09.03.2009

IT-бюджет: диалог с бизнесом

Бюджет. Википедия говорит, что это, ставшее привычным для нас слово, произошло от старонормандского bougette - "кожаный кошелек". Этимологический русскоязычный словарь Фасмера дает следующее толкование: "предварительная смета доходов и расходов". Так чем же все-таки является бюджет – сметой или кожаным кошельком?

Сегодня мы поговорим о бюджете в области информационных технологий - кому он необходим, каковы особенности его формирования.

План – инструмент - ограничение
C чего начинается любой бизнес? В идеале - с планирования того, какой товар или услугу мы хотим и можем продавать. Способ и объем продаж определяют планы производства, планы закупки ресурсов для производства и продаж, планы финансовых заимствований, планы развития мощностей и так далее.
Какой бизнес-процесс обеспечивает планирование деятельности на следующий год и на перспективу? Планирование деятельности предприятия в целом и согласование работы различных бизнес-подразделений осуществляется в рамках бизнес-процесса, который называется "бюджетирование".
Бюджет является согласованным планом работы предприятия, приводящим деятельность подразделений к единому знаменателю - денежным единицам.
Во-первых, это план работы на год – или, попросту говоря, план того, что мы можем создать и продать, что и как для этого потратим.
Во-вторых, это инструмент согласования деятельности различных подразделений исходя из планового результата (объема продаж).
В-третьих, бюджет - это задокументированное ограничение наших затрат и возможностей. Можно произвести огромное количество продукта и не найти на него покупателя. Или сделать продукт более высокого качества, но его цена не устроит покупателей. Здесь важно соблюдать баланс.
В-четвертых, бюджет - это основа для контроля. Как не допустить затрат, которые мы не сможем покрыть? А как сравнить, что планировалось и что получилось по факту?
Перечень задач бюджетирования можно продолжать и детализировать, но для краткого введения, пожалуй, достаточно.

Управляйте ситуацией

Увы, не всегда бюджетный процесс организован оптимальным образом. Часто его считают только инструментом управления финансами компании, не отдавая себе отчет в том, что тем самым определяются очень многие аспекты управления предприятием в целом.
Как следствие, «регулировщиками» процесса бюджетирования в бизнесе иногда становятся лица, распоряжающиеся финансами (далее финансисты). И тогда возникает проблема - бюджетирование в компании начинает работать не так, как того требуют цели и задачи процесса для предприятия в целом, а так, как удобно финансистам. Поэтому финансовые правила зачастую формируются не так, чтобы бюджетный процесс достигал своих целей наилучшим образом, а так, чтобы их было удобно исполнять.
Вспомните, как часто вам запрещали использовать возникшую экономию по одним статьям для покрытия перерасхода по другим?

Пример 1
В одной компании после завершения проекта автоматизации возникла проблема: конечная сумма была фиксированной и оговорена заранее, а затраты на проект в связи с ростом курса валюты увеличились. Поставщик нашел возможность сделать скидку на обучение. Но поскольку эти расходы оплачивались по разным бюджетным статьям, руководство не соглашалось на перенос средств. А если бы затраты на обучение изначально закладывались в общую стоимость проекта, данной ситуации не возникло бы.

Всегда ли правила планирования затрат на следующий год учитывали специфику IТ-подразделения? Приходилось ли вам ломать голову над тем, как обосновать доходность вложений в новые IТ-системы? Некоторые ограничения и правила объективны. Они просто не видны изнутри конкретного бизнес-подразделения, в том числе IТ. Другие вырастают из непонимания финансистами специфики конкретного бизнес-подразделения и технологии его работы.
Руководителю каждого подразделения, в т.ч. IТ-руководителю, необходимо понимать, что именно в бюджетном процессе объективно и не подлежит корректировке, а что можно варьировать с учетом специфики работы.

Как управлять ситуацией?

Оцените важность бюджетного процесса как одного из основополагающих инструментов управления вашим подразделением.
Определите уровень зрелости финансового менеджмента и решите, что вы можете сделать, чтобы улучшить процесс.
Мыслите «услугами», а не «функциями».
Обращайте внимание на значимые показатели и проводите разносторонние оценочные испытания.
Используйте финансовые знания в вашем IТ–подразделении!
Предлагайте финансистам варианты изменений, убеждайте в их необходимости для целей совершенствования процесса в целом. Инициатива подобных изменений именно в руках руководства подразделений, в т.ч. и IТ.

