Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Новый год с дождем, или ИТоги профессиональных ожиданий

12.02.2014
Мы привыкли к тому, что на Новый год обязательно должен идти снег. Но как показал НГ 2013–2014, должен — не значит обязан. А предновогодний снег ждут не только дети и родители, но и автомобилисты. Помните, как в культовом фильме: каждый год 31 декабря мы с друзьями ходим в баню. Так же и автомобилисты — каждый год после первого снега все выстраиваются в очереди на шиномонтаж.

2610.jpg

В этом зимнем сезоне первый снег обошел меня стороной, пока я был в Москве. Так что по возвращении можно было спокойно продолжать ездить по сухому асфальту на летней резине. Тем не менее шины надо было менять на зимние, а для этого их вместе с новыми дисками надо было еще купить, так как для машины это была первая зима. Но долго не получалось найти в одном месте подходящие диски и шины. И пока мои коллеги ездили в поисках подарков, я отправился на поиски колес. Как правило, все упиралось в то, что «вечером деньги, утром стулья».

В итоге в одном месте нашлись и диски, и резина, все было смонтировано за неделю до нового года, и я радостно стал обкатывать покупку в преддверии снега.

Но снег и не торопился создавать новогоднее настроение своим появлением. И вот в конце второй недели после Нового года, смахивая щетками стеклоочистителя капли дождя и рассекая в очередной раз лужи по дороге на работу, я задумался над тем, как часто действительность совпадает с ожиданиями. Как с посленовогодней елки осыпаются иголки, так и наши ожидания постоянно разбиваются реалиями жизни.

К примеру, когда в начале прошлого десятилетия, еще будучи студентом Политеха и устраиваясь на работу программистом, я имел определенные представления о том, по каким принципам должна происходить работа в компании, но совсем не думал, что они так быстро изменятся. Но обо всем по порядку.

Иголка в стоге сена, или Что такое саботаж

И в прямом, и в переносном смысле мне повезло: с тем, что такое пользовательский саботаж, я столкнулся в первый год своей трудовой деятельности. Было это в далеком 2002-м, я работал в должности программиста управления магистральных групповых водопроводов. Хорошее время было с точки зрения получения первого опыта в области информационных технологий. Мне посчастливилось понять, что программисту помимо знаний языков программирования необходимы еще и знания в предметной области. Мы как раз тогда начали миграцию с двух бухгалтерских систем «1С:Предприятие» 6.0 и 7.5 в единую 7.7. А впоследствии еще и со старой версии «1С:Бухгалтерия 2» для DOS, где хранились данные о нескольких десятках тысяч основных средств. О некоторых сотрудницах бухгалтерии, чью работу мне довелось перевести с DOS на Windows, по сей день вспоминаю с улыбкой. Представьте себе: звонят вам утром и говорят, что «не могут попасть в компьютер». Бывает. Прихожу, а на экране окно авторизации. Пытаюсь ввести имя пользователя, но окошко авторизации неактивно. Привычным движением начинаю искать мышку, а ее попросту нет. Оглядываясь по сторонам, нахожу ее с отрезанным разъемом в мусорной корзине. После серии вопросов-ответов на тему, зачем это сделали, получаю примерно следующее: «Это же МЫШЬ!!!! Не хочу к ней прикасаться. Компьютер боюсь трогать, поэтому отрезала. И вообще, поставьте мне что-нибудь другое, не мышь!» Ну что тут скажешь, стереотипы.

Или другой случай. В процессе повышения бесперебойности и степени автоматизации организации (красиво звучит, не правда ли) необходимо было увеличить пропускную способность и надежность локальной сети. Тогда это решалось очень просто: требовалось ЛВС на основе коаксиального кабеля заменить аналогичной, построенной на базе витой пары. Попутно было принято решение «автоматизировать» еще два отдела, чтобы они вели учет в новой системе, а не по старинке на бумаге. Забегая вперед, скажу, что вновь «автоматизируемые» сотрудники не испытывали особого желания ощутить на себе всю прелесть продуктов современных технологий.

