Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Алексей Вилков, Сеть гипермаркетов К-раута: «Как закалялась ИТ-сталь, или Построение клиентоориентированной ИТ-службы за 90 дней»

22.09.2010

Чтобы заработать на жизнь, надо работать.
Хочешь большего — надо придумать что-то другое.
Альфонс Карр

Мне доставляет удовольствие находить решение наиболее трудных профессиональных задач. Быть может, потому, что для поступления в 5-й математический класс необходимым условием было решение алгебраического уравнения именно такого типа — со многими неизвестными.

Тогда это был мой первый опыт творческого мышления, а позднее я узнал, что для решения такого класса задач в математике есть целая теория — ТРИЗ (теория решения изобретательных задач). Может быть, именно поэтому на протяжении всей своей многолетней карьеры ИТ-директора я как магнит притягиваю подобные задачи.

Постановка задачи

Однажды для решения одной из таких задач меня пригласили в крупную дистрибьюторскую компанию, география бизнеса которой распространялась на всю территорию РФ. На первой встрече с президентом я получил простую и четко описанную цель: сделать из существующего департамента ИТ «двигатель прогресса», чтобы он не сдерживал развитие компании, а, наоборот, позволял, как минимум, реализовывать стратегию бизнеса и, в идеале, привносил бы свои идеи для его развития. Кроме того, основным условием собственника было представить через 3 месяца отчеты, однозначно определяющие достигнутый бизнес-результат проведенных изменений, что позволило бы получить подтверждение о выборе правильного пути для решения сложившихся в ИТ проблем. Последнее требование было вполне обоснованным, поскольку у заказчика к тому времени уже был многочисленный опыт провалов ИТ-руководителей и аутсорсинговых/консалтинговых  компаний, когда вначале заверяют о красивом конечном результате, а в итоге задачи бизнеса остаются нерешенными. Обсудив еще некоторые незначительные детали, я принял условия работы, как новый профессиональный вызов доказать на практике, что накопленный опыт и знания в области управления ИТ могут приносить быстрый эффективный конечный бизнес-результат.

Фабула задачи

Итак, давайте разберемся по порядку, почему же поставленная задача такая сложная и почему я был так уверен в конечном результате.


Во-первых, признанный эксперт в области ИТ, компания Gartner, рекомендует новому CIO-лидеру проводить глобальные изменения системно, в 4 этапа по 90 дней (понимание ситуации, оценка и проверка, одобрение стратегии и движение вперед, организация корпоративной культуры управления). Т.е., фактически мне было предложено сделать тоже самое, но в 4 раза быстрее существующих лучших практик.


Во-вторых, ожидания бизнеса от ИТ не были конкретными и напоминали скорее веру в чудо.
В-третьих, по проведенному предварительному обзору уровня развития ИТ (трехчасовая беседа с сотрудниками департамента ИТ) стало очевидно, что существует множество рисков реализации требуемых изменений:

  • не было внедрено ни одной методологии предоставлении ИТ-услуг (incident/problem, availability, change, release, configuration, capacity и continuity management);
  • не было документации используемых систем;
  • сотрудники, обладающие ключевыми знаниями по сопровождению систем, были крайне демотивированы и находились на грани увольнения из-за отсутствия понимания связи между требованиями бизнеса и возможностями ИТ.

С другой стороны, в поставленной цели, очевидно, было заложено осознанное желание изменений со стороны главы компании, и, соответственно, можно было ожидать всестороннюю поддержку, а это один из основных залогов успеха. Вот так и складываются трудные задачи — множество неизвестных и только один фактор, на который можно опереться в решении.

