Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Три стихии IT-директора

20.02.2009
IT-директор одной торговой компании постоянно испытывал недостаток бюджета, сопротивление всем его проектам и непонимание со стороны большинства бизнес-подразделений. И вроде все он делал правильно, трудился на совесть, творчески применял IT-инструменты – от каталога услуг до SLA. Но в итоге ему пришлось уволиться…
 
Новому IT-директору уже через три месяца были выделены нужные бюджеты, удалось «построить» все бизнес-подразделения, сдвинулся с места безнадежный проект, который тянулся два года, запущено несколько новых. Что же такого особенного он сделал? Почему удача сама идет к нему в руки? Все очень просто: новый IT-директор начал с общения, с выстраивания  коммуникаций как внутри компании, так и вне ее.
 
Кто ответит за IT?
Когда речь заходит об информационных технологиях, обычно сразу представляют себе сети, компьютеры, программы. О людях же, которые поставляют все это, и тех, кто с этим потом работает, о тонкостях их взаимоотношений мало кто задумывается. А ведь по сути большинство объектов информационных систем не что иное, как конечный продукт, который обязан своим появлением именно взаимодействию поставщика услуги (внутреннего или внешнего) и заказчика. То есть коммуникаций.
Кто же обеспечивает эти коммуникации? Кто должен уметь общаться с генеральным и финансовым директором, юристами и коммерсантами, поставщиками и сотрудниками? Ответ прост: IT-директор. Ведь именно ему предстоит отвечать на многочисленные вопросы. Сколько будет длиться проект? Год – это много или мало для конкретной задачи? Сто тысяч долларов – дорого или дешево? Каким образом сделать отчетность МСФО в срок? Особенно остро звучат эти вопросы  в период кризиса, когда от грамотных действий IT-директора, эффективности выстроенных им коммуникаций зависят не только успех и благополучие IT-службы, но и развитие информационных технологий в компании в целом.
Существует три коммуникативных уровня, в масштабах которых приходится действовать IT-директору:
•  уровень внутреннего заказчика – бизнеса (директора других подразделений, генеральные директора, собственники);
• уровень службы IT;
• уровень внешних подрядчиков, поставщиков.
 
Системность – залог успеха
Понятно, что уровень бизнеса  в этом списке по своей важности стоит на первом месте. Здесь в большинстве своем требуется системный подход к коммуникациям, и критичными становятся следующие моменты:
• Форма общения: личная (встреча, телефонный разговор) или письменная (служебная записка, письмо по электронной почте). В любом случае необходим язык, умение говорить. Ведь за те 10-15 минут, что идет совещание, или в нескольких строках служебной записки IT-директору нужно донести до генерального директора или других представителей бизнеса концепцию проекта или инновационную идею, причем сделать это на доступном языке, коротко, четко и убедительно. Такое общение необходимо поставить на регулярную основу (еженедельные совещания, регулярное оповещение по почте и т. д.).
• Формирование сильного «личного бренда» IT-директора, а также бренда его службы. Это то, с чем будет ассоциироваться имя IT-директора у руководителей бизнеса и коллег, то, от чего зависит, каким будет отношение со стороны пользователей к IT-службе в целом.
• Формирование у представителей бизнеса позитивного отношения к результату любого планируемого или рабочего проекта, доказательство его важности и необходимости.
• Грамотное позиционирование и регулярная презентация результатов реализованных проектов, что помогает сломать стереотип IT-службы как центра затрат.
• Четкое понимание полной картины бизнеса, способность реагировать на проблемы, запросы и инновационные идеи, исходящие от бизнеса, что достижимо только при возможности общения с генеральным директором и всеми бизнес-единицами и подразделениями на регулярной основе.
• Клиентоориентированность в коммуникациях путем предложения необходимого решения для бизнеса.
 
