Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

«Аристотель», или ERP для CIO

28.06.2010
Если спросить у любого руководителя Ит–подразделения, в чем заключается его работа, то он, не задумываясь, ответит, что в автоматизации. И это дейитвительно так.

По сути, ИТ-подразделение является тем звеном, которое обеспечивает бесперебойную работу всех подразделений предприятия, их взаимосвязь между собой, решает вопросы информационной безопасности, разрабатывает и внедряет программное обеспечение, которое позволяет накапливать информационно-аналитический потенциал компании и повышать производительность труда. Постоянно размышляя об автоматизации «на стороне», мы не задумываемся об автоматизации собственной деятельности, а ведь это немаловажно. 

Почему? Руководство ИТ-подразделением — дело трудоемкое и сложное. Оно требует больших организационных способностей и профессиональных знаний. Кроме того, не последнюю роль здесь играет управление информационными потоками с помощью профильного программного обеспечения. Ведь каждый ИТ-директор знает, что его департамент весьма отличается по своей функциональности от любого 
другого сектора, и что управлять им ввиду такого разброса задач крайне нелегко. А поскольку в основе любого управленческого решения лежит информация, то использование средств систематизации, обработки и доставки информации становится неотъемлемой частью в работе хорошего менеджера. Очевидно, что без средств автоматизации здесь просто не обойтись. Именно к такому выводу я пришел в 2005 г., после того как сменил работу программиста на непонятную мне тогда работу руководителя информационноаналитического отдела. 

Потребности и возможности 

Я, конечно, в общих чертах представлял себе, чем должно заниматься ИТ-подразделение, но у меня в трудовой книжке значилась приставка «аналитического». Именно она добавляла мне в штат 8 операторов, работающих на производстве и в торговом доме. Суммарно же по штату отдел без меня «вмещал» 14 человек. А чем больше штат ИТ-отдела, шире круг решаемых им задач, тем сильнее необходимость в средствах автоматизации работы управленца, которых на тот момент практически не было. А те, которые были, слабо учитывали отечественную специфику работы в ИТ или имели энное количество нулей в стоимости. Но, даже несмотря на высокую стоимость, многие продукты не позволяли вести работу в необходимых разрезах. Ведь система, помимо всего прочего, должна была учитывать все происходящее в ИТподразделении. К примеру, ни один западный продукт не позволял отражать жизненный цикл расходного материала: покупку, выдачу в эксплуатацию, и, что самое главное, — рециклинг (заправка, восстановление — поскольку на западе нет такого понятия), и дальше по новому кругу, пока товар не будет списан. А мне это очень было необходимо, так как объем потребляемых расходных материалов в компании был очень велик. 

Соглашусь, что можно было использовать связку продуктов, интегрированных друг с другом. Например, тогда мне на глаза попался программный пакет  Serena Team Track, который является средством автоматизации рабочих процессов ИТ-подразделений и позволяет осуществлять управление задачами на каждом этапе их выполнения — назначать ответственных исполнителей, приоритеты, проставлять статусы и отслеживать сроки выполнения. Он легко интегрируется с продуктами Microsoft — Outlook, Project, IIS, а также предоставляет широкие возможности по расширению модели бизнес-процессов и технологии документооборота. Помимо всего прочего, он имеет инструмент разработки TeamScript, основанный на известном продукте MS VBScript. Высокая масштабируемость данного продукта основана на возможности выбора одной из таких БД, как MS SQL, Oracle, MS Access. Но тут мы опять же возвращаемся к ценовому вопросу, впрочем, та же ситуация и с известными продуктами от HP или IBM. 

