«ИТ — это не конкурентное преимущество, а конкурентное требование»

В апреле 2016 года заместителем председателя правления банка Уралсиб, курирующим ИТ-направления, был назначен Максим Белоусов. Один из самых авторитетных российских экспертов в этой сфере - автор книги «ПУТЬиШЕСТВИЕ професCIOнала», за плечами которого более чем 20-летний опыт работы. Мы побеседовали с Максимом о том, какие задачи ставит перед ИТ-подразделением новый владелец банка, почему ИТ не должно быть просто конкурентным преимуществом, а также какую угрозу в себе несет повальное увлечение Agile. 

Максим, расскажите, пожалуйста, чего Банк достиг за последние несколько лет и в каком направлении вы планирует развиваться в ближайшем будущем?

Мне кажется, всем известна история Уралсиба. Был очень крупный банк, объединенный из множе­ства средних. В какой-то момент Уралсиб занимал хорошие позиции в банковском рейтинге, но далее эти позиции были несколько утеряны. С ноября 2015 года банк проходит санацию под контролем известного питерского банкира Владимира Когана, который привнес в деятельность банка новую стра­тегию развития и новую команду, способную эту стратегию реализовать.

Что касается ИТ-направления, то мы начали с аудита ИТ-функций: я смотрел не на системы, не на ИТ-инфраструктуру, а на то, как все это управляется. В результате через 6 месяцев появи­лись не только стратегия банка и модель его воз­вращения в устойчивое состояние, но и стратегия ИТ. Правильно, кстати, говорить стратегия развития банковских технологий, потому что в нее входит не только ИТ, но и бизнес-процессы, технологии управления и т.д.

Есть еще один нюанс, который я хочу отметить. В рамках совместных сессий, которые проходили у новой управляющей команды, мы поняли, что у банка есть хороший фундамент — это его геогра­фическая распределенность, большое количество отделений, банковские продукты для розничных и корпоративных клиентов, а также малого и сред­него бизнеса, хорошая инвестиционная составля­ющая. Уралсиб — это финансовая корпорация, где, кроме классического банкинга, много других биз­нес-направлений: страховая, факторинговая и ли­зинговая компании с набором сильных финансовых инструментов. Единственное, что было очень раз­дуто, — это затраты. Но это, наверное, классическая проблема роста компаний. Предыдущее руковод­ство банка тоже занималось сокращением затрат. Вопрос в эффективности этого сокращения. У нас были сомнения, что они пошли по правильному пути, поэтому мы его пересмотрели.

Самое неприятное открытие, которое мы сдела­ли в процессе аудита, — технологическая отсталость на фоне больших технических возможностей. Не­когда очень сильный в части ИТ банк (мобильный и интернет-банк входили в десятку лучших бан­кингов) пришел к тому, что стратегия 16–18 по раз­витию банковских технологий была направлена на восстановление даже не преимуществ, а необхо­димых для бизнеса условий существования. Мы по­ставили перед собой задачу войти в первую десятку банков по тем или иным сервисам в части ИТ.

Расскажите, как была собрана ИТ-команда: вы на­бирали новых сотрудников или создавали ее из текущих участников данного ИT-подразделения?

Мы работали со старой командой ИT. Я настоял на том, чтобы на первые 6 месяцев был введен мора­торий на сокращения. С ноября по май ни один ИT- специалист не был сокращен или уволен. Эта была прин­ципиальная позиция, которую поддержали руководство и акционеры. Нам было важно не потерять компетен­цию и базу знаний. Это самое страшное, что может произойти, когда не все процессы и системы в банке описаны и формализованы.

