Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Максим Белоусов, Президент "SPb CIO Club": Менторинг ИТ-службы – новая тенденция или реальность?

07.04.2013

В данной колонке я расскажу о тенденции, которая сейчас наметилась в части управления ИТ в компаниях. Прежде всего это связано с уходом от покупки дорогостоящего персонала или покупки ИТ-консалтинга в сторону обучения и наставничества существующего ИТ-персонала.

После 2008 года отношение к Информационным технологиям (ИТ) во многих компаниях изменилось. Часть руководителей бизнеса считает, что ИТ может помочь сократить издержки, связанные с ведением бизнеса, другая часть считает, что вложения себя не оправдывают, а большая часть бизнесменов стало более внимательно относиться к тратам на ИТ, пытаясь получить видимый результат от вложений в ИТ. При этом все сходятся к мысли, что ИТ де-факто стало неотъемлемой частью любого бизнеса. В результате мы видим как многие компании начинают планировать крупные проекты с того, что приписывают стратегическую роль ИТ-службе и либо требуют изменения от существующего персонала в лице руководителя ИТ-подразделения либо выставляют на сайты вакансию с высокими требованиями к кандидату на эту позицию. Это говорит о том, что роль ИТ переоцененная или недооцененная ранее  приобретает свое истинное значение для каждой компании.

За последний год ко мне, как Президенту питерского сообщества ИТ-директоров, обратилось более 100 компаний с просьбами помочь найти ИТ-директора, провести оценку компетенций выбранных кандидатов или существующих ИТ-руководителей. Каждая из них хочет найти такого кандидата, который будет наиболее полно подходить к коллективу руководителей, обладать при этом знаниями и опытом в части менеджмента и при этом «это должен быть ИТ-шник из плоти и крови». Анализируя это с теми кто ко мне обращался, я практически всегда сталкивался с тем, что в результате своих поисков малые и средние компании выбирали тех ИТ-руководителей, которые просто не «по карману» организации. И это правда, т.к. найти сейчас на рынке идеального ИТ-директора по рыночной цене практически не возможно. Что же получается, неужели придется нанимать более приемлемых по зарплатным ожиданиям кандидатов, которые профессионально не готовы реализовывать поставленные задачи? А ведь стремление бизнесменов правильное, т.к. нанимая стратегически думающего грамотного профессионала многие из них думают, что он решит их проблемы с ИТ. Причем в моих разговорах с ними выясняется, что они еще хотели бы, чтобы ИТ-служба с новым руководителем меньше тратила на консалтинг, а максимально справлялась задачами сама. Как Вы понимаете, это вообще уже становиться супер идеальной картиной мира, которая может быть только в сказке.

Давайте посмотрим на наших коллег бизнесменов на Западе. Стоимость на рынке профессиональных ИТ-менеджеров там примерно одинаковая (за исключением крупных национальных компаний и банков). Это связано с тем, что образование, получаемое в этой области на западе, позволяет выбирать кандидатов из примерно одинакового профессионального уровня. В России специализацию в области ИТ-менеджмента пока можно получить только на дополнительных к высшему образованию курсах. А разный уровень зрелости ИТ в компаниях приводит к тому, что опыт работающих там менеджеров тоже разный.

Как решить вопрос, а именно получить грамотного профессионального ИТ-руководителя в компании и при этом за адекватную бизнес-задачам компании сумму? Ответ мы можем найти в древней Греции, где в свое время присутствовала профессия, которая называлась Ментор (от др.греч. mentor – наставник). Это был персонаж древнегреческой мифологии, который в последствии стал именем нарицательным для тех, кого специально нанимали на некоторое время в качестве учителей, наставников для молодых людей.  Приглашали на время и теперь необходимо понять чем отличается это от учебных семинаров, куда можно отправить своего подчиненного поучиться и от консалтинга, когда для решения каких-либо задач приглашается консалтинговая компания? Давайте по порядку…

Суть работы консалтинговой компании заключается в том, что ее сотрудники (иногда даже не столь профессиональные как ваши) изучают проблематику и предлагают какие-то решения. В ИТ-отрасли к этой функции еще добавляется работа по внедрению выбранного решения в работу компании. Причем делается это именно консультантами, с привлечением ваших собственных сотрудников. Ментор не выполняет работу за своего подопечного, а только помогает ему в решении поставленных задач, осуществляя функцию советника. Направляя если необходимо его на правильный путь.

Рассмотрим обучение, как фактор развития ваших сотрудников. Посещая образовательные программы слушатель может только получить информацию о выбранном предмете обучения, в случае усвоения данной информации – это преобразуется в его знания. Небольшие примеры использования знаний могу привести к тому, что возможно у слушателя появиться представление о том, как можно применять эти знания на практике. Назвать это умением можно, но с натяжкой. Говорить о каком-то навыке (доведенном до автоматизме умении - Википедия) или опыте не стоит. Этого на образовательных курсах не произойдет.

Рассмотри в этих примерах фактор денег. Услуги консалтинговой компании чаще всего дорогие именно потому, что это организация, которая зарабатывает не только на своих исполнителей, но и на свое содержание. Кроме того, чаще всего на проекте работает не один человек, а несколько. Обучение, особенно в ИТ, дороже, так как для получения полного спектра знаний, приходится учиться долго и на разных курсах. Арифметика менторинга очень проста: вы нанимаете профессионального наставника на определенный срок (обычно 3 месяца) и он с помощью своих техник с использованием прикладного опыта доводит уровень подопечного до необходимого. В итоге вы имеете не дорогого сотрудника с навыками профессионала, экономя при этом на фонде оплаты труда.

То, что я описал выше относится не только к ИТ-сфере, но и к другим областям. Да и сложно представить себе ментора, который будет помогать Главному бухгалтеру или Директору по безопасности. Чаще всего это встречается в области проектного менеджмента, организационного развития, маркетинга. Но именно в ИТ-отрасли и исходя из большого количества запросов, которые я и мои коллеги получаем, мы видим тенденцию того, что это наиболее востребовано, а значит бизнес понял, что это эффективно и результативно для него.

Прошу только не путать Советников и Менторов. Советники при Генеральных директорах не занимаются развитием своих подопечных. У них чаще всего вообще нет подчиненных. Их основная роль в другом: поиск различного рода решений, а также оценка представленных предложений и альтернатив. Ментор – это то, кто развивает через свой опыт существующих сотрудников, отвечающих за свое направление в компаниях. Его основная роль в том, чтобы создать из существующего или нанятого руководителя – сотрудника, который сможет решать поставленные задачи не хуже, а, в идеале, лучше чем его дорогостоящий учитель.

Я не говорю о том, что образование не нужно и не буду утверждать, что консалтинг бесполезен. Для каждой задачи необходимо подбирать то решение, которое наиболее эффективно приведет компанию к результату. Я раскрыл пусть не новое, но пока еще не сильно развитое направление «образовательного консалтинга», которое имеет большое преимущество перед двумя другими за счет синергии описанных выше вариантов!

Максим Белоусов

Заместитель Председателя Правления

Другие публикации Максим Белоусов