Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Олег Вайнберг, Компьютер-Центр КЕЙ: «Встречный ветер: как управлять изменениями»

08.09.2010

Дорогие ученые! У меня который год

в подполе происходит подземный стук.

Объясните, пожалуйста, как он происходит

А. и Б. Стругацкие

Периодически либо мы врываемся в чей-то спокойный послеобеденный сон, либо кто-то врывается в наш с криком: «У нас проблема!» Или, что еще хуже, с заявлением: «Надо что-то делать». И полбеды, если замечательный сон с Анжелиной Джоли прерван на самом интригующем месте. Беда в том, что вот в таком возбужденно-непроснувшемся состоянии, зачастую, мы и начинаем «решать проблемы». Давайте, однако, определим, что такое «проблема» и как «делать», раз уж все равно «надо». 

Терминология — царица полей

Если на клетке со слоном написано

«мышь» - не верь глазам своим.

К.Прутков

Прежде всего давайте убедимся, что, называя вещи именами, мы подразумеваем одно и то же. «Терминологическая путаница влечет за собой опасные последствия», как мудро подметили Стругацкие.

Итак, разберемся с терминологией:

  • Симптом — видимый, наблюдаемый факт. Что-то происходит, и мы это можем зафиксировать. Температура 36,6 — факт. Хорошо это или плохо — за пределами симптома. Для здоровья — хорошо, для хранения мороженного — плохо.

  • Проблема — разрыв между желаемым и действительным. Причем, желаемое может быть какой-то возможностью, которую мы хотим реализовать. Раз есть желаемое, значит, есть желающий. Отсюда и следующее понятие — обладатель проблемы, ибо не существует проблемы в отрыве от ее обладателя.

  • Обладатель проблемы — это лицо, для которого данный симптом указывает на конкретную проблему.

Рассмотрим пример. Очередь у пивного ларька — это не проблема. Это факт, т.е. симптом. В зависимости от обладателя этот симптом может указывать на разные проблемы. Для человека, которому хочется срочно опохмелиться, этот симптом указывает, что в данном месте в данную секунду это ему не удастся. Т.е., налицо разрыв между желаемым и действительным. Для жителей соседнего дома этот симптом указывает на то, что через какое-то время станет шумновато и, возможно, появится некоторое амбре. А для человека, которому хочется пообщаться с себе подобными, этот симптом указывает на счастливую возможность. Для меня же, проезжающего мимо на машине, это просто факт, ни на какую проблему не указывающий. 

Из пункта А в пункт Б

Не чини то, что не сломалось.

Народная мудрость

Не рассматривая деятельность «дурака-энтузиаста», можно считать, что раз организации потребовались изменения, то для компании или подразделения существует какая-то проблема. Иначе послеобеденный сон не был бы нарушен.

В терминах разрыва это может быть: недостаточная производительность труда, недостаточный оборот, недостаточная прибыльность, излишние расходы и т.д. — в существующий момент времени. Диагностику проблемы, т.е. работу с симптомами и выявление причин, оставим для следующей статьи, сочтем пока, что нам это удалось, и мы действительно выявили разрыв, определили причины и понимаем, что именно надо поменять.

Назовем текущее положение точкой А. Мы хотим произвести некоторое действие, которое переведет через некоторое время нашу организацию или подразделение в точку Б, где этого разрыва не будет. С оборотом все в порядке, расходы отрицательные, прибыльность заоблачная. «Так сказать, экселент, эксви, шармант» (Стругацкие).

Однако почему мы находимся в точке А? Как мы дошли до жизни такой? А примерно потому же, почему под лежачий камень вода не течет. По первому закону Ньютона тело находится в состоянии покоя или равномерного прямолинейного движения пока и поскольку равнодействующая всех действующих на него сил равна нулю. Т.е., организация находится в точке А, потому что суммарная заинтересованность всех заинтересованных сторон равна нулю.

В чем сила, брат?

Кому мешает, тот и убирает.

(Мужской подход к наведению порядка)

Первый же вопрос — кто такие заинтересованные стороны. Есть много определений, самое простое из которых — это те, кто действует или те, на кого действует данная организация. Например:

  • акционеры;
  • мененджеры;
  • персонал;
  • потребители;
  • поставщики;
  • госорганы;
  • СМИ;
  • и т. д.

