27.06.2010

Сергей Красненков: «Процессные подходы в ИТ: зарисовки с натуры»

Процессные методы управления ит — тема сама по себе интересная. Внедрением и их развитием, помимо других забот CIO, я занимался и занимаюсь на двух последних местах работы, но поскольку живое изложение предпочтительнее скучных нравоучений,
расскажу три истории.

История 1.

Кража со взломом, или когда обращение в поддержку дает результат.

Первая история относится ко времени начала первого внедрения процессного подхода управления ИТ, внедрения службы Service Desk или, в простонародье, поддержки и ITIL-процессов, связанных с работой этой службы. Изучив самостоятельно множество материалов и побывав на курсах по ITIL, солнечным утром, обдумывая, что из намеченного я успею сделать сегодня, направился в кооперативный гаражный массив, чтобы отправиться на работу на машине. Уже подходя к воротам своего гаража, заметил, что с ними что-то не то. Так и есть — ворота оказались вскрытыми. С тяжелым сердцем и мыслями, что внутри уже ничего не обнаружу, открыл замок. Авто оказалось на месте, а вот стекло водительской двери было разбито и отсутствовал CD-плеер. Утро испорчено, но деваться некуда — надо вызывать наряд милиции и оформлять справки для страховой. Сообщил на работу, что задерживаюсь по уважительной причине, вызвал наряд, прикрыл створки и пошел на охрану на въезде ждать. Проходит 10 минут, 15, 20, 30 — наряда нет. А надо сказать, что от отделения милиции ехать минут 5–7, не более. Набираю снова номер, говорю — так и так, я вам звонил, делал вызов. «Да, — отвечают мне, — наряд уже едет, найти вас никак не могут». И тут меня осеняет: если одно из правил работы Service Desk — 100% регистрация заявок, принятых в письменной или устной форме, а в МВД и есть самый что ни на есть Service Desk с типом организации Call-центр, то необходимо узнать номер моего заявления. В ответ слышу: «Да, да, сейчас…» Возня в трубке, и я понимаю, что заявление вот только сейчас регистрируют. Надо ли добавлять, что после сообщения мне номера моего заявления наряд приехал точно через расчетное время 7 минут?

Случай забавный, но на самом деле этот пример очень хорошо помогает убедить сотрудников компании в том, что они должны получить номер своей заявки при обращении, а не просто что-то пробурчать сотруднику поддержки в телефон и повесить трубку. И все повторные обращения по данному вопросу они должны начинать со слов: «Номер заявки такой-то, как состояние дел по выполнению?». Это очень хорошо помогает отсекать пустые препирательства вроде такого: «Я обратился в поддержку еще
в прошлом веке, а мне ничего до сих пор не сделали…».

Следующие истории уже из области более серьезных процессов, которые внедряются после первых процессов управления ИТ. Есть такой процесс «Управление непрерывностью ИТ-сервисов». Вещь мощная, обычно она остается «на закуску» преобразований в Управлении ИТ потому, что здесь можно фантазировать (в хорошем смысле этого слова) до бесконечности, и любой бюджет будет освоен ИТ-подразделением. Главное — успеть до наступления сбоя в ИТ-сервисе и показать результат вложения средств.

История 2.

Дизель-генератор, или самые важные пункты Ит-регламентов.

Начнем с простейшего. Дизель-генератор — вроде бы самое насущное и, в общем, недорогое, и это первое, что приходит в голову в связи с авариями на ГЭС, АЭС и тому подобным. Итак, в некоторой компании закупили дизель-генератор для офиса. Так как компания считалась продвинутой в смысле процесcных подходов, к делу подошли серьезно: точно просчитана мощность, созданы регламенты и регламентные наряды на работы по периодической проверке работоспособности этой штуковины. Казалось бы, полная готовность! И вот настает час X, электричество в офисе пропадает в самый ответственный момент, и в ближайшие 5 часов его не будет из-за аварии. Как вы думаете, через сколько времени офис заработал от дизель-генератора? Ответ: электричество в офисе не появилось, пока не устранили аварию. Сначала не могли найти носителя ключевой компетенции, как запускать дизель-генератор,
не было у него в должностной инструкции четко прописано, где он должен находиться, как быстро должен появиться после сбоя и т. д. Когда нашли носителя ключевой компетенции, оказалось, что ключей от комнаты с дизель-генератором у него нет, а у кого есть — неясно… Но, так или иначе, через 3 часа мастер запуска дизель-генератора оказался рядом с ним и приступил к таинству. Сделал он это достаточно быстро, но дизель-генератор, радостно проработав несколько секунд, сказал «пыхпых» и заглох. Оказывается, во время периодических тестовых проверок готовности кончилась вся «солярка». А в регламенте не был прописан контроль и долив. Надо ли говорить, что электричество появилось в момент, когда в дизель-генератор заливали привезенное с ближайшей заправки дизельное топливо (канистра все же у кого-то нашлась)?

История 3.

Невероятные приключения иностранцев в России.

