Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Антикризисная стратегия IT-директора: хочешь жить – умей вертеться

20.01.2009
В настоящее время о кризисе не говорит только ленивый. Однако, на мой взгляд, для России нынешняя ситуация является не слишком трагичной: кризис в первую очередь ударил по высокоразвитым производствам, коих в нашей стране не так уж и много.

Тенденции

 Вместе с тем долгосрочный прогноз сокращения сырьевого потребления сулит стагнацию ориентированных на экспорт областей российской экономики и связанных с ними обслуживающих отраслей. Как правило, преуспевавший ранее IT-директор видит в будущем:
  • Возможную потерю перспектив для развития личного статуса в компании. В эпоху кризиса внимание руководства будет сосредоточено на основном производстве и тут не до проектов развития - лишь бы все работало.
  • Возможное сокращение как бюджета, так и штата сотрудников. В жестком варианте такое сокращение может происходить по схеме разнарядки – с явным указанием процента сокращения численности или фонда оплаты труда.
  • Изменение отношения к тем CIO, которые реально выполняли функции департамента развития, поскольку задача совершенствования процессов компании замещается задачей «кому бы что-нибудь продать и побыстрее».
 
Сама ситуация понятна и обусловлена тем что в последние несколько лет все только и делали что росли и развивались… Тем не менее для корпуса IT-директоров данная ситуация неоднозначна, поскольку из нее следует развитие не только негативных, но и позитивных тенденций:
  • Если кризис сказывается на компании, то прежде всего он бьет по основному производству. IT в этой ситуации не находится под основным ударом. Кроме того, любое руководство стремится до последней возможности сохранять выстроенную инфраструктуру.
  • Интеллектуальная помощь IT-департамента может стать весьма и весьма востребованной - например, финансистами, перед которыми стоит задача более подробного учета и вдумчивого планирования.
  • Наконец, в период кризиса востребованы топ-менеджеры способные эффективно работать в условиях ограниченных ресурсов, чему, в свою очередь, они могли бы научить коллег. IT-специалисты в силу своей профессиональной деятельности часто знают бизнес в котором работают лучше многих если не лучше всех. Конечно это знание не предметно и больше относится к структуре и процессам, однако именно эти знания и могут быть полезны в сложной ситуации.

Изменения в IT-стратегии

 Предположим, что кризис серьезно повлиял на деятельность вашей компании. Следствием этого будет изменение бизнес-стратегии. Следовательно, потребуются изменения и в IT-стратегии.
В этой ситуации наиболее важны личные психологические качества IT-директора и линия его поведения в компании. Следует сразу понять, что бизнес-стратегия кризисного периода – выживание, иногда со сменой сфер деятельности. Не стоит рассчитывать «пересидеть» ситуацию или сожалеть о рушащихся планах - это неизбежно, это следует принять как данность.
 
Как уже говорилось выше, в кризисе есть и положительные стороны. IT-стратегия будет содержать в себе как стагнационную, так и инновационную составляющие. Для выработки дальнейшей тактики следует вначале внимательно рассмотреть окружение, в котором окажется IT-директор. И здесь скорее уместно говорить не о специфике работы IT-руководителя, а о специфике работы топ-менеджера в кризисе, которого ожидает ряд угроз:
  • Спонтанность принятия стагнационных решений. Процесс сокращения издержек будет спонтанный. Во многом это связно с тем, что ни руководство компании, ни ее финансисты не смогут сразу найти новую финансовую стратегию и будут некоторое время метаться из крайности в крайность, а то и делать откровенные ошибки.
  • Невозможность «честных» соглашений с бизнесом. Все нормативные документы в IT ориентированны на формирование определенно уровня сервиса для бизнеса за определенную «плату». В кризисе планы будут постоянно перекраиваться и в определенные промежутки времени тактика латания дыр станет превалировать, а достигнутые договоренности - переигрываться.
  • Решения по IT без участия IT. Возможно приятие решений в области IT без участия IT-специалистов - волевым решением высшего руководства. Ситуация менее вероятна в компаниях, где руководитель IT действительно является полноправным членом совета директоров, но даже и в этом случае такой вариант нельзя исключать.
  • Запутанные отношения с поставщиками. Кризис вообще характерен срывами ранее достигнутых договоренностей. Это может происходить как со стороны поставщиков решений, так и в самой компании, что приводит к двойственной ситуации неаккуратного выполнения своих обязательств обеими сторонами.
  • Паника на корабле. Рядовой персонал компании ведет «свою игру» и преследует свои интересы, зачастую отличные от интересов менеджерского корпуса. Наиболее востребованная и активная его часть вполне может начать действовать на опережение в направлении поиска новой работы. Однако гораздо хуже то, что более пассивная часть коллектива, которая и составляет его основную массу, может быть деморализована («все равно скоро уволят») и потерять требуемую работоспособность.
 Данный список угроз не является исчерпывающим, однако - по наблюдениям автора  - наиболее типичен для кризисных периодов в бизнесе.
Таким образом, оценив обстановку и поняв, что компания существенно страдает от кризиса, IT-директор должен перейти к активным действиям. Первая мысль -  искать другую работу там, где нет кризиса… Но кризис есть везде. Поэтому стоит успокоиться и начать действовать.
 
