«ИТ — это не конкурентное преимущество, а конкурентное требование»

В апреле 2016 года заместителем председателя правления банка Уралсиб, курирующим ИТ-направления, был назначен Максим Белоусов. Один из самых авторитетных российских экспертов в этой сфере - автор книги «ПУТЬиШЕСТВИЕ професCIOнала», за плечами которого более чем 20-летний опыт работы. Мы побеседовали с Максимом о том, какие задачи ставит перед ИТ-подразделением новый владелец банка, почему ИТ не должно быть просто конкурентным преимуществом, а также какую угрозу в себе несет повальное увлечение Agile. 

Максим, расскажите, пожалуйста, чего Банк достиг за последние несколько лет и в каком направлении вы планирует развиваться в ближайшем будущем?

Мне кажется, всем известна история Уралсиба. Был очень крупный банк, объединенный из множе­ства средних. В какой-то момент Уралсиб занимал хорошие позиции в банковском рейтинге, но далее эти позиции были несколько утеряны. С ноября 2015 года банк проходит санацию под контролем известного питерского банкира Владимира Когана, который привнес в деятельность банка новую стра­тегию развития и новую команду, способную эту стратегию реализовать.

Что касается ИТ-направления, то мы начали с аудита ИТ-функций: я смотрел не на системы, не на ИТ-инфраструктуру, а на то, как все это управляется. В результате через 6 месяцев появи­лись не только стратегия банка и модель его воз­вращения в устойчивое состояние, но и стратегия ИТ. Правильно, кстати, говорить стратегия развития банковских технологий, потому что в нее входит не только ИТ, но и бизнес-процессы, технологии управления и т.д.

Есть еще один нюанс, который я хочу отметить. В рамках совместных сессий, которые проходили у новой управляющей команды, мы поняли, что у банка есть хороший фундамент — это его геогра­фическая распределенность, большое количество отделений, банковские продукты для розничных и корпоративных клиентов, а также малого и сред­него бизнеса, хорошая инвестиционная составля­ющая. Уралсиб — это финансовая корпорация, где, кроме классического банкинга, много других биз­нес-направлений: страховая, факторинговая и ли­зинговая компании с набором сильных финансовых инструментов. Единственное, что было очень раз­дуто, — это затраты. Но это, наверное, классическая проблема роста компаний. Предыдущее руковод­ство банка тоже занималось сокращением затрат. Вопрос в эффективности этого сокращения. У нас были сомнения, что они пошли по правильному пути, поэтому мы его пересмотрели.

Самое неприятное открытие, которое мы сдела­ли в процессе аудита, — технологическая отсталость на фоне больших технических возможностей. Не­когда очень сильный в части ИТ банк (мобильный и интернет-банк входили в десятку лучших бан­кингов) пришел к тому, что стратегия 16–18 по раз­витию банковских технологий была направлена на восстановление даже не преимуществ, а необхо­димых для бизнеса условий существования. Мы по­ставили перед собой задачу войти в первую десятку банков по тем или иным сервисам в части ИТ.

Читать далее >>