Мне же хотелось, в силу собственного консерватизма, иметь продукт, с которым я смогу работать не только в этой, но и в других компаниях. И который будет не только опираться на методологию, но и учитывать всю специфику работы ИТподразделений в нашей стране, мой опыт и опыт моих коллег, работающих в этой области. На тот момент я не мог заняться разработкой своего продукта, так как мне не хватало знаний в области управления информационными технологиями, и свободного времени практически не было. Так прошел год. Я полностью сформировал штат «нового» отдела, освоил приемы бюджетирования и управления, вник во все происходящие в компании процессы и готов был к следующему шагу. По сути, за этот год ИТ-подразделению был придан импульс, который позволил достичь и заморозить состояние, достаточное для поддержания текущих бизнес-процессов. Но пришла пора их улучшать, а для этого подразделение 
должно было перейти на следующий уровень. И тут как в компьютерных играх — каждый новый уровень приносит дополнительные сложности, а значит, нельзя пройти следующий уровень, неуверенно чувствуя себя на предыдущем или не обладая необходимым снаряжением. К тому же рано или поздно перед компанией встает задача оптимизации операционных расходов, в том числе и с помощью ИТ-систем. Руководителям бизнеса требуется более оперативный управленческий учет, который ведет к необходимости внедрения определенных информационных систем. При этом стоит учитывать, что в любой организации есть оборудование, расходные материалы, программное обеспечение и лицензии на него, которые, между прочим, являются нематериальными активами. Парк оборудования постоянно растет, а вместе с ним ПО, затраты на обслуживание и стоимость владения. В какой-то момент учет компьютеров, расходных материалов, программного обеспечения и лицензий на него становится необходимостью. Вместе с этим возникает потребность учитывать затраты, пользователей ИТ-инфраструктуры, формировать и анализировать бюджет, а также выполнять много другой операционной работы, на которую тратятся временные и людские ресурсы и которая не дает в полной мере заниматься инновационной и проектной работой. 

Собственная разработка: обоснованный выбор 

Непосредственно столкнувшись с проблемой отсутствия решения для автоматизации моей работы, я начал создавать 
собственный программный продукт. Немного подумав, решил писать его на базе платформы «1С:Предприятие». Основных причин было три: 

  1. имелась заготовка по учету расходных материалов, которая уже успела себя оправдать за год использования;
  2. сетевая версия платформы позволяет работать неограниченному количеству пользователей;
  3. у меня был большой опыт работы на этой платформе, к тому же я преподавал программирование и разработку конфигураций на «1С» и очень хорошо представлял себе структуру будущей системы.
Мне представлялось, что данный программный комплекс будет способствовать оперативному решению большого числа задач, с которыми приходится ежедневно сталкиваться. Проведя детальный анализ своей операционной работы, я выстроил матрицу информационных потоков и функциональных блоков, призванных автоматизировать тот или иной поток (см. таблицу 1). 

Сейчас я могу сказать, что в этой матрице недостает проектной деятельности. Но идея изначально заключалась в построении продукта, автоматизирующего операционную деятельность, что способствовало бы возможности заниматься инновациями. Забегая далеко вперед, хочу сказать что «Аристотель» пустил корни во все направления моей работы, и эта интеграция позволяет мне экономить время для принятия управленческих решений, а также всегда видеть, что происходит в моем подразделении. Поэтому в дальнейшие планы развития 
комплекса я занес, в том числе, и автоматизацию проектной деятельности. 

Прошу прощения, я до сих пор вас не познакомил: «Аристотель» — Автоматизация Работы Информационной Службы и Технического Отдела. Но название появилось значительно позже идеи его создания. Тогда же мне предстояло взвесить все за и против. Несмотря на все очевидные плюсы такого решения, есть и ряд сложностей. 

«Аристотель»: вчера и сегодня 

С чего начать? Ну, например, программное обеспечение рабочего места руководителя может быть встроенным в общую систему автоматизации предприятия с возможностью подключения к хранилищу данных, организованному в рамках этой системы. Другой вариант развития событий возникает, когда продукт не входит в состав ПО автоматизации предприятия. В этом случае необходимо предусмотреть возможность сопряжения с такой системой. Если отдельный программный продукт, обеспечивающий функционал руководителя ИТ-отдела, удовлетворяет всем предъявляемым требованиям и, плюс к тому, имеет развитые системы импортаэкспорта данных и возможность надежной синхронизации информации с уже существующими и планируемыми к внедрению системами ее хранения и обработки, то такое решение также вполне приемлемо, поскольку в будущем может динамично вписаться в систему единого информационного пространства компании. Конечно, необходимо учитывать и финансовую сторону вопроса — стоимость такого продукта и расходы на владение, сложность настройки, поддержки и т. д. Такие издержки, как техническая поддержка ПО и затраты на настройку взаимодействия с существующими системами, должны быть сведены к минимуму, особенно учитывая, что я один буду этим заниматься в свободное от работы время. 