Первые шаги
На первом этапе помните: все, что не возможно отменить, следует возглавить. Нет смысла дожидаться того момента, когда генералитет вспомнит про IT, нужно выходить к руководству с инициативами по разработке антикризисного плана. В большинстве случаев такая инициатива будет воспринята руководством «на ура», а IT-директор подстрахуется в двух важных моментах: во-первых, снизит риск решений по IT без участия IT, во-вторых - обеспечит свое оперативное участие в планировании сокращения издержек на IT.
На втором этапе стоит оценить перечень рисков применительно к своей компании. Подобный список в виде «угроза-оценка» позволит увидеть тот фон, на котором будут происходить все антикризисные мероприятия.
 
Проекты и процессы
На третьем этапе необходимо провести анализ деятельности своего департамента. Собственно, как и везде, она будет делиться на проектную и процессную.
В части проектной деятельности очевидно наилучшим решением была бы приостановка всех проектов. Это целесообразно, поскольку даже в условиях сохранения поддержки проекта руководством, среда, в которой он будет реализовываться, уже значительно ухудшилась, что обязательно скажется на качестве его реализации. Поэтому следует разделить проекты на группы по стадии выполнения и уже исходя из этого, выстраивать свои действия:
  • Не начинать новых проектов. Даже если руководство уверяет, что на чем-то кризис не скажется, не верьте. Сегодня ресурсы обещают, а завтра не выделяют.
  • Ускорить сдачу почти завершенных проектов. Возможно, пойти на прямые переговоры с бизнесом об уменьшении ожиданий для более быстрого завершения проекта.
  • Проекты в средней стадии исполнения обычно не могут быть безболезненно прерваны. Следует комбинировать требования по их жесткому ресурсному обеспечению с переговорами об уменьшении ожиданий от этих проектов. Эта группа проектов станет источником головной боли для IT-директора, к чему рекомендую отнестись философски.
 В части процессной деятельности (например. Help Desk) обычно всегда есть запас по эффективности, которым можно компенсировать уменьшение выделяемых ресурсов. Как ни парадоксально прозвучит, «беда» в том, что у успешного IT-директора процессы оптимизированы и резерв «выжимания пота» незначителен. Прямых инвестиций процессная деятельность не требует, но на нее будет влиять сокращение следующих направлений финансирования:
  • Сокращение фонда оплаты труда (ФОТ). Отрезок задержки длиной приблизительно в 1-2 месяца, если речь идет не о прямом сокращении штатных должностей, а о снижении (не повышении) зарплаты. Если идет о сокращении должностей, то реакция незамедлительная;
  • Сокращение отчислений на закупку ЗИП и расходных материалов. Системные последствия проявятся через 3-6 мес.
 