Летом вышла новая стратегия банка, и мы поняли, что не все сотрудники смогли перестроиться, — часть команды пришлось обновить. В основном это косну­лось менеджерского состава ИT-подразделения. Был создан блок банковских технологий, куда были собраны все ИТ-специалисты, таким образом произошла центра­лизация функции ИТ. После этого были выделены три направления. Первое — классическая ИT-служба, второе — департамент цифрового банкинга, куда вошли все со­трудники, занимающиеся сопровождением и развитием ДБО, процессингом и системой Сити+ (собственная систе­ма переводов и платежей банка Уралсиб. — Прим. редакции), третье — департамент развития банковских технологий, куда вошли технологи, аналитики, проектный офис, менеджеры по управлению изменениями, архитекторы, даже некий маленький инновационный центр.

Инновационный центр Уралсиба носит рабочее назва­ние iLab (Intelligent Laboratory). Он занимается изучени­ем финтехов, стартапов, интересных проектов. В этом внутреннем research-подразделении есть сотрудники, занимающиеся поиском новинок и их последующей оценкой, чтобы сразу отбросить фейковые технологии. Есть enterprise-архитектор, занимающийся «приземлени­ем» отобранных инноваций. В будущем Банк планирует расширить штат и открыть вакансии для сотрудников, которые будут заниматься более глубокой проработ­кой концепций и бизнес-идей и презентацией их топ- менеджменту Банка.

То есть одни занимаются развитием, другие — ко¬нечными продуктами для клиентов, а классическая ИТ-служба обеспечивает весь бэк-офис. Ходят слухи, что я всех увольняю, это не совсем так (смеется). По большому счету, если сравнивать количество новых и старых менеджеров, соотношение будет 60 на 40, 40% наняты сейчас. В ИТ-блоке сейчас работа¬ет более 800 человек, а управляют ими 22 менеджера. Мы переделали структуру подчиненности, сделали ее более плоской, и все стало поживее и как-то доступнее. Прошлым летом была внедрена временная структура, а с 1 августа этого года была утверждена окончатель¬ная, к которой мы шли целый год. Практически все, что мы заявили бизнесу, мы выполнили.

Начали с того, что привели в порядок процессы, стали собирать статистику работы, внедрили систему планиро¬вания и отчетности. Если говорить о конкретных пока¬зателях, возьмем для примера количество задач, выпол¬ненных в срок, согласно SLA. Мы этот показатель вывели на уровень с 94% до 99,96. Количество задач, ожидающих начало работ, было 1800, сейчас их 550. Пока снизить данный показатель последние 3 месяца не удается. С уче¬том увеличения поступающих задач на изменение ИС, видимо, наша производственная мощность не позволяет снизить данное количество. Что касается скорости time-to-market (время вывода на рынок (TTM) — временной интервал от начала проекта по разработке нового решения/продукта до вывода его на рынок. Его минимизация — одна из основных це¬лей бизнес-стратегии управления жизненным циклом решения/ продукта. — Прим. редакции), раньше одно изменение ИС в среднем занимало 290 дней, сейчас они занимают ме¬нее 90 дней. Я бы хотел довести этот показатель до 60 дней. У нас было большое количество зависших задач начиная с 2009 года, сейчас все задачи до 2016 года реали¬зованы и закрыты. И, по-моему, осталось всего 12 задач, датированных IV кварталом 2016 года. Количество аварий было снижено практически в 4 раза.

Хочу отметить, несмотря на то что мы закрывали очень многие дыры, начиная с операционных ри¬сков и заканчивая технологическими проблемами, мы смогли сэкономить 15% от бюджета. В этом нет никакой магии, просто мы перешли на сервис-ориен¬тированную модель, на нормальные процессы в ИT- менеджменте. Ничего нового мы не придумывали: тот же helpdesk, та же система коммуникаций, change- менеджмент и риск-менеджмент. Я и моя команда — такие же ИT-директора, как и все остальные, мы просто все привели в порядок. Вот такие у нас итоги.

Это очень мощные показатели для столь старого и кон­солидированного Банка. Столкнулись ли вы со сложностя­ми наследия от других консолидируемых банков? Какие изменения в ИТ-ландшафте вы проводили?