У каждого из них есть свой уровень заинтересованности и свой уровень влияния. Чем выше и то и другое, тем с большей силой он воздействует на ситуацию в данной организации. В точке А суммарное взаимодействие равно нулю, именно поэтому организация в ней и находится. Давайте представим эту картину в плоскости. Вообразите что-нибудь плоское (например, мои шуточки, стенку или поршень), что с одной стороны, к точке Б, толкают сторонники изменений — движущие силы, а с другой стороны в него упираются противники — сдерживающие силы. Вообще говоря, сторон больше чем две, поэтому изменение часто происходит по причудливой траектории. Но об этом потом. А пока мы получили классическую модель поля сил. 

Мы вместе, но не знаем, в каком?

Кто ищет, тот найдет.

Правда, не всегда то, что ищет.

Д. Р. Р. Толкиен

Но как определить точку Б? Это хороший вопрос. Сильно выходящий за пределы данной статьи. Предположим, что эту точку указал Ваш Генеральный Директор. Единственное, что хочется отметить в этой связи, — надо четко различать цели системы и цели изменения. Если Ваш Генеральный Директор почему-то решил, что для увеличения продаж надо всем захромать на правую ногу, и поручил вам обеспечить выполнение, то «продавать» — это цели системы. А вот «всем хромать» — цели изменения. Ваша же цель при этом — добиться от руководителя очень четкой формулировки того, что необходимо данным изменением достичь и как будет оцениваться изменение.

Даже если цели ставим не мы, то когда речь идет о точке Б, надо убедиться, что все мы ее видим в одном месте. Часто сопротивление — это не сопротивление изменению, а сопротивление своему представлению о том, какое изменение проводится. Особенно важно это, если вы проводите трансформацию с использованием директивной или экспертной стратегии. В остальных случаях у вас есть шанс добиться общего видения в процессе обсуждений, а в данных двух стратегиях такого шанса почти нет. Сформулируйте видение состояния в точке Б в терминах критериев модели SMART.

Параметры состояния должны быть:

  • Конкретными и специфичными ситуации. Что это будет, максимально конкретно.
  •  Измеримыми. (Не усилить и углубить.) Как мы поймем, что мы в точке Б, когда там окажемся.
  • Согласованными. Со всеми заинтересованными сторонами, во всяком случае, с основными. С имеющимися ресурсами. С целями организации и с целями подразделений. С культурой организации.
  • Реалистичными. Кто-то когда-то делал что-то подобное?
  •  Ограниченными во времени. Не «вообще надо бы» и не «в ближайшие два дня», к первому мая или седьмому ноября. Максимально точно укажите дедлайн.

Соответственно, чтобы ситуация отдрейфовала к точке Б, нам надо или увеличить движущие силы, которые воздействуют в направлении Б, или ослабить сдерживающие силы, или (высший пилотаж!) перевести сдерживающие силы в движущие.  

Вся наша жизнь есть борьба

Кой черт понес его на эту галеру?

Жан-Батист Мольер

Почему вообще люди сопротивляются изменению? Не принимая в расчет некоторую вялость, вызванную послеобеденным сном с участием Анжелины Джоли или там Брэда Пита, кому что нравится?

Возможные причины — это:

  • угроза потери контроля/управления;
  • угроза имиджу;
  • боязнь потерять индивидуальность;
  • выход за пределы компетентности;
  • чрезмерная персональная неопределенность;
  • просто неожиданность (нефиг орать над ухом);
  • боязнь, зачастую обоснованная, увеличения количества работы;
  • предыдущий негативный опыт;
  • и т. д.

Как мы видим, существуют вполне обоснованные и уважительные причины сопротивляться изменениям. Сопротивление было, есть и будет. Более того, оно должно быть, оно просто необходимо. Сопротивление изменениям — почти единственный барьер на пути ненужных изменений. Однако, если изменение все же нужное, то нам надо снизить сопротивление. Как это сделать?  

Шире шаг!

Не торопись, а то успеешь.