Сказано — сделано. И вот наступает торжественный момент — весь кабель уложен, новый коммутатор привезен в серверную, все компьютеры установлены и пароли розданы. Настроение такое приподнятое, что остается лишь перерезать праздничную ленточку. Отчитываюсь руководству о проделанной работе. Слушаю хвалебные слова с обещанием выписать премию. Но через два дня это самое руководство вызывает меня на ковер и сообщает, что сотрудники жалуются, поскольку ничего не работает.

Начинаю разбираться — и правда, один из сегментов ЛВС попросту недоступен. Пинги и трассировка не проходят. Перезагрузка сетевого оборудования тоже не помогла. Кабель, разъемы, розетки, патчкорды — все в порядке. К концу дня стало понятно, что проблема именно в основном кабеле, идущем от коммутатора к подразделениям. Следующий день полностью ушел на поиск причины неисправности, но это не привело к положительному результату, зато привело к прокладке нового кабеля. Затем, как вы понимаете, все заработало. Однако было странно, почему «предыдущие» сорок метров кабеля сначала исправно выполняли свою задачу, а потом перестали. Разрывов нигде не было, следов порезов тоже. Но, тем не менее, из четырех пар была «живой» только одна, и то не основная.

Мне, как начинающему специалисту, было интересно разобраться во всем, в том числе почему вышел из строя кабель. Ясно, что где-то в нем появился разрыв, причем скрытый. Но где и как? Почти два дня у меня ушло на то, чтобы пальцами прощупать сантиметр за сантиметром все сорок метров провода. Как ни странно, потраченное время себя оправдало: примерно на 25-м метре проблемное место удалось найти. И здесь надо снять шляпу перед неизвестным героем — он умудрился вогнать иголку в кабель, закоротив медные жилы, а потом обломать ее у поверхности кабеля, чтобы это место нельзя было обнаружить визуально.

Впоследствии оказалось, что автором сего творения стал один из новых пользователей — его не прельщала перспектива тратить время на обучение работе с новой системой, вместо того чтобы продолжать вести учет по старой бумажной схеме.
Сейчас, спустя годы, я искренне благодарен неизвестному автору саботажа, ведь потом мне пришлось вести много проектов на различных уровнях, начиная которые я был готов к такому повороту событий со стороны пользователей.

Автоматизация хаоса дает хаос

Прошло два года, я сменил работодателя — ушел в производственную компанию в сфере пищевой промышленности. Увеличился объем работ, изменилась специфика и географическая распределенность задач. Естественно, руководство компании пробовало различные методы повышения эффективности и отдачи бизнеса. Обучение, тренинги, референс-визиты, консультанты...

И вот однажды очередная группа консультантов написала в своем отчете, что для повышения эффективности необходимо установить новую производственно-складскую учетную систему. Приводились рекомендации по выбору оной, были даже примеры компаний, которые используют эти системы, и хвалебные оды о том, как у них все хорошо. В общем, все как обычно.

Это совпало с тем, что в результате расширения требовалось увеличить ИТ-штат и выделить руководителя ИТ-отдела в Санкт-Петербурге, с подчинением ИТ-руководителю группы компаний.  Разумеется, спустя несколько дней после того, как отчет попал на стол к руководству, мне было поручено подготовить предложения по выбору новой системы автоматизации.
В целом, ничего необычного в этом не было. Компания «динамично развивалась» и могла себе позволить внедрить далеко не одну систему. Но к тому моменту я уже знал: институтский тезис «автоматизация есть средство существенного уменьшения участия человека или трудоемкости выполняемых операций, ведущее к повышению эффективности...» верен только при условии, что до автоматизации весь процесс выстроен как надо. В нашем случае учетная система уже имелась, а потому вряд ли замена ее на другую изменила бы ситуацию кардинально. Ну, кроме дополнительных затрат, конечно.

Стали разбираться с тем, что есть. Выяснилось: какой-то «умный человек» однажды отключил контроль отрицательных остатков, поскольку в результате инвентаризации на складе получилась пересортица товаров. Потом об этом благополучно забыли. Ну а так как система не отслеживала реальное положение вещей, ее и вовсе начали использовать как инструмент печати накладных и не более того. Собственно, это и стало основой для предлагаемого консультантами аналогичного решения.