Мой предшественник еще до моего прихода успешно закончил централизацию на уровне информационных систем. Единственное, что осталось — это достаточно большая и тяжелая инфраструктура. Если говорить о ландшафте информационных систем, я считаю, что все более-менее нормально, сейчас мы только доделы­ваем то, что планировалось сделать раньше. При этом некоторые системы, которые дублируют функционал, мы все же вывели из эксплуатации, а в некоторых рас­ширили область применения. Есть целевой ландшафт ИС, который мы ежегодно пересматриваем в соответ­ствии с новыми требованиями бизнеса и есть road-map приведения существующего ландшафта к целевому.

С точки зрения консолидации ИТ-инфраструктуры нам еще предстоит большая работа. У нас 4 собствен­ных ЦОДа (2 в Уфе и 2 в Москве), 1800 серверов и порядка 45 региональных серверных комнат. Там находятся та­кие сервисы, как старые АБС-системы, почта, файловые хранилища, системы документооборота. В рамках 3-летней программы по преодолению технологическо­го отставания одним из крупнейших проектов являет­ся проект по модернизации ИТ-инфраструктуры. Про­цесс уже начался. Думаю, что к концу 2018 года можно будет рассказать о его результатах.

Что вы думаете про VDI? Видите ли вы перспективы в этой технологии?

Мы 3 раза считали виртуализацию. Трижды полу­чалось, что она не выгодна для нашего объема в 8000 сотрудников. Мы даже ходили консультироваться к нашим коллегам в другие крупные банки. Мы хо­тели узнать, как они обосновывали эффективность VDI. Не буду сейчас подробно останавливаться на сути нашего с ними общения, могу только отметить, что эф­фективность все обосновывали по-разному. Мое мнение: внедрение VDI — это, безусловно, удобно и эффективно с точки зрения эксплуатации и сопровождения, но пря­мого экономического эффекта оно не дает.

Вы сказали, что рассчитывали экономическую при­влекательность проекта по VDI, перед тем как принять по нему решение. В ситуации, когда банк был санирован, выделялись ли вам бюджеты на развитие или руковод­ство ставило задачу по сокращению расходов?

У нашего банка не самые большие косты, но, к сожа­лению, соотношение затрат к доходам не соответствует бенчмаркам по рынку (показатель, или финансовый актив, доходность по которому служит образцом для сравнения ре­зультативности инвестиций. — Прим. редакции). Посколь­ку показатели затрат по отношению к доходам были не самые лучшие, у нас было два пути преодоления этой ситуации: можно было снижать затраты и/или повы­шать доходы.

Наша стратегия заключается в том, что мы как ИТ-подразделение помогаем оптимизировать затраты всем подразделениям банка за счет автоматизации их деятельности. С другой стороны, за счет усовершен­ствования и развития информационных систем и ИТ- сервисов мы увеличиваем продажи. За первый год нам удалось это сделать прежде всего благодаря нашему биз­нес-заказчику, который формулирует для нас очень ка­чественный заказ. Нас не просят сэкономить на чем-то, нам говорят, например: необходимо запустить центры ипотечного кредитования (ЦИК), давайте решим, как это лучше и эффективнее сделать на уже существующей инфраструктуре. Мы не думаем, как сокращать рас­ходы, мы думаем, как на каждый вложенный рубль получить больше дохода.

Каким образом у вас строится взаимодействие с вашим бизнес-заказчиком?

