Для автоматизации деятельности нашей компании мы выбираем лучшие мировые практики

Компания «Альтернатива Синицы» начала свою деятельность в Петербурге в 1991 году и на данный момент представляет собой холдинг, работающий в таких отраслях, как оптовая и розничная торговля. Холдингу принадлежит розничная сеть магазинов бытовой техники и электроники (работает под торговой маркой «ПРОСТО» - результат недавно проведенного ребрендинга, сеть насчитывает 8 магазинов, а в скором времени ожидается открытие еще одного – в Выборге. На сегодняшний день у компании заключены прямые контракты с такими вендорами, как Sony, Samsung, Philips, LG, а также c группой Gillette, компаниями SEB, Panasonic, Vitek, Akai, Daewoo, Indesit, Hansa, Siemens-Telecommunications. Партнерская сеть холдинга насчитывает 200 партнеров, осуществляющих регулярные закупки, и более 500 партнеров, сотрудничающих по поставкам бытовой электроники. Поставки осуществляются во все 89 регионов РФ, холдинг располагает собственной логистической системой. Штат компании составляет порядка 1 тыс. сотрудников.

Максим, расскажите, пожалуйста, каковы были предпосылки для автоматизации складского комплекса?

- До начала проекта компанией «Альтернатива Синицы» использовались два склада: основная задача проекта заключалась в модернизации складской системы холдинга в связи с развитием бизнеса. Проект подразумевал переход к единому распределительному центру, вместимость которого предполагалось увеличить за счет применения стеллажного хранения и системы адресного учета. Другая задача состояла именно во внедрении информационной системы, которая позволила бы контролировать все внутрискладские процессы. Емкость распределительного центра, после внедрения системы стеллажного хранения составила 7 тыс. палеттомест. Для координации работы такого комплекса требовалась система, которая позволяла бы осуществлять адресное хранение продукции, контролировать размещение и подбор товаров из мест хранения. То есть необходимость автоматизации склада была очевидна уже с самого начала проекта, и он развивался комплексно с самого первого этапа.

Как проводился выбор системы для автоматизации распределительного центра, и как была выбрана компания-интегратор?

- Как таковой тендер при выборе WMS-системы нами не проводился. При выборе интегратора определенную роль сыграли хорошие отношения и личное доверие к команде специалистов «КОРУС Консалтинг», а также моя уверенность в том, что внедренные ими системы будут запущены в срок и будут работать без проблем. Что касается системы Manhattan WMS, то на тот момент «КОРУС Консалтинг» уже был реализован успешный проект по внедрению этой системы для 3PL-оператора Relogix. Также важную роль, как при выборе системы, так и при дальнейшем ее внедрении, сыграло участие вендора – компании Manhattan Associates. На этапе предварительных переговоров был организован телемост с лондонским офисом компании, в ходе которого консультанты подробно рассказали об особенностях системы. Немаловажным фактором при выборе поставщика системы было намерение параллельно с внедрением WMS произвести смену старой учетной системы на новую (Microsoft Dynamics NAV), с которой WMS Manhattan должен был быть интегрирован в дальнейшем. Значение имели также поддержка современной платформы .NET, привычного интерфейса Microsoft, большое количество внедрений в нашей отрасли и готовая функциональность системы, что позволило снизить издержки и время на дополнительное программирование.

Какие учетные системы использовались компанией «Альтернатива Синицы», и какие бизнес-процессы были автоматизированы на момент начала проекта?

- В работе старых складов использовался бумажный документооборот. Учет в компании до начала проекта внедрения Microsoft Dynamics NAV велся на базе ERP-системы «Контракт». Некогда она разрабатывалась для компании «Союз-Контракт», затем группа разработчиков программного продукта занялась самостоятельным его продвижением. В этой системе производилась печать товарных накладных, она позволяла вести учет товародвижения и управлять взаиморасчетами с контрагентами - партнерами и поставщиками, финансового же блока в системе нет вообще. Мы используем «Контракт» с 2000 года, и основной риск для нас заключался в том, что она поддерживается командой разработчиков, а не компанией. Бизнес такого крупного холдинга, как «Альтернатива Синицы», нельзя ставить в зависимость от работы нескольких человек.

Расскажите, пожалуйста, как была сформирована команда проекта? Каковы были функции ИТ-департамента проекта в ходе внедрения?

- Проект был начат в июне 2006 года и реализован в достаточно сжатые сроки: в начале сентября система уже была запущена в опытную эксплуатацию. Департамент логистики компании выступил в этом проекте как внутренний заказчик. В проекте приняла участие команда из двух человек от ИТ-службы компании, двух специалистов «КОРУС Консалтинг», одного консультанта Manhattan Associates и одного специалиста по логистике, так называемого «ключевого пользователя», в роли которого выступил заместитель начальника склада. После внедрения системы основными функциями ключевого пользователя являются контроль над работой системы, внесение необходимых изменений, например, в правила отбора товара. Вообще у каждого пользователя определены права доступа, согласно которым он может менять определенные настройки в системе. Это удобно тем, что не требует вызова специалистов для решения локальных вопросов.