Пример 2
Филиалы компании, в которой я работал несколько лет назад, закупали бумагу для печати децентрализовано, что зачастую приводило к сбоям в поставках. Одна из компаний-поставщиков расходных материалов предложила приобретать бумагу со скидкой у них. Я выступил перед руководством с предложением отдать закупку бумаги в мой отдел. Результат превзошел ожидания: с одной стороны прекратились сбои в поставках и (за счет увеличения объема закупок у одного поставщика) появилась экономия по деньгам, а с другой - снизился расход бумаги, так как IТ-отдел для планирования закупок стал вести статистику и контролировать печать, что повлияло на уменьшение количества распечаток, не относящихся к рабочему процессу.

IТ-услуги
Очень часть приходится слышать вопросы о том, чем же IТ-бюджет отличается от бюджетов других подразделений компании. Попробуем разобраться в этом, а заодно и понять, можно ли без него обойтись.
Департамент IТ – сервисный отдел, основная деятельность которого направлена на обслуживание бизнес-подразделений. Соответственно, при планировании расходов надо опираться на запросы бизнеса, а именно - необходимо учитывать изменения объемов и качества предоставляемых всем подразделениям IТ-услуг.
Показатели объемов IТ-услуг - один из параметров IТ-бюджета. Следует также помнить, что один сервис может измеряться в нескольких параметрах.
Таким образом, чтобы предоставить бизнес-подразделению услугу, ее сначала необходимо купить. Это могут быть платежи провайдерам, поставщикам решений и сервиса, собственным сотрудникам, наконец. Как правило, финансисты (в отличие от IТ-директоров) это не всегда понимают. Вот тут руководителю IТ–подразделения и пригодится бюджет, который станет инструментом грамотного обоснования затрат на информационные технологии с точки зрения работы самого бизнеса.

Раздельный и сбалансированный
IТ-бюджет, как и любой другой, должен быть сбалансированным, но при этом надо четко понимать, какие расходные статьи он включает. Традиционно в управленческом учете принято выделять две основные группы затрат: материальные и нематериальные активы.
И если с материальными активами все понятно - к ним относят затраты на приобретение и модернизацию основных средств (компьютеров, оргтехники и т.д.), то с нематериальными активами дело обстоит гораздо сложнее. Вот тут появляется простор для бюджетного креатива, ведь оценить непосредственную прибыль и отдачу от инвестиций, как и прямое влияние инвестиций на стоимость бизнеса, зачастую очень сложно. Впрочем, данная тема заслуживает отдельной статьи.
В то же время IТ-бюджет можно и нужно делить на две составляющих: первая - текущие нужды (операционный бюджет); вторая - развитие (инвестиционный бюджет). Хотя, конечно, оптимально на каждый проект делать отдельную смету, входящую в бюджет развития.
Операционные расходы необходимо планировать с учетом объемов и качества уже предоставляемых услуг. Бюджет инвестиционных (капитальных) расходов должен учитывать плановые вложения в новые услуги и в модификацию ресурсов для существенного изменения перечня действующих услуг.
Если IТ–подразделение является “доходным”, то в части доходов в бюджете должны учитываться плановые поступления от предоставления IТ-услуг. Не всегда только непосредственно заказчики оплачивают эти расходы, могут планироваться и другие источники их покрытия (заимствования, централизованные ресурсы владельцев бизнеса заказчиков и т.д.). К примеру, сейчас очень распространена ситуация, когда владельцы бизнес-центров вместе с арендой недвижимости для нужд арендаторов предоставляют на аутсорсинг собственные IТ–подразделения.
Проектируя бюджетный процесс в области информационных технологий, необходимо найти ответ на все эти вопросы и в рамках существующих ограничений обеспечить реализацию одной из основных целей бюджетного процесса – обеспечить соответствие планирования расходов на IТ планам деятельности подразделения и основного бизнеса.
Можно ли составлять ИТ-бюджет без учета изменения объемов и качества предоставляемых услуг? Конечно. Очень многие так и делают. Но стоит принять во внимание, что при планировании деятельности отдельно от ее финансирования на реализацию планов может просто не оказаться средств. Кроме того, в случае серьезного изменения ситуации (как сейчас, например) зачастую ставятся жесткие задачи - сократить бюджет. А не имея представления о связи затрат и услуг мы не можем четко определить, какая экономия критично скажется на их качестве, а какая действительно возможна.