В самом начале мы долго думали, какие фокусы в работе для себя определить. Смотришь на объем работ, и глаза разбегаются. На одном из первых ИТ-десантов (это внутренняя 2–3-дневная конференция руководителей Блока банковских технологий, которая проводится с целью принятия решений по повышению эффективности работы ИТ-подразделений. — Прим. редакции) мы выписали все основные проблемные зоны в управлении и выдели­ли среди них наиболее значимые в этот период жизни банка. Первое — это Time-to-Market, однозначно сейчас скорость реализации влияет на то, как быстро продукт выйдет на рынок, и тут без ИТ-сервисов никуда. Вто­рое — это TCO, мы должны понимать, что важна не деше­визна решения, а стоимость владения им и возвратность инвестиций в него. Третье — SLA, важно, чтобы сервис был для всех единым и качественным. Когда я рассказал об этом Председателю правления Константину Боброву, он сказал мне: «Максим, ты мне предлагаешь класси­ческий треугольник: быстрее, дешевле, качественнее? И теперь ты предложишь мне выбрать 2 из 3?» Я говорю: «Да. И это не шутка — в условиях ограниченности ре­сурса это необходимо сделать». Итогом нашего разговора стало то, что скорость и стоимость были выбраны в ка­честве нашего приоритета, а качество стало константой, которое не может быть плохим (смеется). Хочу отметить, что эти три фокуса очень важны именно для нашего Банка в его текущем положении. Недавно на одной конференции я слушал выступление коллеги, в рамках которого он говорил, что его команда основным фокусом видит Big Data, Machine Learning и т.п. Это некие банков­ские тренды в части технологий, я же в качестве фокусов в работе выбираю подходы, связанные с менеджерской функцией. У каждого из нас на определенном этапе возникают свои фокусы, которые помогают нам решать поставленные задачи более эффективно. Единственно правильной позиции здесь нет. Возможно, и мои фоку­сы, и приоритеты изменятся со временем.

Когда я пришел в Банк и провел аудит, понял, что по части ИТ все очень сложно, долго, дорого и не по­нятно зачем. Я не очень люблю девизы или лозунги, но тогда мне захотелось кратко и емко сформулиро­вать то, к чему мы будем стремиться. Я подумал, что просто все нужно перевести в обратную сторону: долго значит быстрее, сложно значит проще и, конечно же, ра­бота должна быть эффективной. В итоге появился такой лозунг для блока БТ: «Быстрее, проще, эффективнее!». Спустя полгода, проходя мимо кабинета своих подчи­ненных, я вдруг увидел надпись большими буквами на информационном стенде: «Быстрее, проще, эффек­тивнее!». Когда я спросил руководителей, зачем вы это повесили, мне ответили, что одно дело сказать, а другое дело следовать сказанному. Пока это установка как НЛП (нейролингвистическое программирование — направление в психотерапии и практической психологии, основанное на тех­нике моделирования (копирования) вербального и невербального поведения людей, добившихся успеха в какой-либо области. — Прим. редакции), надеюсь, к концу 2017 года мы закончим свой переход в нормальное, зрелое состояние, и новая культура подскажет нам новый лозунг.

Всех участников этого номера, мы просили высказаться по поводу банковских трендов. Нам будет очень интересно ваше мнение, что вы думаете о Data Mining? Можно ли использовать этот тренд для получения Банком дополни­тельной прибыли?

Наши приоритеты лежат немного в другом поле. Например, в Банке есть хранилище данных, в этом году мы приступили к его реинжинирингу, но до управления неструктурированными данными, то, что называется Big Data, нам еще далеко: я думаю, что год еще точно. При этом финансовая и стратегиче­ская службы, а также служба риск-менеджмента уже сейчас проводят огромную аналитическую работу с использованием существующего DWH. Они дела­ют это в полуавтоматическом режиме, так как пока полноценной технологии у нас нет. Уверен, что в бу­дущем мы займемся внедрением модных современ­ных решений. А сейчас у нас есть более важные и при­оритетные задачи и нам есть чем заняться. В качестве примера расскажу о своем хорошем друге, извест­ном молодом промышленнике Кирилле Соловейчике. Он является президентом холдинга «Ленполиграфмаш» — одного из крупнейших заводов Санкт-Петербурга. Давным-давно в условиях ограниченного бюджета ему пришлось выбирать, что купить: станок или новый сер­вер. Он выбрал станок, и когда коллеги по ИТ-отрасли спросили его, а почему станок, он ответил: «Без сервера я пока потерплю, а без станка нет — не на чем будет заработать денег на новый сервер». Так же и в нашем случае: когда у нас будет все хорошо с технологиче­ским фундаментом, мы сможем заняться чем-то более серьезным.