Какие процессы охватила автоматизация склада по окончании внедрения? Производились ли вами какие-то доработки системы в связи с особенностями бизнеса холдинга?

- В сентябре минувшего года начал работу объединенный склад, поэтому как модернизация складских помещений, так и внедрение системы производились параллельно. В ходе проекта на складе автоматизировано 15 рабочих мест кладовщиков (отборщиков товара). Терминалы для персонала складского комплекса были поставлены компанией ID-Russia (производитель – компания Hand Held Products). Функциональность системы пока используется не на все 100 %. Возможно, она будет задействована в отдаленной перспективе: у компании есть намерения в будущем выступить в качестве 3PL-оператора. Основная же задача на текущий момент – управление внутренней работой склада.

Распределительный центр компании ориентирован на работу как с розничными, так и оптовыми покупателями. С учетом этой особенности в системе сформулированы правила размещения товара (которые, кстати, можно менять в зависимости от того, какие есть предпочтения: скорость отбора или максимальная емкость хранения): склад полностью оборачивается менее чем за неделю, поэтому стратегия размещения товаров очень важна. Для каждой категории продукции учитывается ее оборачиваемость (всего ассортимент склада составляет около 5 тыс. номенклатурных позиций) и это влияет на размещение (очевидно, наиболее ходовой товар лучше размещать ближе к полу на стеллажах).

Самым трудоемким процессом является сборка товаров по розничным накладным: обычно такой заказ состоит из множества единичных товаров по многочисленным позициям.

Этим продиктовано то, что склад работает практически всю ночь на отбор розницы (заказы с утра пополняют ассортимент магазинов) и весь день – на опт. До 50 % товаров уходят с первого яруса – это и есть в основном розничная продукция. Все эти особенности учтены нами при настройке системы, в дальнейшем она позволяет менять правила размещения товаров самостоятельно. В ходе проекта была также доработана система возвратов при частичных отгрузках. Эта доработка обусловлена тем, что при отгрузке очень сложно рассчитать кубатуру товара точно под емкость грузовой машины. Зачастую производится возврат товаров на склад, а за счет внесенных в систему изменений этим процессом можно управлять более гибко.

Как вы намерены развивать возможности Manhattan WMS в перспективе?

- Сейчас готовится проект по внедрению системы мотивации персонала складского комплекса. Планируется, что работники распределительного центра посредством системы терминалов получат доступ к своему «виртуальному кошельку», в котором будет отражаться сумма, заработанная на текущий момент в зависимости от выработанной сотрудником нормы (например, по отбору товара). Норма производительности труда будет получена на основании среднестатистических данных, накопленных в системе с момента начала ее использования. Для обеспечения контроля над мотивацией персонала в системе WMS Manhattan ILS предусмотрены модули Performance Management и Labor Management. Они предоставляют отчетность по персоналу склада (количество и вид проведенных операций, время, затраченное на каждую операцию и пр.), обеспечивают ее анализ и визуализацию отчетных данных.

Наверняка, как и любая другая компания, внедряющая ИС, «Альтернатива Синицы» столкнулась с какими-либо осложнениями при внедрении Manhattan WMS? Каких «узких мест» в этом проекте, на Ваш взгляд, можно было бы избежать?

- Для компании внедрение, как и проект по модернизации распределительного центра в целом, был довольно сложным. Здесь сказались и ограниченные сроки, отведенные для реализации проекта, и отсутствие у компании опыта работы с системами стеллажного хранения и WMS. Одним из самых слабых мест проекта стала недостаточная подготовка будущих пользователей системы. Сейчас на складе работают 130 человек, и хотя мы и провели их обучение перед внедрением, на мой взгляд, оно было организовано слишком формально. В итоге нашим сотрудникам пришлось продолжить знакомство с системой непосредственно на рабочем месте, а если еще учесть, что текучесть кадров на складе довольно высока, то можно сказать, что этот процесс все еще продолжается. Хотя, конечно, со временем появляется «культура» работы с системой WMS, и это значительно повышает скорость адаптации новых сотрудников.

Что касается перехода со старой учетной системы «Контракт», на новую – Microsoft Dynamics NAV, на какой стадии сейчас находится этот проект? Почему Вы остановили выбор именно на Microsoft Dynamics NAV?