Пересматриваем взаимоотношения
Если применительно к конкретной ситуации временные лаги не позволяют «пересидеть кризис», будет происходить либо снижение качества какого-либо сервиса, либо его полная дисфункция. Вот здесь следует предпринять контрмеры. Поскольку и потеря качества, и дисфункция сервиса будут очень болезненно восприняты потребителями, целесообразно сразу же начать пересмотр перечня услуг. Во-первых, это позволит гибче маневрировать особо ценным персоналом и ограниченным бюджетом. Во-вторых, «клиентам» потребуется время на ознакомление с новой ситуацией, что снизит их эмоциональную реакцию. Совокупность вышесказанного практически должна позволить перейти на четвертом этапе к написанию IТ-стратегии кризисного периода. Нет необходимости разрабатывать сложный документарный план, поскольку, повторюсь, в этот период бизнес будет активно экспериментировать, следовательно ценность таких документов невелика. Исходя из этого, следует пересмотреть политику взаимоотношений с поставщиками решений:
    • Проанализировать аутсорсинг. Сокращение издержек не отменяет аутсорсинг, оно меняет целеполагание. Если в ситуации роста главной целью был вывод на контракты непрофильных задач, то сейчас целью должна стать возможная экономия ресурсов. На практике это может привести к тому, что будут закрыты все ранее существовавшие направления аутсорсинга и открыты совершенно новые.
    • В общей системе взаимоотношений с поставщиками следует свернуть все долгосрочные обязательства. В кризис долгосрочные контракты нужны продавцу, а не закупщику. Правда, есть возможность использования поставщика как кредитной организации, однако, чтобы подобные манипуляции сошли с рук, требуется некоторая предпринимательская квалификация, так что IТ-директору не стоит этим увлекаться.
    • Исключения по предыдущему пункту составят случаи взаимодействия с естественными монополиями (например, телекоммуникация на удаленной площадке). Здесь классическая ситуация диктата со стороны поставщика и стоит подстраховаться долгосрочным контрактом, чтобы не пришлось объяснять шефу внезапный рост расценок.
 Кадровая политика
Последним, но, пожалуй, самым важным элементом плана будет работа с персоналом. Фраза «кадры решают все» - увы, не пустой звук. Данный вопрос неслучайно рассматривается в последнюю очередь, поскольку адекватные решения здесь можно принимать только после проработки всех предыдущих элементов, когда станет совершенно понятно, что требуется от персонала. В условиях «кризисного цейтнота» времени на проработку нет, однако существуют определенные технологии, наработанные политиками при общении с электоратом. Всю стратегию работы с персоналом следует разделить во времени минимум на две, а лучше на три локальных подстратегии:.
  1. Превентивные меры. Это меры общего характера, цель которых не допустить первичной паники. Главное политическое кредо этого периода – уверенность. Не следует откровенно лгать, изображая, что все в порядке, поскольку вокруг очень много умных людей. Обязательно следует дать «команде» повод пообщаться на волнующую всех тему. Объяснить, что ситуация сложная, всем придется затягивать пояса, но будем бороться. Конкретики следует избегать, поскольку вы ей сами в этот момент не владеете. Ваша задача максимально выиграть время до момента, когда вам самим станет понятно, как действовать.
  2. Меры переходного периода. На данном этапе уже понятны элементы будущей IT-стратегии. Уже видны кандидаты на увольнение, известны сотрудники, которых надо сохранять любой ценой. Надо заранее подготовить общественное мнение. Также следует помнить, что, сколько ни готовься морально, как только начнутся перемены, реакция будет достаточно болезненной даже на изменение круга задач, не говоря уже о кадровых перемещениях и увольнениях. Поэтому реализацию всех мероприятий следует отложить на третий этап.
  3. Проведение организационных изменений. В идеале все изменения лучше провести единовременно. На практике так, скорее всего не получится, поскольку слишком большое количество изменений может вызвать неосознанный бунт. Следует начать с  очевидных шагов и, как только коллектив придет в себя, внедрять более кардинальные изменения и обязательно проводить индивидуальные беседы со всеми, кого считаете «золотым фондом».
 Подводя итоги, хочу добавить, что я постарался адаптировать методы стратегического управления в бизнесе применительно к задачам IТ департамента. Следствия из математической теории катастроф, если их спроецировать на социальные системы, объясняют, что любое длительное процветание приводит к катастрофе. Однако, это не катастрофа в привычном понимании, а скорее смена приоритетов и баланса сил, которая приводит систему в новое качество. Занятие антикризисным управлением везде требует сил и здоровья, но открывает новые возможности саморазвития, а иногда и карьеры..

Источник: IT MANAGER № 1 2009

Олег Гейдаров

Генеральный директор