Решение

С чего начать? Этот вопрос у меня возникает каждый раз, когда я берусь за новую сложную задачу, для решения которой недостаточно ресурсов. В математике решить задачу означает свести ее к уже решенным. Так и в работе: необходимо поставленную задачу привести к четко описанным измеряемым результатам и детально спланировать свои действия. Таким образом, описывая конкретные достижимые цели, мы формируем ожидания бизнеса, чтобы потом продать бизнесу результат изменений. Да-да, именно продать. Поскольку любой руководитель должен уметь не только достигать результатов, но и уметь их продавать, т.е. обосновывать их актуальность, эффективность, получаемые преимущества. В противном случае его работа и работа ИТ-службы не будет оценена, а значит и основная цель — конструктивный диалог между бизнесом и ИТ — не будет достигнута.


Что я мог построить и продать за 90 дней? В первую очередь то, что бизнес уже имеет — ИТ-активы (людей, программное обеспечение, инфраструктуру), затем — бесперебойное предоставление ИТ-сервисов и, наконец, реализацию быстрых насущных ИТ-проектов для закрепления уверенности бизнеса в правильном понимании его задач со стороны ИТ и достижение результатов, несмотря на объективные трудности. Очевидно, что для решения первых двух задач необходимо составить Каталог Сервисов и на его основе построить Help Desk. А для решения третьей нужно оценить, где бизнес сейчас, где он хочет быть завтра и какая у него стратегия для перехода с одного уровня на другой. Поэтому спланировать процесс достижения требуемого результата не составило труда, и к моменту начала работы в новой компании я уже имел вторую или даже третью версию плана «Первые 90 дней директора по ИТ», что сильно помогло сэкономить время на начальной стадии, когда ты с головой погружаешься в круговорот событий и встреч. В таблице 1 отражены основные этапы плана помесячно.

Таблица 1. Основные этапы плана «Первые 90 дней директора по ИТ»

 Месяц

 Этапы

 I

  1. аудит ИТ;
  2. анализ текущего состояния бизнеса;
  3. формирование предложений по устранению несоответствий;
  4. разработка концепции организации ИТ-службы

 II

  1.  реализация концепции построения ИТ-службы;
  2. создание первоначального Каталога Сервисов;
  3. оптимизация операционного бюджета и корректировка политики взаимодействия с поставщиками ИТ-оборудования и услуг

 III

  1.  решение краткосрочных задач по организации ИТ-службы;
  2. формирование стратегии развития ИТ;
  3. оценка результатов деятельности ИТ-службы за 90 дней

На выходе мы сформировали следующие документы для организации работы ИТ-службы:

  • положение о департаменте ИТ и каждом отделе;
  • организационная структура департамента ИТ;
  • должностные инструкции сотрудников департамента ИТ;
  • положение по ведению проектной деятельности;
  • регламент поддержки пользователей;
  • регламент устранения аварийных ситуаций;
  • положение по документообороту.

Вы спросите, а где же здесь реализация быстрых ИТ-проектов? Это осталось между строк, т.е. выполнялось параллельно каждому этапу, поскольку заранее, до изучения бизнеса, их реализацию спланировать невозможно. В таблице 2 приведены несколько примеров результатов, которые были достигнуты параллельно организационным изменениям ИТ-службы, представлены и пояснены руководству компании в качестве итога работы в течение 90 дней.

Таблица 2. Итог работы за 90 дней

          

 Результаты

  •  

Создана техническая база для учета поставки товара в рамках Федеральной Программы по обеспечению лекарственными средствами льготной категории граждан в 8 регионах СЗФО

  •  
 Автоматизированы процессы продажи товаров посредством электронных торговых площадок
  •  
 Повышена эффективность работы складского комплекса: на порядок сокращены расходы по статье «возврат товара»
  •  
 Разработан стандарт технической базы для открытия филиалов и представительств компании
  •  
 Подготовлен регламент работы с корпоративной информационной системой для реализации оперативного учета финансово-хозяйственных операций предприятия
  •  
 Произведена модернизация ИТ-инфраструктуры, что позволило снизить гарантированное  время восстановления ИТ-сервисов в пиковые часы обслуживания клиентов в 4 раза


Те результаты, которых удалось достичь после первых 90 дней, на основе новой эффективно работающей ИТ-службы, оказались гораздо более впечатляющими: открытие новых направлений бизнеса, региональная экспансия, сокращение времени обслуживания клиентов более чем в два раза и многое другое.

