понимают, что каждый из них является профессионалом в своей области и обладает своими уникальными знаниями. И если они совместно пытаются придумать решение — значит, будет синергетический эффект.
 
Но если ИТ-директор мыслит лишь как начальник АСУ, то он и будет ждать распоряжений сверху. Вот тогда и получается, что ему ничего не дают, бюджет сокращают и т.д. Но почему его не должны сокращать, если он никак не защищает свою позицию перед топ-менеджментом, не показывает результат, не повышает значимость ИТ‑службы? Все это прямые обязанности ИТ-директора. Приходя каждый день на работу, надо работать. Отдавать себя полностью. Тогда и ИТ-директора, и компанию ждет прекрасное будущее.

Источник: Intelligent Enterprise

Кирилл Соловейчик

Президент

Другие публикации Кирилл Соловейчик