Примерно две недели ушло на написание регламентов того, что и как отражать в системе при пересортице товара, и еще столько же на наведение порядка в самой системе. Сохранение прежнего инструмента сэкономило компании круглую сумму и не вызвало саботажа среди пользователей, которым, возможно, предстояло бы участвовать в процессе внедрения новой системы.

Динамичное развитие, или Нацеленность на общий результат

В идеале внутри каждой компании должен царить дух дружеского соперничества и нацеленности на общий результат. Это действительно так, пока не начинаешь понимать, что внутри компаний действуют все те же правила, что и во внешней среде: всё себе и как можно больше, другим ровно столько, чтобы не мешали.

И если представить любую компанию в виде шахматной доски и фигур на ней, то в отличие от того, что думают наивные почитатели теоретиков бизнес-продуктивности, в действительности наемные шахматные бизнес-фигуры заняты повышением собственной эффективности, а отнюдь не самоотверженным увеличением продуктивности вверенных им структур и сфер деятельности.

К примеру, вспомните, сколько раз вы слышали от сотрудника бухгалтерии, что ему «неважно, что новый сервер куплен, потому что из-за реорганизации и создания нового отдела повысилась нагрузка, и старый не справляется. Важно, чтобы по бухгалтерским документам все было просто и гладко, а поэтому все затраты на приобретение, замену и прочие работы необходимо отнести на ИТ-подразделение, а не на отделы-потребители». Согласитесь, так ведь проще.

ИТ-бюджет не для ИТ

Кстати, 100%-ное отнесение затрат на ИТ — это еще один принцип, который мне пришлось пересмотреть. Все привыкли к тому, что ИТ-подразделение по умолчанию считается расходным несмотря на то, что «на себя» оно тратит не более 5% всего ИТ-бюджета. Остальное уходит на развитие и обслуживание инфраструктуры, приобретение вычислительной техники и оргтехники, серверного и сетевого оборудования, программного обеспечения и пользовательских лицензий. Этот список — список того, что требуется бизнесу для обеспечения функционирования бизнес-процессов и взаимодействия функциональных единиц, — можно продолжать до бесконечности. И тем не менее ИТ-подразделение считается расходным, а при разговоре с управленцами некоторых компаний можно услышать, что ИТ вообще убыточные подразделения.

Не всё то золото, что блестит

Двигаемся дальше. Допустим, затраты и правда должны ложиться на ИТ, но погорим о том, что и для кого приобретается.
В последнее время меня и моих сотрудников буквально атаковали представители различных информационно-правовых баз данных, произносившие одну и ту же фразу: «Ваш главный бухгалтер/начальник юридического отдела/сотрудник (нужное сами подчеркните) изъявил желание попробовать наш продукт. Только сегодня и только сейчас мы готовы установить его вам и предложить приобретение на льготных условиях».. Для такого случая у меня в запасе есть великолепный инструмент — прошу рассчитать полную стоимость владения продуктом с горизонтом планирования три года. Причем стоимость владения должна включать не только цену лицензий, как обычно пытаются сделать при «льготной продаже», но и затраты на внесение изменений в инфраструктуру, а также стоимость обучения сотрудников ИТ и пользователей по администрированию и работе с новым программным продуктом, стоимость времени, потерянного пользователями, столкнувшимися с незнанием нового функционала и т. д. Как правило, «льготная стоимость» сразу увеличивается в несколько раз, перекрывая тем самым затраты на текущий продукт.

Но сейчас речь о другом — о том, что внешне все очень красиво и функционально. Можно даже запросить демоверсии или референс-визиты, но, как правило, демоверсии разворачиваются на инфраструктуре продавца, а референс-визиты проводятся в определенные компании «под присмотром» того самого продавца. И вот он, долгожданный для обеих сторон момент. Вы подписываете документы, запускаете продукт, надеясь, что он решит все ваши задачи, а продавец радостно потирает руки. И вот тут, как говорят в народе, «снаружи мило, а внутри гнило». Потому что и решение-то по факту не такое уж хорошее, и внутри не такое функциональное, как в рекламных проспектах и презентациях.

