Информационные технологии все глубже проникают в жизнь как простых людей, так и компаний, независимо от их размера и сферы деятельности. ИТ-отделы стали неотъемлемой частью любой организации. Однако не всегда топ-менеджеры компаний обладают достаточными для создания ИТ-отделов теоретическими и практическими знаниями, что приводит к хаотичному формированию таких подразделений. А неэффективная стратегия в области ИТ-технологий может негативно повлиять на конкурентоспособность компании.
Пирамида зрелости – теория
В общем случае информационные технологии могут решать четыре задачи:
Уровни задач, которые может решать ИТ-отдел, назовем уровнями зрелости и представим их в виде пирамиды (рис. 1). Сложность решаемых задач возрастает от первого уровня к четвертому. Успешный переход на следующий уровень зрелости возможен только в случае эффективной работы на более низких уровнях. Руководителю бизнеса важно понимать, на каком уровне зрелости находится ИТ-отдел и какой уровень необходим для успешного развития бизнеса на данном этапе. В случае обнаружения несоответствия потребуются определенные решения по реструктуризации ИТ- отдела. Требования к сотрудникам и менеджерам на разных уровнях зрелости (как и способы оценки эффективности отдела) различаются.
Если ИТ-отдел формируется с нуля, то перед ним ставится задача поддержки существующих бизнес-процессов. В этом случае ИТ-отдел является классическим центром затрат (cost center) и занимается поддержкой ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений. На данном уровне зрелости руководитель ИТ-отдела обеспокоен минимизацией затрат на содержание отдела и ИТ-хозяйства компании.
Однако по мере развития информационных технологий и глубокого проникновения их в бизнес взгляд на ИТ-отдел просто как на центр затрат может привести к его неспособности решать текущие бизнес-задачи. Реализация современных бизнес-стратегий может потребовать более высокого уровня зрелости ИТ-отдела.
Рано или поздно перед компанией встанет задача оптимизации операционных расходов, в том числе и с помощью ИТ-систем. Руководителям бизнеса может потребоваться более оперативный управленческий учет, который вызовет необходимость внедрения определенных ИТ-систем. Для решения этих задач ИТ-отдел должен перейти на второй уровень. После освоения определенной доли рынка и оптимизации операционной деятельности перед руководителями бизнеса встанет задача дальнейшего развития, которое может идти по пути расширения объема бизнеса и клиентской базы. В этом случае задачи, решаемые ИТ-отделом, будут существенно отличаться от задач второго уровня, и специалистам данного отдела потребуются новые компетенции и знания.
В некоторых случаях создание новых бизнес-процессов, товаров и услуг может происходить с помощью ИТ-технологий. В этом случае ИТ-отдел становится центром прибыли (profit centre) и начинает участвовать в профессиональной деятельности компании наравне с другими отделами.
Пирамида зрелости – практика
Рассмотрим описанную выше пирамиду уровней зрелости на примере производственной компании.
Уровень 1. Поддержка
Для типичной компании поддержка текущих бизнес-процессов будет включать в себя обслуживание компьютерной техники, телефонии и электронной почты плюс нескольких приложений для бухгалтерского учета, а также технологических процессов.
В этом случае целью руководителя ИТ-отдела будет минимизация стоимости такого отдела и ИТ-инфраструктуры. Перед руководителем ставится задача обеспечения бесперебойной работы ИТ-систем.
Уровень 2. Улучшение На следующем уровне зрелости перед отделом ставится задача не только поддержки существующих бизнес-процессов, но и оптимизации операционной деятельности компании. Оптимизация может идти по двум направлениям:
Повышение эффективности может быть выражено в виде:
Например, внедрение ERP-системы позволит быстрее решать бухгалтерские задачи и иметь аналитические отчеты о состоянии бизнеса в режиме реального времени.