Кроме того, чтобы быть универсальным, иметь интуитивный пользовательский интерфейс, а также гибкие механизмы интеграции в другие приложения, продукт должен опираться не только на мой опыт, но и на опыт моих коллег. Ну и, конечно, должен быть интуитивный пользовательский интерфейс, а также гибкие механизмы интеграции в другие приложения. 

Время шло, программный продукт постоянно развивался и дорабатывался. Сотрудники недоверчиво посматривали в его сторону, местами демонстративно принося мне отчеты, сделанные в Excel, всем своим видом показывая, что так им проще работать. Но, как говорится, вода камень точит, да и объем данных постоянно увеличивался, все свыклись и стали видеть плюсы информационной системы, созданной специально для ИТ-подразделения, причем, не только видеть, но и пользоваться ими. 

Что говорить, например, раньше у меня на построение матрицы зависимости предоставляемых сервисов уходило несколько дней, теперь же — несколько секунд. А ведь ее постоянно необходимо иметь в актуальном состоянии, чтобы при наличии инцидентов по одному из сервисов понимать, по какой из зависимых услуг возможно снижение уровня предоставления. 

А как вам задача учета расходных материалов? Казалось бы, что может быть проще. Но когда компания владеет «зоопарком» оргтехники, давно перевалившем за полторы сотни, причем видов моделей порядка 90 — задача становится нетривиальной. В таких условиях приходится выбирать: или очень большой и дорогой склад или время реакции на смену расходного материала зависит от скорости доставки поставщиком. Меньше чем за год после внедрения на «Светлане» блока «Расходные материалы» нам удалось снизить среднее время реакции до 10 минут вместо 3 дней, как это было раньше, и увеличить оборачиваемость склада при одновременном снижении его объемов 
и стоимости. Все, что требовалось, — вести правильный учет жизненного цикла каждой позиции, остальное система сделала за нас, оставалось только провести грамотную работу с поставщиками на предмет доставки дефицитных позиций следующего месяца, список которых они получали из автоматически формируемого отчета. 

Итак, что же получилось из некогда «идеи-фикс»? Достиг ли я поставленных когда-то перед собой целей? Однозначно, да. Безусловно, много времени ушло на обдумывание, разработку и внедрение комплекса, но это также один из основных плюсов: структура разработана на практическом опыте с оглядкой на теоретические аспекты, а не наоборот, как это иногда бывает. 

Меня часто спрашивали, зачем мне это надо, приводили в пример минусы некоробочных разработок. Не стану описывать маркетинговые плюсы, дабы не получилось рекламы. Отмечу только, что на свою операционную работу я, как и мои сотрудники, стал тратить значительно меньше времени, и вся нужная мне информация находится всегда под рукой, вне зависимости от того, на работе я, онлайн или офлайн. 

* * * 

В заключение надо отметить, что каким бы эффективным ни было программное обеспечение, используемое в любой сфере, не следует забывать о роли человеческого фактора. Чтобы почувствовать мощь технических решений, надо сначала очень хорошо представлять цели и тщательно планировать работу. Персонал должен четко понимать возложенные на него обязанности и нести полную ответственность за принимаемые решения. В подразделении необходимо обеспечить хорошую взаимосвязь, а с поставщиками установить абсолютно прозрачные, зачастую строго формализованные отношения, которые не допустят двусмысленности и непонимания. И если кого-то из читающих эту статью однажды посетит мысль автоматизировать свою работу, — не выбрасывайте ее в корзину, а просто отложите в дальний ящик: как знать, может, она и не просто так пришла вам в голову.

Источник: IT Manager №6

Сергей Горшенин

Начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций

Другие публикации Сергей Горшенин