CIO: зоны компетенции

В последнее время IТ–подразделение компании становится все более ресурсоемким структурным подразделением, и, как уже говорилось выше, логично было бы, чтобы ее руководитель стал не просто полноправным, но и весьма заметным участником процесса бюджетного планирования деятельности предприятия. Именно поэтому понимание руководителем принципов создания IТ-бюджета и управления им становится важным фактором успешности работы IТ–подразделения в целом.
Итак, прежде всего, руководитель IТ–подразделения должен понимать, какие цели преследует составление IТ-бюджета, например:

обоснование расходов на IТ;
ведение учета расходов на IТ в бюджетах бизнес-подразделений компании;
постановка внутреннего учета в IТ-службе.

Кроме того, необходимо ясно представлять себе разницу между затратами на IТ всего предприятия и затратами собственно IТ–подразделения: в бюджет предприятия входят все расходы на IТ всей компании, тогда как бюджет IТ–отдела включает только расходы, напрямую относящиеся к функционированию его самого и за которые отвечает непосредственный руководитель. Например, приобретая сервер, за который будет отвечать IТ-подразделение, вы делаете это не для себя, а для обеспечения работы бизнес-структур.
Еще одним важным моментом является понимание того, что эффективность исполнения IТ-бюджета оценивается в компании по уровню исполнения обоснованных требований важнейших бизнес-пользователей.
Наконец, при работе над IТ-бюджетом следует помнить о том, что представленные в нем цифры должны быть понятны финансистам и руководству. Достигается это путем соответствия формата бюджета требованиям системы бюджетирования, принятой в компании в целом, а также за счет определения экономической эффективности того или иного IТ-проекта, что в свою очередь влияет и на процесс утверждения бюджета IТ–подразделения.

Пример 3
Структура формирования бюджета в ОАО «Светлана» выглядит следующим образом. Обобщенный для защиты вариант IТ-бюджета готовится в суммах без НДС. Параллельно для финансового отдела готовится вариант движения денежных средств в суммах с НДС. Для отдела бюджетного управления готовится смета доходов и расходов, причем операционная часть без НДС, а инвестиционная - с НДС.

Понимание – шаг к обсуждению
Таким образом, при подготовке IТ-бюджета следует руководствоваться следующими принципами:

интересы топ-менеджмента в отношении IТ-бюджета точно определены и ясны;
четко очерчена область ответственности - что является объектом управления IТ–подразделения, а что не является;
сформулированы и согласованы потребности (ожидания, требования) бизнес-пользователей в отношении IТ–подразделения на бюджетный период и выстроены приоритеты этих потребностей;
структура IТ-бюджета учитывает требования общекорпоративного бюджета и хорошо интегрируется с ним;
сотрудники финансового отдела или отдела бюджетного управления принимают участие в подготовке проекта бюджета;
по планируемым IТ-проектам подготовлена оценка их экономического эффекта.

Понимание принципов и целей создания бюджета IТ–подразделения – первый шаг к обсуждению потребностей компании с финансовым и топ-менеджментом на одном языке. Затем следует подготовка и защита бюджета IТ–подразделения. Ведь, несмотря на рост расходов на компьютерные технологии, доходы и прибыль организаций растут медленнее, чем расходные части бюджета. Имеет место "парадокс использования компьютера", когда нет доказуемых и очевидных связей между увеличением расходов на компьютерные технологии и увеличением общей прибыли.
Так и должно было случиться. Информационные технологии напрямую связаны с ростом прибыли только у поставщиков этих технологий. И то далеко не всегда. Увеличение расходов на информационные технологии не в состоянии исправить ошибки и недочеты в организации бизнеса. Более того, IТ вольно или невольно служат своеобразной лакмусовой бумажкой для бизнеса. В порядке бизнес – значит, внедрение IТ даст свой результат. Нет - улучшений ждать не стоит.