В такой связи получается, что Банк не готов к некой персонализации своих предложений или каким-то другим инновациям?

А вот здесь вы ошибаетесь, это как раз больше влияет на продажи. Например, один из наших проектов — это чат-бот по юриспруденции. При оформлении докумен­тов на кредит, депозит, выпуск банковских карт и т.д. возникает очень много юридических вопросов. Есть стандартные вопросы, на которые может отвечать робот- юрист. Это не ново, это даже не инновация… это уже must have.

Очень часто искусственный интеллект воспринима­ется как замена человека, а мы воспринимаем это как систему поддержки принятия решения. Мы уже сейчас используем очень сложные аналитические системы. На­пример, есть технология real-time-marketing, обрабаты­вающая информацию в онлайн-режиме и в зависимости от действий клиента формирующая какое-то встречное предложение. Там искусственный интеллект использу­ется на уровне принятия решения, он позволяет отве­тить на вопрос «что делать дальше?».

У нас есть аналитическая система, позволяющая по действиям клиента в мобильном банкинге предло­жить ему оптимальный набор банковских продуктов. Но все это, что я перечислил, — это то, что по умолчанию должно быть у каждого банка, тут нечем гордиться… 

Получается, что вы движетесь от модели обычного CRM в сторону Customer Experience?

Именно так, мы этим активно занимаемся, потому что видим реальное влияние на уровень продаж. Проек­ты, связанные с Customer Experience, включены в нашу 3-летнюю стратегию, приятно отметить, что большую часть пути мы уже прошли. Но ни один крупный тра­диционный отечественный банк не может за один день уволить всех клиентских менеджеров и операциони­стов, передав все их функции машинам, уповая на то, что система CE все решит сама. Здесь до сих пор акту­альны вопросы безопасности, ментальности потребите­ля, рисков и т.п.

Приведу пример из другой отрасли. В 2006 году на конференции по ритейлу мы встречались с вице- президентом Walmart. Они очень технологичные и передовые по части использования ИТ. Он тогда предсказывал, что к 2016 году везде будут «умные кас­сы» и не останется обычных кассиров. Да, безусловно, «умные кассы» появились в магазинах Walmart и у не­которых крупных российских ритейлеров, но разве это привело к исчезновению касс с кассиром? Конеч­но, нет, и в ближайшей перспективе не приведет, потому что кассир пока еще работает если не быстрее, то как минимум комфортнее для покупателя.

Я очень спокойно отношусь к всевозможным трен­дам: в банках, в телекоме, в ритейле и в других отраслях. Когда-то очень много говорили о том, что финтех съест классических банкинг, но у нас такой сложный рынок с множеством вопросов, связанных с налоговой систе­мой, действиями регуляторов, что появление на нем но­вого игрока — очень непростой процесс, а уж тем более целого класса финансовых институтов.

Когда мы говорим про банк будущего, мы представ­ляем, что там все будет диджитализировано, я в этом не вижу никакой фишки. Это естественная эволю­ция развития технологичности любой компании. На пример, раньше мы использовали телефон со шнур­ком, а теперь телефон без шнурка. На протяжении 15 лет я говорю о том, что ИТ — это не конкурентное преимущество, ИТ — это конкурентное требование. Конкурентное требование — это выполнение того, что есть у других, конкурентное преимущество — это получить что-то раньше остальных. Так вот, полу­чить что-то раньше остальных на сегодняшнем рынке очень сложно. Потому что время внедрения суперно­вых hi-tech-сервисов — это не один месяц. И пока один банк внедряет новую технологию или продукт, рынок предлагает их другим банкам. Простая аналогия: у первых заводов, которые стали пользоваться электри­чеством, сразу взлетала производительность. Но даже внедрение электричества не длилось столетиями, оно заняло одно десятилетие, сейчас скорости еще выше, технология только успевает выйти на рынок, и, пока ее внедряют компании, она тут же устаревает. Поэтому, когда меня спрашивают, хотим ли мы иметь конку­рентное преимущество? Нет, мы хотим выполнять все конкурентные требования, но при этом параллельно искать инновационные решения, которые могут дать нам конкурентное преимущество. Хотя, возможно, это все — лишь софистика.