Народная мудрость

Выбирайте правильный темп изменения и применяйте правильную стратегию и методологию. Понятно, что недостаточно выдать таблетку: «Это тебе от головы, это от живота, и смотри, не перепутай». Так же понятно, что не всегда мы диктуем темп изменений, намного чаще это делают за нас. Но если такая возможность есть, не стоит стараться сделать все «быстро». Выбирая темп в континууме «быстро-медленно», стоит подобрать подходящую стратегию. Например, в зависимости от темпа это может быть:

  • Директивная стратегия. Начальник сказал — все побежали.
  • Экспертная стратегия. «Когда у членов Правления не остается сил на споры, незаметный человек, сидящий в углу, вынимает изо рта трубку и произносит свою первую реплику... На секунду создается ощущение, что заговорила мудрость веков – сконцентрированная безошибочность человеческого гения. И дебаты прекращаются.» (Паркинсон)
  • Переговорная стратегия. Как сказал мне однажды негритенок-продавец на Килиманджаро: «Business is talking».
  • Образовательная стратегия. Люди, окончившие одну бизнес-школу, обычно, действуют на удивление слаженно.

И вот цели изменения и критерии оценки зафиксированы, стратегия выбрана. Можно начинать?

Дружба начинается с улыбки

Инструкция — это то, что читают, когда все сломалось.

Народная мудрость

Очень важна методология проведения изменения. Существует так называемая трехэтапная модель. И я очень рекомендую ее неукоснительно проводить в жизнь. Она подразумевает изменение, как последовательность трех обязательных этапов: размораживание или подготовка; изменение; замораживание или закрепление результатов.

Они практически следуют и из первого закона Ньютона, и из модели поля сил. Если вы провели размораживание и изменили расстановку сил, то ситуация сама дрейфует из точки А в точку Б, до тех пор, пока вы не решите, что точка Б достигнута. После чего ситуацию надо зафиксировать или заморозить.

Пропуск любого из пунктов или недостаточное внимание к какому-либо пункту обрекает изменение на провал. Этап размораживания жизненно важен. Если ваши сотрудники недовольны изменением и пытаются шантажировать вас уходом или просто уходят — вы недостаточно разморозили ситуацию. При этом надо иметь ввиду, что простое обсуждение возможности изменения — это уже начало первого этапа размораживания. Изменение начинается не тогда, когда вы издали приказ об изменении, а тогда, когда вы впервые сказали о нем вслух. Поэтому, прежде чем войти в изменение, подумайте, как вы из него выйдете. Не менее важный этап — замораживание. Если его не провести, ситуация, провисев в точке Б, через какое-то время отдрейфует обратно в точку А. Просто потому, что людям удобно то, что привычно. И они возвращаются к старым методам работы. Замораживание производится должностными инструкциями, регламентами, мотивацией и т.д. И, прежде чем идти в изменение, стоит оценить, есть ли у нас достаточно ресурсов, в том числе и властных, чтобы ситуацию заморозить. 

Хочу туда, не знаю куда

Ты не выпендривайся, ты пальцем покажи.

Известный анекдот

Про первое неудачное изменение я услышал задолго до того, как научился читать. От папы. Он читал мне на ночь сказку о Золотой Рыбке. Было сразу понятно, что основная причина провала — это то, что бабка сама не знала, чего она хочет. С женщинами это случается. Они сами не знают, чего хотят, но пока этого не добьются, не успокоятся. Если бы эта статья была написана лет 200 назад, все могло бы пойти по-другому. Бабка определила бы цели системы по SMART. Например, власть над конкретными людьми в конкретном месте, богатство в конкретном размере, и еще что-то конкретное. Тогда, зная цели системы, можно было бы определить цели изменения. Например, стать дворянкой, царицей, женой мэра, Кандолизой Райс или Анжелиной Джоли. Можно было бы проверить цель изменения на соответствие критериям SMART и на соответствие целям системы. Далее стоило бы рассмотреть простейшее поле сил, хотя бы деда и рыбку, и понять, не будет ли рыбка против, и чем ее можно привлечь на свою сторону. А выбрав удачный темп и правильно заморозив ситуацию в конце, можно было бы получить нечто посущественнее разбитого корыта. К счастью, теория менеджмента нынче хорошо разработана и есть надежда на то, что уж мы-то своего добьемся.

Олег Вайнберг

Соучредитель

Другие публикации Олег Вайнберг