Снижаем и увеличиваем
Что же делать? Отказываться от информационных технологий, резко срезать бюджет, сокращать штат? Ни в коем случае. Понятно, что линейно увеличивать бюджет на информационные технологии, а также расширять штат своих сотрудников можно лишь до определенных пределов. Проблема не в технологиях, а в «специфике» бюрократических структур, заменивших арифмометры и калькуляторы на компьютеры.
Даже в Америке, где вопросам эффективности вложений в IТ уделялось внимания куда больше, чем в остальных странах, проблему начали всерьез воспринимать только в последние несколько лет. Тем более что коэффициент полезного действия технологий оставлял желать лучшего. До 30% бюджета на IТ уходят на оплату непродуктивных действий корпоративного пользователя, - вот печальный итог неверного выбора и неграмотного управления технологиями, изначально ошибочной попытки найти взаимосвязь между масштабом вложений в IТ и уровнем прибыльности предприятия.
В данном случае необходимо предпринимать следующие меры по увеличению информационной продуктивности своих предприятий:

снижение затрат на IТ при осуществлении поставок товаров и услуг клиентам;
увеличение компенсаций и уровня оплаты сотрудникам при соответствующем уменьшении затрат на IТ этими сотрудниками;
увеличение затрат на IТ там, где достигается наибольший прирост доходов;
снижение затрат на IТ по отношению к доходам от операций;
снижение затрат на IТ по отношению к чистой стоимости активов;
регулярная оценка совокупной стоимости владения активов.

Эти вопросы в условиях нынешней ситуации особенно актуальны.

Пример 4
В ОАО «Светлана» один из проектов этого года - автоматизация отдела недвижимости - реализуется силами IT-подразделения, без привлечения сторонних поставщиков. Тем самым снижается стоимость проекта и повышается оплата своим сотрудникам.

Автоматизация учета

Необходимо постоянно делать анализ своих расходов. Наверняка у вас есть статьи, затраты по которым можно сократить, либо вообще обойтись без них. Это нужно не для того, чтобы оставить менеджеров без бумаги. Не исключено, что расходы не окупаются принесенными в результате деятельности доходами. Вы всегда должны знать, что происходит с финансами. Для наиболее эффективного анализа используйте автоматизированный учет. Средства автоматизации позволяют анализировать любые произвольные выборки данных, выясняя, как мы в действительности тратим деньги (согласитесь, это совершенно необходимо в ситуации, когда от IТ–подразделений требуют не увеличивать свой бюджет). К решениям такого класса можно отнести:

Oracle Financial Analyzer (OFA)
Hyperion Pillar
Adaytum e.Planning
EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise
Comshare MPC
Инталев: Бюджетное управление для 1С Предприятия
1С: Финасовое планирование
системы "Контур Корпорация"

В своей работе я использую бесплатный программный комплекс “Аристотель” (www.aristotel.biz), позволяющий автоматизировать как ведение бюджета IТ–отдела в рамках деятельности организации и отслеживание его фактического выполнения, так и другие направления в работе IТ-подразделения.
Что дает использование автоматизации? Руководитель IТ–департамента вынужден постоянно держать под контролем различные аспекты деятельности IТ–подразделения. Эта деятельность отражена в большом количестве документов, содержащих разнородную информацию. Грамотно обработанная и систематизированная, она является в определенной степени гарантией успешного управления. Предоставляя эффективные инструменты сбора и анализа необходимой информации, средства для автоматизации позволяют в любой момент времени адекватно оценить ситуацию и принять максимально целесообразное решение. Отсутствие достоверных данных может привести к неверному управленческому решению и, как следствие, к серьезным убыткам.
В следующей статье на примерах реальных компаний мы расскажем о том, в каком виде можно представлять и защищать IТ-бюджеты.

Выводы
1.      IТ-бюджет необходим.
2.      Бюджетный процесс в IТ, как и бюджетный процесс на предприятии в целом, нужно строить исходя из его целей и задач - планировать работу подразделения параллельно с планированием ресурсов и затрат. И тогда время, потраченное на составление и согласование бюджета, будет использовано с максимальной пользой для бизнеса и IТ.
3.      Делите бюджет на операционный и инвестиционный.
4.      Постоянно анализируйте расходы и пересматривайте договора с поставщиками услуг.
5.      Для более эффективной работы используйте средства автоматизации.

Источник: IT MANAGER № 3 2009

IT-бюджет: диалог с бизнесом

Популярное

Последние новости

Войти на сайт

Войти через соц. сети

Восстановление пароля

IT-бюджет: диалог с бизнесом

Популярное

Последние новости

Зарегистрироваться на мероприятие