Внедрение системы документооборота и средств Unified Communication позволит сотрудникам комфортно и эффективно общаться друг с другом, что, в свою очередь, поможет уменьшить число уровней иерархии в компании и сделать ее более плоской, а это оптимизирует затраты на персонал.
Более удобная обработка информации позволит компании расширяться не за счет найма новых сотрудников, а за счет создания менее трудоемких бизнес-процессов, что может положительно сказаться на деятельности организации в период экономической нестабильности.
На сегодняшний день в большинстве компаний ИТ-отделы стараются закрепиться на втором уровне, однако возможности информационных технологий на этом не заканчиваются.
Уровень 3. Расширение На третьем этапе зрелости ИТ-отдел может стать частью profit centre и помогать генерировать компании. На данном этапе работа с клиентами старыми методами становится невозможной или очень трудоемкой, и ИТ-отдел выступает ключевым звеном дальнейшего расширения бизнеса.
Примеры задач, решаемых с помощью ИТ.
Уровень 4. Создание На четвертом уровне ИТ-отдел может стать полноценным центром прибыли и заниматься освоением новых рынков сбыта, которые были недоступны без ИТ-технологий.
Для производственной компании это могут быть:
Достижение четвертого уровня зрелости потребует самой тесной интеграции ИТ-отдела в структуру компании и сделает его неотъемлемой, жизненно важной функцией бизнеса.
Как выбирать персонал
На различных стадиях развития ИТ-отделу нужны разные люди. Эффективная команда, поддерживающая существующие бизнес-процессы, может не являться таковой при решении задач второго и третьего уровней, поэтому требования к руководителям ИТ-отделов и сотрудникам на разных уровнях зрелости неодинаковы.
На первом уровне нужны специалисты с хорошими техническими знаниями, умеющие оперативно искать проблемы в существующей ИТ-инфраструктуре или быстро пишущие «заплатки» для бизнес-приложений. Руководителю достаточно иметь техническое образование и понимать, что делают его сотрудники. На этапе отбора персонала следует обращать внимание на наличие сертификатов, подтверждающих технические навыки сотрудников. Имеющиеся программы сертификации практически по всем областям современных ИТ-технологий существенно облегчают процедуру подбора специалистов. На втором уровне руководителю необходимо понимать бизнес-процессы компании, чтобы искать пути их улучшения. Сотрудники ИТ-отдела должны уметь общаться с представителями бизнеса и транслировать их пожелания в ИТ-проекты. Далеко не все сотрудники и руководители, успешно зарекомендовавшие себя на первом уровне, способны безболезненно перейти на второй. Программы развития личностных компетенций и оценка сотрудников по комплексным показателям могут помочь перейти на второй уровень без больших потерь. Тем не менее если компания работает в высококонкурентном бизнесе, то применение стратегии Shape up or ship out («Или развиваем, или увольняем») неизбежно.
На третьем и четвертом уровнях наличие бизнес-образования становится критическим фактором для ИТ-руководителя. Необходимо понимать возможные стратегии развития компании, технологии маркетинга и управления поставками, а также уметь считать возврат от инвестиций в ИТ-проекты и в некоторых случаях хорошо знать производственный процесс. ИТ-менеджер должен общаться с правлением компании на одном языке.
Техническая грамотность сотрудников отходит на второй план, так как большинство проектов выполняется с помощью внешних ИТ-компаний, которые берут на себя и поддержку продукта. В динамично развивающихся компаниях ИТ-технологии меняются достаточно часто, и знания конкретных продуктов будут уже не актуальными через один-два года.
В этом случае на первый план выходят личностные компетенции сотрудников, их готовность постоянно обучаться и расширять кругозор. Они должны эффективно общаться как между собой, так и с внешними компаниями.
Целеустремленность и способность принимать решения приобретают первостепенное значение (по сравнению с техническими знаниями) для найма сотрудников в такой отдел. В данной ситуации при поиске новых сотрудников существенно возрастает роль отдела HR. Решающее слово о найме новых людей должно быть за ним, а не за руководителем того или иного ИТ-отдела.