- Как я уже говорил, «Альтернатива Синицы» приняла решение о смене учетной системы по двум причинам: ненадежность поддержки со стороны разработчиков «Контракта» и отсутствие требуемой функциональности, в первую очередь, с точки зрения финансового учета. При выборе учетной системы мы рассматривали как систему Microsoft Dynamics AX, так и Microsoft Dynamics NAV. Диалог с «КОРУС Консалтинг» на этот предмет мы вели очень давно и по разным системам. ИТ-специалисты компании даже прошли обучение по Microsoft Dynamics AX. Затем специалистами «КОРУС Консалтинг» была организована трехдневная демонстрация Microsoft Dynamics NAV ключевым пользователям компании, по результатам которой ими было принято решение в пользу этого программного продукта. Пока явных недостатков Microsoft Dynamics NAV мы отметить не можем. Система Microsoft Dynamics AX, как нам кажется, представляет собой более сложный продукт, с точки зрения внесения необходимых изменений. Мы же выбрали систему, более близкую к коробочному решению, к тому же имеющую более сильный финансовый блок. Последнее обстоятельство очень важно для компании, так как «Альтернатива Синицы» – холдинг и акционерам требуется консолидированная отчетность по всем его подразделениям. Microsoft Dynamics NAV же предлагает гибкий управленческий и финансовый учет. Система будет запущена в промышленную эксплуатацию в течение ближайшего месяца. В ней будет около 100 рабочих мест: на данный момент это одно из крупнейших внедрений этого решения в Петербурге.

Один из самых важных вопросов: как решаются вопросы интеграции Manhattan WMS со старой и новой учетными системами?

- Вопрос интеграции с учетной системой, как старой, которая работает в компании до сих пор, так и новой, потребовал формирования механизмов переноса данных в режиме реального времени. Для нас интеграция систем стала самой сложной частью проекта, которая потребовала максимальной концентрации усилий проектной команды. Вообще вопрос интеграции систем между собой я бы назвал краеугольным камнем всех внедренческих проектов, вторым важным аспектом я бы назвал обучение пользователей.

Максим, а есть ли у компании «Альтернатива Синицы» планы по автоматизации других процессов и подразделений, к реализации которых вы, возможно, приступите по завершении текущих проектов?

- Наиболее вероятно, до конца 2007 года нами будет продолжена работа в трех основных направлениях. Первое – это внедрение системы бюджетирования. Возможно, здесь нашим партнером снова выступит компания «КОРУС Консалтинг». Второе направление – автоматизация управления кадрами компании. Третьим значимым направлением должна стать автоматизация розничной торговли. Сейчас в магазинах используется система X-Art на базе Unix от одноименных петербургских разработчиков. У системы довольно сильная часть в плане обслуживания фронт-офиса, но необходимые для нас управленческие функции сейчас закрываются самописными вставками. Это, на мой взгляд, нарушает целостность системы и не является эффективной практикой. Суть нашего подхода к автоматизации бизнеса заключается в использовании лучших практик и специализированных систем для разных областей бизнеса: лично я не верю в комплексную автоматизацию всего бизнеса компании при помощи одного программного продукта.

Напоследок расскажите, пожалуйста, что представляет собой отдел ИТ компании и как организована его работа?

- Полностью наш отдел называется Департамент информационных технологий и в него входит более 30 специалистов. В свою очередь, в департаменте есть отдел системного администрирования, который занимается управлением телефонной и локальной сетью, отдел технической поддержки, отдел разработчиков ПО. К департаменту ИТ также относится колл-центр (в нем работают более 15 операторов), отдел управления электронной коммерцией (занимается продажей бытовой электроники через принадлежащую компании систему веб-сайтов).

Всего в ЛВС «Альтернатива Синицы» объединено порядка 500 компьютеров, в сети – 15 удаленных объектов, объединенных между собой как по выделенным каналам и каналам VPN. Основным поставщиком телекоммуникационных услуг выступает компания «ПетерСтар», в холдинге используются IP-телефония и система внутренней нумерации. Поставщиком оборудования для телефонии выступает Siemens. Мы также используем оборудование Cisco для построения сети и серверы HP. В ближайших планах отдела ИТ – внедрение системы Open View Service Desk.

Максим Владимирович Кульгин 
Родился в г. Ленинград в 1973 году. В 1995 году закончил Ленинградский электротехнический институт (ЛЭТИ) им. Ульянова, электрофизический факультет по специальности «электрофизик». С 1998 года работает в холдинге «Альтернатива Синицы» и в настоящий момент занимает должность директора департамента информационных технологий. Написал и опубликовал 4 книги, посвященные вопросам построения корпоративных сетей на базе современных технологий. Автор более двадцати статей по сетевым технологиям, опубликованных в журналах «LAN Magazine/Russian Edition», «BYTE/RE», «Сети».

Автор: Анастасия Симакина (info@spbit.ru)