А как вы относитесь к такому тренду, как био­метрия? Считаете ли вы, что это будет конкурент­ным требованием совсем скоро?

Мне кажется мои мысли, касающиеся биометрии, не будут кардинально отличаться от мыслей моих коллег. Конечно, за этой технологией будущее, но не будем забывать о тех слоях населения, для ко­торых применение биометрии либо будет сопряжено с большими сложностями, либо будет совсем невоз­можно. Это прежде всего религиозные люди, которые в силу определенных обстоятельств не хотят, что­бы их персональные биометрические данные были кому-то доступны. Пенсионеры, которым эта история будет даваться тяжело. Дети, чья внешность, а соот­ветственно и биометрические данные, изменяются в течение жизни. Вспомните своих детей в год и в 10 лет. И, конечно, люди, страдающие заболеваниями рук или глаз. Есть много различных заболеваний, которые не позволят человека идентифицировать. Поэтому прийти в отделение с карточкой и паспортом под­час гораздо проще. Я — не консерватор, но для части населения биометрическая идентификация будет про­сто неудобна.

Конечно, биометрия займет свои позиции, но она не станет причиной исчезновения классической идентификации. Показательная история — практи­чески параллельно развивались две технологии NFC (Near Field Communication — технология беспроводной передачи данных малого радиуса действия, которая дает возможность обмениваться данными между устрой­ствами, активно применяется для реализации функции оплаты банковской карты через телефон. — Прим. редак­ции) и технология PayPass от Mastercard и PayWave от Visa (технологии бесконтактных платежей в первую очередь создана для ускорения и упрощения процесса опла­ты покупки. При оплате картой с технологией PayPass или PayWave клиенту не нужно ставить подпись на чеке или вводить ПИН-код, достаточно поднести карту к считывателю. — Прим. редакции) Кто сейчас по­беждает? Карточка. И это закономерно. Во-первых, это вопрос привычки, а во-вторых, проникнове­ние телефонов с NFC в масштабе всей России малое. Тем не менее мы понимаем, что эти технологии востребованы, особенно в крупных городах, поэто­му недавно мы запустили проект с ApplePay. Наш Банк одним из первых выпустил карточку «Мир», куда интегрированы, в принципе, все технологии, существующие на сегодняшний день, и сейчас даже идет проект по выпуску карты «Мир» с бесконтакт­ной технологией использования. Наш Банк гордит­ся тем, что совместно с НСПК мы были именно тем банком, кто запускал карточку «Мир» в России.

Мне очень близка идея о том, что нужно делать идентификацию клиента быстрее и комфортнее для него, но что это будет: биометрия или что-то дру­гое, — я не могу ответить однозначно.

Ищет ли банк Уралсиб новые пути привлечения клиентов?

Здесь мы ничем не отличаемся от всех других банков — у нас есть, например, совместная карточка с компанией «Лукойл» и различные кобрендовые про­екты, которые Банк запускал в прошлом. Возможно, мы их не развиваем активно, но тем не менее поддер­живаем. У нас также есть программа лояльности «Ком­плимент», которая сейчас проходит некоторое переос­мысление: в каком ключе ее развивать в дальнейшем.