Для того чтобы сфокусироваться на задачах третьего и четвертого уровней зрелости, на этом этапе часто используют аутсорсинг ИТ-процессов первого и иногда второго уровня. Наиболее часто встречается аутсорсинг центров поддержки пользователей и некоторых простых бухгалтерских приложений.
Как измерять эффективность
Теперь рассмотрим, чем различаются принципы оценки эффективности работы ИТ-отдела, находящегося на разных уровнях зрелости.
На первом уровне, когда инвестиции в ИТ минимальны и основная финансовая составляющая – это зарплата сотрудников, эффективность ИТ-отдела можно оценивать по соотношению числа ИТ-сотрудников и общего количества работников компании. Приемлемой считается такая цифра: один ИТ-специалист на 50–80 человек, в зависимости от размера компании. На втором уровне зрелости, когда стоимость ИТ-отдела начинает в большей степени определяться инвестициями в ИТ-технологии, имеет смысл ориентироваться на более комплексный показатель, такой как стоимость ИТ (люди + + технологии) в процентах от оборота компании. В этом случае для типичной не-ИТ-компании можно ориентироваться на цифру 1–3% от оборота. Для высокотехнологичных бизнесов сумма бывает больше.
На третьем уровне зрелости необходимо считать возврат от инвестиций. В этом случае компания сама определяет процент, ради которого она готова внедрить тот или иной проект. Скорее всего, в финансовом отделе эти цифры уже известны. На четвертом уровне речь может идти о получении новой доли рынка. В этом случае руководители бизнеса определяют, получение какой дополнительной доли рынка может считаться успехом, и оценивают эффективность инвестиций в ИТ на основании этого показателя.
Пирамида зрелости ИТ-отдела с учетом показателей эффективности его работы представлена на рис. 2.
Особенности больших компаний
Крупные мультинациональные компании имеют некоторые особенности принципов построения ИТ-отделов. Работая в высококонкурентных секторах рынка, они вынуждены постоянно думать о снижении издержек, независимо от того, на каком уровне зрелости находится ИТ-отдел. В связи с этим такой показатель, как количество сотрудников ИТ-отдела, всегда остается актуальным.
К сожалению, задачи минимизации операционных издержек и развития бизнеса являются противоречащими друг другу, и для одновременного достижения обеих целей требуются определенные действия. В настоящий момент практикуются два подхода.
Централизация – обслуживание географически распределенной компании одним или несколькими ИТ-бэк-офисами. Это позволяет существенно сократить количество ИТ-сотрудников, исключая дублирование функций в разных отделениях компании. Основной задачей при централизации является сохранение ИТ-сервисов на приемлемом уровне, так как некоторое ухудшение качества при этом неизбежно.
Виртуализация – создание команды, географически распределенной, но работающей в единстве. Для взаимодействия сотрудников внутри такой команды применяются современные средства коммуникации и совместной деятельности. Финансовую выгоду в данном случае дает использование сотрудников в экономически более «выгодных» регионах, где ниже зарплаты и дешевле аренда офисов. При реализации такой стратегии следует уделять особое внимание построению эффективной системы взаимодействия разных частей команды.
В настоящий момент централизация используется подавляющим числом крупных компаний. Виртуализация начинает медленно набирать обороты – по мере развития и распространения недорогих технологий общения и совместной работы.
Источник: Профессия ДИРЕКТОР. 10.2009
Рейтинг ИТ-директоров 2013 по мнению Комерсантъ.ru
Поздравление c Днем Рождения Кирилла Соловейчика, учредителя Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров "SPb CIO Club"
Приглашение в крупный промышленный, научный и университетский центр французских Альп — Гренобль
Энергетик для вашего бизнеса
«Гиперавтоматизация-2024»: экосистема повышения операционной эффективности
Road-Show BPMSoft