Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Проект — не повод для конфликта. Но может стать его причиной

11.05.2010
Каждый руководитель проектов должен уметь не только разрабатывать документацию, управлять проектом, планами, бюджетами, но и управлять конфликтами, возникающими в проектной практике. Возможно, многие станут отрицать момент возникновения конфликта или утверждать, что компромисс найти можно всегда. Можно, но сложно!

Почему возникает конфликт?  

Конфликтом называется столкновение людей по причине несоответствия и/или противоречия их интересов и целей. Вопрос о том, какова природа конфликта, на первый взгляд кажется простым. Но, применительно к нашей теме, он раскладывается на составляющие: во-первых, каковы причины возникновения спорных ситуаций; во-вторых, их роль в проекте; в-третьих, возможно ли урегулировать данные конфликты.

Конфликт, даже самый незначительный, сопутствует любому проекту. Несмотря на общее стремление достичь поставленных целей и успешно завершить работу, у каждого из членов проектной команды или исполнителей со стороны есть собственная задача и личная цель, которая  является лишь частью глобальной цели любого проекта. Споры могут возникать между консультантами и заказчиками, внутри команды заказчиков, между руководителем проекта и его спонсором или главным заказчиком. Все эти конфликты делятся на внутренние и внешние.

Внешние конфликты

Ко внешним относятся конфликты, возникающие между заказчиками проекта (компании, которая в нем нуждается) и исполнителем, привлекаемым со стороны для его  реализации. Источником возникновения такой ситуации чаще всего является накопление неудовлетворенности ходом исполнения работ со стороны заказчика и принуждением к реализации дополнительных работ, непредусмотренных проектом, со стороны исполнителя. Причиной такого  недопонимания  являются  плохое документирование.

Процесс документирования чаще всего пытаются сократить или выполнить «для галочки» из-за нехватки времени, сжатых сроков проекта и «зачем все писать, если можно и так договориться». Пренебрегая процессом документирования, в дальнейшем мы имеем все шансы натолкнуться на стену недопонимания между заказчиком и исполнителем, что становится толчком для возникновения конфликтной ситуации.

Разрабатывать документы к проекту нужно по принципу «предусмотреть все». Для этого необходимо провести детальный анализ и описать всевозможные намерения, процессы, отношения и т.д. При проработке документации особое внимание стоит уделить целям проекта и критериям достижения их, из которых впоследствии и вытекают необходимые ресурсы и затраты.

Лучше всего под документирование выделить отдельный ресурс, который будет нести ответственность за все «бумаги» и их корректировку в ходе проекта. Любые изменения проектной документации должны быть одобрены как заказчиком, так и исполнителем.

Имея под рукой документы, согласованные участниками проекта, можно избежать конфликтов, возникающих по следующим причинам: «этого не было предусмотрено», «поставленная задача относится к дополнительным работам», «в рамках указанного бюджета задачу выполнить невозможно», «функционал  не был четко представлен» и т.д.

Не следует также забывать о механизме «трех ограничений»: время, стоимость, объем. Эти показатели четко прописываются в документах проекта и согласовываются с исполнителями. К примеру, если заказчик захочет ускорить процесс и внести изменения в  план работ, то исполнителю придется привлечь дополнительный ресурс, увеличивающий стоимость проекта, или уменьшить объем работ. Если заказчик захочет сократить проектный бюджет, могут возрасти сроки исполнения работ, или, опять  же, уменьшится их объем. При увеличении объема работ проект будет длиться дольше и стоить дороже. Не всегда действия одной стороны могут удовлетворять ожиданиям другой. В таком случае руководителям проектов необходимо найти решение, которое максимально удовлетворит и заказчика, и исполнителя, оставаясь при этом  в периметре ограничений проектного треугольника (рис.1), т.е. способное поддерживать сбалансированное состояние трех ограничений.

Внутренние конфликты
Сложнее обстоит дело, когда среди членов команды  или в цепочке руководитель-подчиненный возникает внутренний конфликт, основной причиной которого является разное целепологание. Все члены команды работают на единый результат и достижение общей цели, но средства достижения и способы реализации задач у каждого свои, поэтому очень многое зависит от руководителя проекта: каким образом он поставил себя, организовал работу в команде и четко сформулировал задачи перед своими подчиненными. Конфликт может проявляться не только в сфере профессионального поведения, но и в личностном отношении, так как проектная команда состоит из людей, тесно взаимодействующих и, зачастую, зависимых друг от друга.  Во многих случаях на его разрешение тратятся огромные человеческие и иные ресурсы, которые могли бы быть использованы гораздо эффективнее.

Конфликт необходимо решить в момент возникновения, поскольку найти компромисс в ситуации, уже вышедшей из под контроля, будет совсем непросто. Часто на начальном этапе можно недооценивается вся серьезность спорной ситуации. В результате она уходит вглубь и разрастается с новой силой. Лишь адекватный анализ имеющегося спора позволит определить причины созревания конфликта и продумать решение для его подавления. Важно понять, как сами конфликтующие стороны воспринимают и оценивают  сложившуюся ситуацию. Для этого необходимо провести интервьюирование как участников конфликтующих направлений, так и людей, которые хорошо знают историю вопроса. Только руководитель проекта сможет определить возникшую проблему и решить, как необходимо действовать каждой из сторон.

 
Метод посредника

Одним из основных методов разрешения конфликта является «метод посредника», заключающийся в следующем: когда в спор вступают обе заинтересованные стороны, преследующие свои определенные цели,  и каждая начинает «перетягивать одеяло» на себя, необходим человек, способный со стороны  рассудить и предложить объективное компромиссное решение, устраивающее всех участников спора. В качестве такого посредника и должен выступать руководитель проекта. Изучение спорной ситуации —работа трудоемкая и деликатная. Для начала необходимо выяснить, были ли попытки примирения в конфликте, проводился ли поиск компромиссного решения и чем он закончился, на какой стадии находится переговорный процесс, кто в нем участвует и т.д. Исход конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Мирись, мирись и больше не дерись
Каждый конфликт есть одновременное развертывание действия и контрдействия. Это реализация намерений, и вместе с тем — преодоление сопротивления, которое неизбежно встает перед проектным руководителем. Если он не управляет ситуацией, то  неизбежно становится ее заложником. Итак, чтобы не создавать и не попадать в спорные ситуации, запомним несколько хороших правил.
Во-первых, нужно сразу же проявлять интерес к любой критической ситуации и спорам внутри команды, не позволяя конфликту прогрессировать. Недопонимание сторон, как внешних, так и внутренних, может стать причиной неуспешности проекта, а иногда даже приводит к его гибели.

Во-вторых, многих спорных ситуаций поможет избежать методика действия в рамках проектного треугольника «время - стоимость-объем».

В-третьих, всегда и везде следует применять документирование процессов.

В-четвертых, отдельное внимание надо уделять налаживанию коммуникаций между членами команды и внешними исполнителями. Недопонимание – главный катализатор разгорающейся ссоры.

Применяя в своей практике такую методологию, можно не только сохранить проект от развала, но и повысить вероятность его успеха.

Источник: IT Manager №3

Инна Сенчугова

Директор управления информационными технологиями