Еще будучи студентом и занимаясь программированием, я мог написать программный код за 15 минут и полчаса-час потратить на создание интуитивно понятного и удобного для пользователя интерфейса. Кто-то скажет, что на интерфейс уходит слишком много времени. И будет прав. Для того чтобы сэкономить общее время, мне приходилось применять модульную структуру, при которой основная часть новой программы собиралась из модулей, созданных ранее для предыдущих программ. В моем случае данный способ себя оправдал — общее время на разработку снизилось.

Но в масштабах современной индустрии ИТ это никак не применить. Тогда нашли замечательный выход —вывести на рынок в максимально короткий срок внешне привлекательное изделие. Это может быть как оборудование, так и программное обеспечение или программно-аппаратное решение. Но то, что часть из объявленного функционала либо вообще не работает, либо работает так, что лучше бы была вообще отключена, — это уже проблемы покупателя. Покупай или проиграешь.
Вот уж и правда, десять лет назад совсем не думал, что это будет в порядке вещей в нашей ИТ-сфере.

Компромисс «лучшее соотношение цена/качество»

Помните, вначале мы говорили про диски и шины. Так, комплект зимних шин на заводские диски в среднем стоил 50–60 тысяч рублей. Как вы понимаете, все продавцы хвалили тот товар, что был у них на складе. В частности, предлагали марки, якобы «братьев-близнецов» именитых в России брендов, но по цене почти в два раза ниже. Дескать, они такие, но не столь разрекламированные. Но стоит почитать отзывы автолюбителей… Например, некоторые и правда «братья-близнецы», но только при условии, что езда предполагается только по городу или только по снегу. Как только выехал загород или попал на гололед — всё, про «родственные» связи можно забыть. А если учесть, что в машине помимо тебя будут еще и дети, то согласитесь, критерии выбора кардинально меняются.

И чтец, и жнец и на дуде игрец

Как принимают на работу в ИТ? Когда-то давно, когда моя карьера еще только начиналась, меня интересовал один вопрос: неужели есть специалисты, которые на сто процентов соответствуют заявляемым в вакансиях требованиям? Порой, читая их, удивляешься, что там не указана необходимость обеспечения работы кофемашин и чайников. А что? Современные кухонные аппараты обладают процессорами и микропрограммным обеспечением. А это ведь область информационных технологий.

Со временем, после каждого нового собеседования я все больше понимал причины данного парадокса. Нередко при приеме на работу требования составляют не ваши будущие коллеги, а работники кадровой службы, а для них непонятные термины, указанные в вакансиях, — зачастую просто набор слов, которые они увидели в аналогичных, как им кажется, вакансиях. А может, и не они, а рекрутеры хантинговых компаний. Даже сейчас профильные рекрутеры — большая редкость. А что было 10-15 лет назад?

Дальше начинается набор соискателей и собеседования. Сначала вы общаетесь с сотрудником кадрового отдела (рекрутером), который не отличит «Парус» от «Галактики», а ERP от CRM. Для него главное — наличие высшего образования, сертификатов, проектов и рекомендаций, а также ваш внешний вид. Возможны варианты с несколькими собеседованиями и прохождением разнообразных тестов на уровень IQ, EQ, «360» и т. д. Выходит, не столь важны профессиональные способности, как соответствие метрикам различных хитроумных психологических тестов.

***
Заканчивая эту историю, задаю сам себе вопрос: много ли таких пунктов было в моей профессиональной жизни, о которых я думал в одной плоскости, а не деле оказывалось иначе. Пожалуй, да. Сказать, что сейчас меня это как-то расстроило — вовсе нет. Всего лишь надо быть готовым к тому, что наши ожидания не всегда совпадают с действительностью. Особенно в такой быстроразвивающейся сфере, как информационные технологии.

P. S. В момент передачи рукописи статьи в печать снег все-таки пошел

Автор: Сергей Горшенин, начальник управления ИТ и телекоммуникаций ОАО «Светлана»