Все новые технологии основаны на том, что прежде всего меняется сознание клиента. Я жду смены поколе­ния. Мы должны быть готовы им что-то предложить, поэтому наше продуктовое подразделение, отвечающее за розницу, изучает рынок, потребителей, конкурентов и формирует интересные качественные продукты. Это уже приносит свои плоды: например, наше предложение по зарплатному проекту очень сильное — я думаю, что лучшее на рынке. Недавно запустили продукт «военная ипотека» и т.п. Второе подразделение розницы отве­чает за электронный бизнес — это, по сути, мои основ­ные заказчики. Они создают идеи, мое подразделение осуществляет фактическую реализацию. Результат: на сегодняшний день мы уже вошли в ТОП-10 по интер­нет- и мобильному банкингу. Я уверен, нам будет, что предложить клиенту, когда мы увидим с их стороны острую потребность в чем-то новом.

Повторю еще раз: в ментальности наших клиентов пока еще много нюансов, связанных с представлениями о банковской сфере, я не думаю, что стоит все это рушить. Такие понятия, как «надежность», «гибкость», «эффектив­ность», должны остаться фундаментом банковской отрас­ли, и они уже являются частью стратегии Банка Уралсиб.

Многие эксперты сходятся во мнении, что банки стано­вятся отдельной экосистемой, которая позволяет оказы­вать клиенту не только традиционные банковские услуги. Актуален ли этот подход для Уралсиба?

И акционеры, и руководство Банка приняли решение заниматься банковским бизнесом. Именно поэтому, отвечая некоторым известным банкирам, мы не стро­им ИТ-компанию, мы строим высокотехнологичный банк. ИТ для нас только инструмент, который позволит быть более эффективными с точки зрения управления собственными ресурсами. Уралсиб не собирается быть агрегатором услуг, которые можно монетизировать в разных отраслях, мы хотим использовать разные виды сервисов, для того чтобы в своей отрасли быть первы­ми с точки зрения монетизации. Мы, конечно, можем вложить деньги в создание какой-то платформы, которая позволит реализовывать параллельный бизнес, но это диверсификация бизнеса — пока мы не видим в этом смысла. Чего мы точно не хотим? Конкурировать с ИТ- компаниями, особенно на рынке банковских систем, где все должно быть дважды проверено, ведь цена ошибки очень высока.

С другой стороны, мы сейчас ведем проект по соз­данию маркетплейса для малого и среднего бизнеса с привязкой к ДБО. Цель этой площадки в предоставле­нии возможности нашим клиентам взаимодействовать друг с другом, оказывая различные услуги. Роль банка в финансовом посредничестве в данных отношениях. Есть и другие проекты и пока еще не реализованные идеи, которые отчасти создадут некую экосистему во­круг Уралсиба.

Как вы относитесь к тотальному увлечению Agile?

Мне не очень нравится ажиотаж вокруг Agile. Тот дилетантский уровень, который демонстрирует 80% лю­дей, говорящих об Agile сегодня, включая инструкторов по Agile, меня расстраивает. На недавней конференции, когда уважаемый мной человек сказал, что они перешли со стандарта PMBoK (руководство «Project Management Body of Knowledge» представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стан­дарта. — Прим. редакции) на Agile, мне стало за него стыдно. У моего коллеги в банке Agile-инструктора сейчас прово­дят огромную работу; он знает правильные слова, читал Agile-манифест, но не понимает, что это не стандарт про­ектного менеджмента, а прежде всего культура. Каждое общество имеет культуру. Невозможно ей обучить — культура создается людьми, а не навязывается им.

Мне бы хотелось, чтобы в профессиональном сообще­стве поменьше говорили модных слов. Моим бизнес-за­казчикам все равно, как я буду работать: по Agile или нет. Им бы хотелось, чтобы у них было продвинутое ИТ, но что это значит? Нужны ли ему продвинутые ИТ-шники? Нет, ему нужны продвинутые ИТ-сервисы! Многие мои коллеги до сих пор не понимают, что это не мы должны быть крутыми, это наши сервисы должны быть круты­ми! Вот тогда бизнес будет удовлетворен нашей работой, и мы получим признание своих достижений.

Интервью подготовила Варвара Шубина для журнала JETINFO