Успех работы будет обусловлен следованию простому набору общих правил по выживанию в процессе изменений:

  • Обязательно детально планируйте свою деятельность на день, неделю, месяц.
  •  В случае наступления рисков сокращайте горизонт планирования, иногда даже до одного дня.
  •  Планируйте быстрые результаты, в том числе за счет сокращения масштаба и детализации задач.
  •  Уделяйте внимание построению прозрачного взаимодействия с бизнесом на основе презентации промежуточных результатов и оценивайте риски следующего этапа на основании знаний, полученных в предыдущем, — для корректировки будущих планов.

Что осталось за кадром

 Необходимо быть готовым ко всему заранее — внезапные аварии; разрешение конфликтных ситуаций; принятие верных решений в условиях отсутствия необходимой информации; напряженная работа по 12-14 часов, включая выходные; саботаж изменений как со стороны бизнеса, так и сотрудников ИТ-подразделения и т.д. Подобный настрой уменьшает влияние психологического эффекта внезапности и позволяет иметь объективную реакцию практически в любой новой ситуации.


При выходе на работу в новую компанию, будь то проектная или постоянная деятельность, необходимо уделить особое внимание процессу представления как ключевым сотрудникам компании, так и знакомству с сотрудниками ИТ-подразделения. Поскольку любая компания – в  первую очередь это люди, которые в ней работают, то при планировании своей деятельности необходимо уделить время коучингу персонала, формированию команды, а в тех случаях, когда подготовка специалистов не соответствует новым требованиям к ИТ, и желания/возможности учиться у сотрудников нет, то и подбору персонала.


Следует постоянно соблюдать баланс между желанием бизнеса реализовать все свои задачи сейчас, когда появился новый руководитель-волшебник, и достижением оговоренного результата с сохранением лояльности бизнесу. Тут поможет предварительно составленный и согласованный с руководством план действий, а также делегирование задач подчиненным. Всегда нужно помнить, какая из всех многочисленных задач является главной, на что следует направлять основные усилия.


Опрос бизнеса о текущем состоянии и планах развития — больше, чем интервью. Это повод для личного знакомства, формирования надежных партнерских взаимоотношений, выявления неофициальных потребностей, которые могут быть более важными в списке требований и/или претензий к работе ИТ.


За всем многообразием полученных навыков и знаний остался вопрос, каким именно образом ИТ-служба становится клиенто-ориентированной? Очень просто, ответ лежит в самом названии. А кто лучше ориентирован на клиентов? Конечно же, сам бизнес! Поэтому все лучшее, что у него есть в работе с его клиентами, можно копировать под кальку и использовать для работы с ним самим. Т.е. в процессе любого изменения необходимо всегда помнить, зачем это делается: чтобы оправдать ожидания наших клиентов — пользователей информационной системы в широком смысле этого слова.

Результат

Проделанная работа до такой степени поразила президента компании, что он не только предложил мне продолжить работу на привлекательных финансовых условиях, но и войти в состав совета директоров для повышения эффективности бизнеса в других сферах деятельности (финансовая, складская и транспортная службы), а также для формирования новых конкурентных преимуществ бизнеса.


Реализация всего вышеописанного на практике со стороны может показаться магией, но я знаю ей цену — творческий подход, заинтересованность в конечном результате, настойчивость в достижении цели, готовность к высокой интенсивности труда в совокупности с жизненным опытом и профессиональной интуицией. А по вашему мнению, какой он, верный алгоритм успеха?

     


     

Источник: IT Manager №9, 2010

Алексей Вилков

ИТ Бизнес Партнер