Ну и напоследок — моя любимая история из области «Управления непрерывностью ИТ-сервисов». Речь о резервных каналах связи, тема сама по себе достойная отдельного обсуждения, учитывая, что в России много мест, где на конечной точке есть только один провайдер с эксклюзивным договором с собственником точки и, видимо, в связи с этим желающий получить именно сейчас всю прибыль в десятилетней перспективе за «последнюю милю». Плюс нежелание провайдеров прописывать четкий Service Level Agreements, вместо размытых: «перерыв в услугах не более 4 часов» (за какой период? День, неделя, месяц?). И все это с копеечной ответственностью за нарушения. К слову, за всю свою жизнь CIO я встретил только одного провайдера, который согласился совместно составить и подписать составленный SLA…

Это была преамбула, а теперь собственно история. Сразу предупрежу — все имена компаний вымышленные, совпадения случайны. Некая, пусть британская, компания «Бритиш Линолеум» решила открыть представительство в славном городе Санкт-Петербурге. Конечно, для работы нужны каналы связи с центром! И «Бритиш Линолеум» обратилась в британскую же компанию, назовем ее «Бритиш Коммуникейшн», с запросом на организацию канала связи с новым офисом в Питере. «Бритиш коммуникейшн», открыв справочник провайдеров Северной столицы, выбрала наиболее подходящего партнера — из крупных, конечно, все ж таки не для «Пупкин и сыновья» каналы делаем! В российской копании «Кавинтел», получив такой почетный заказ, быстренько просчитали проект и барыши (или сначала барыши, потом сам проект, точно не могу сказать) и, согласовав в небывало короткие (для себя) сроки техническое задание и документацию на строительство канализации, приступили к самим работам. Далее в умах ответственных «айтишников» из «Бритиш Линолеум» родилась идея резервного канала связи, что естественно — вы ведь помните, мы выбрали для истории британскую компанию (родина ITIL)! Следуя принципам ITIL, резервный канал связи должен быть организован по всем правилам: другой провайдер, ввод в здание с другой стороны или минимум 500 м между канализациями. Чтобы никакой русский бульдозерист или тракторист не мог за один замах обе трассы перебить. Была выбрана компания-посредник, через которую «Бритиш Линолеум» обратилась к провайдеру с названием, близким сердцу английских моряков (не знаю, почему, может море кто-то любил из «айтишников» «Бритиш Линолеум» или по другим причинам, это остается тайной). Компания-посредник ни в названии, ни в переговорном процессе не выдала, как и полагается, никакой секретной информации о настоящем заказчике и выдвинула условие: провайдер все делает сам, от документации до физической организации порта. Но вот бюджет подкачал, то ли в центре «Бритиш Линолеума» решили сократить издержки на запуск питерского офиса, то ли посчитали, что в меленькой и неизвестной фирме не должны хотеть много денег, то ли еще что-то… Компания-провайдер с названием, близким сердцу английских моряков, почесав голову в размышлениях, как совместить строительство оптики с небольшим бюджетом, наткнулась на информацию, что к данной точке ведет оптику «Кавинтел» для (подумать только!) «Бритиш Линолеум». Быстрый созвон, переговоры, поиск дружественных отношений с упоминанием общих знакомых и в результате ответ: «Да, тянем оптику, есть свободные волокна. Бюджет маленький? Да ладно, дадим волокна, для хороших людей… В нашей серверной подключитесь».

В общем, все хорошо, офис открылся, ИТ-менеджеры не могли нарадоваться, можно-таки и в России нормально работать и ИТ-инфраструктуру налаживать по западным стандартам! Так и было бы все хорошо, не начни два русских монтера с одной «болгаркой» что-то делать в подвале данного здания. То ли рука у работающего с «болгаркой» дрогнула в тот момент, то ли руки эти дрожали с самого утра, но факт остается фактом — оптический кабель был успешно перерублен. Удивлению ответственного ИТ-шника в питерском офисе «Бритиш Линолеума», я думаю, не было предела. В одно мгновенье у него исчезли и основной, и резервный каналы связи, сделанные (по документации из центра), разными провайдерами, со строительством разных канализаций и разным вводом в здание офиса каналов связи. Правды никто из «Бритиш Линолеума» так и не узнал… И не узнает, поскольку такой
компании не существует, а как я и говорил, все совпадения в данной истории случайны.

Ну, и не удержусь в заключение от удовольствия рассказать бородатый анекдот про службу, с которой начинается внедрение процессных подходов управления ИТ: «Поддержка — служба, дающая советы, что делать после того, как вы наступили на грабли. Обычно первая ее рекомендация — наступить на грабли еще раз и сравнить ощущения».

Источник: IT Manager №5

Сергей Красненков: «Процессные подходы в ИТ: зарисовки с натуры»

Популярное

Последние новости

Войти на сайт

Войти через соц. сети

Восстановление пароля

Сергей Красненков: «Процессные подходы в ИТ: зарисовки с натуры»

Популярное

Последние новости

Зарегистрироваться на мероприятие