Политик и психолог
Мы подошли к самому важному.  IT-директор должен уметь создавать ожидания у своих клиентов (бизнеса), управлять этими ожиданиями и превосходить их.
Возьмем для примера единую централизованную IT-службу, занятую  обслуживанием целого холдинга, в котором имеется управляющая компания (собственники). Однако последняя не выполняет функций оперативного управления всеми бизнесами, а выступает контролирующим и целеполагающим органом. В этом случае IT-директору требуется много времени, терпения и умения, чтобы выстроить отношения одновременно с несколькими генеральными, финансовыми директорами, несколькими главными бухгалтерами и т. д., разобраться и свести воедино (в IT-плане) разнонаправленные бизнес-задачи. Причем не забыть при этом интересы собственников и не настроить против себя бизнес-единицы, искусно лавируя между руководителями (порой враждующими), целями и задачами самого холдинга и каждой бизнес-единицы в отдельности, да еще и в условиях ограниченных ресурсов.
Помимо всего прочего, в данной ситуации IT-руководителю пригодятся способности политика и психолога, инициативность в способах и видах коммуникаций, иначе даже при поддержке владельцев бизнеса большинство проектов могут оказаться неудачными либо не достичь нужного уровня эффективности и вызвать на местах открытое или скрытое сопротивление.
Абсолютно понятно, что IT-директор должен достичь предельной прозрачности в отношениях с бизнесом (каталог услуг, оценка результатов, эффективно внедренные системы – руководители предприятия должны знать, чем занимается IT-служба, и понимать результаты этой деятельности), заставить оценить важность и необходимость используемых IT-инструментов и решений для каждого бизнес-процесса и для корпорации в целом.
 
Команда CIO
Второй уровень коммуникаций, в которых у участвует IT-директор, –взаимоотношения внутри службы IT. Здесь главная задача – построение эффективной команды. Грамотное построение коммуникаций со своими подчиненными оказывается не менее серьезной проблемой, чем общение с бизнесом. Внедрение информационных систем и даже просто поддержка инфраструктуры – это результат коллективной работы сотрудников IT-службы.
IT-директор призван поднять боевой дух команды, создать условия для использования по максимуму умственного потенциала и возможностей каждого сотрудника. Именно поэтому выстраиванием коммуникаций с подчиненными только на основе жесткого контроля эффекта не достичь. Следует доверять свой команде, постоянно быть в курсе, чем живет коллектив, давать возможность каждому высказывать свое мнение, проявлять инициативу в рамках четко поставленной вами задачи. Крайне важно формировать в сотрудниках общее понимание целей и стратегии развития бизнеса.
 
Внешние коммуникации
Третья «стихия» IT-директора – общение с внешними контрагентами: поставщиками, вендорами, интеграторами. Здесь важно установить четкие зоны ответственности и достаточно жесткий постоянный контроль их деятельности. Особенно критично это при внедрениях информационных систем с привлечением внешних фирм-подрядчиков (регулярные совещания, постоянный обмен информацией в письменной и электронной форме, обсуждение результатов, контроль за сроками и бюджетами). Все это изначально должно быть учтено при заключении договоров.
К третьему уровню можно отнести участие в профессиональных семинарах и посещение выставок. Это позволит IT-директору всегда быть в курсе всех новинок рынка, принесет полезные контакты, расширит выбор подрядчиков и поставщиков.
На мой взгляд, при инициализации проектов лучше проводить тендеры и, оперируя прежде всего принципом сокращения излишних затрат, не боятся говорить о скидках и требовать выгодные условия поставок техники и услуг. Особенно важно это в период кризиса, когда и сами контрагенты готовы идти на всевозможные уступки.
В общении с внешним миром есть еще одна сфера, которую далеко не все IT-директора принимают во внимание, – профессиональные сообщества (клубы, форумы). В силу динамичности и «продвинутости» отрасли эти сообщества достаточно масштабны, интересны и могут быть очень полезны не только с точки зрения обмена опытом, но и подтолкнут к собственному развитию.
 
Три в одном
Большинство менеджеров (от генерального директора до начальника отдела) очень хотят, чтобы, обладая хорошими техническими знаниями и управленческими навыками, IT-директор одновременно умел общаться с руководством, разговаривать с ними на одном языке. В свою очередь IT-директор ждет от руководителей ответного общения, обмена информацией о стратегических целях компании, понимания ценности информационных технологий для развития бизнеса.
Завершить разговор хотелось бы коротким напутствием: обеспечьте прозрачность информации; сосредоточьтесь на сотрудничестве, доверии; выстраивайте каналы общения, обращайте внимание на людей и их нужды – это так важно, особенно в кризисные времена. А придут ли вместе с этим желаемый результат, успешно реализованные проекты – будет зависеть только от вас.

Источник: IT MANAGER № 2 2009

Мария Андреева

Директор департамента АИТ