Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Зачем нужен CIO?

05.08.2012

В ИТ-отрасли сегодня настала эпоха "гибкой инфраструктуры данных", что дает предприятию свободу выбора – держать собственные серверные или "уйти в облако", расширять штат ИТ-специалистов или приглашать аутсорсеров. Возникает вопрос, как в этих условиях меняется роль CIO: становится она более технической или же ориентируется на участие в управлении бизнесом, чем должен заниматься ИТ-директор и, глобально, для чего он нужен компании?

Критично настроенные бизнесмены утверждают, что гибкость мышления российского ИТ-директора не соответствует современной эпохе: ни "командирами", ни "диспетчерами" их назвать нельзя. Насколько обоснованна подобная критика? CIO – "мальчик на побегушках" или "право имеет"? Своим мнением с CNews поделились CIO крупнейших предприятий и представители бизнеса.

Зона ответственности российского CIO

Анатолий Тенцер, директор по развитию российского фармацевтического дистрибьютора "Катрен" считает, что возможности ИТ-директора в России зависят только от него: "Если он готов выходить за рамки сугубо ИТ – то кто же ему не даст? Если предпочитает сидеть в углу и бурчать, что бизнес его не понимает – то остается на побегушках". Данную позицию вряд ли можно назвать отстраненной: Тенцер – бывший ИТ-директор, автор книг по программированию и персона, известная в российской ИТ-среде.

Если ИТ-директор не ассоциирует себя с бизнесом, ему отводится роль обслуживающего персонала

По его мнению, хороший критерий оценки действий CIO – ассоциирует ли тот себя с бизнесом или взаимодействует с ним. Во втором случае ИТ-директору отводится скромная роль обслуживающего персонала, а за штурвалом компании сидят другие люди.

И все же, уточняет директор фирмы "BV Group" Олег Вайнберг, надо понимать, что от CIO не ждут судьбоносных и стратегических решений. До основания собственного бизнеса Олег долго руководил ИТ в крупной розничной сети "КЕЙ", где впоследствии стал директором по инновациям. "Даже если CIO и член совета директоров или правления, как это было со мной все время моей работы в качестве CIO, – уточняет он. – Организация – это сложная система, которая отводит каждому его место. Особенно хорошо это видно, если посмотреть на структурную схему организации. Подразделение тем "главнее", чем оно выше и левее".

Поэтому Олег советует создавать альянсы с руководителями "главных" подразделений или, если такой возможности нет, – выдвигать стратегические идеи осторожно, ведь система "не ждет" от ИТ-директора стратегической активности.

Начальник управления технической поддержки "Сбербанка" Марат Хайретдинов более четко определяет задачи ИТ-директора. Главное – обеспечить работу ИТ-блока, чтобы тот в свою очередь позволял всем бизнес-подразделениям (а их у "Сбербанка" около 20 тысяч) развиваться и свободно осуществлять свою деятельность. "При этом важно выстроить отношения между внутренним заказчиком и ИТ-подразделением так, чтобы задачи были поставлены прозрачно, а ресурсная база позволяла эти задачи выполнить", – подчеркивает специалист. Вторая важная задача – сформировать эффективную команду и поддерживать в ней доверительные отношения и дух партнерства.

Действительно, если темп работы ИТ-департамента очень высок, команда должна работать слаженно, и здесь CIO приходится отвечать и за "человеческую инфраструктуру". Помимо масштабов предприятия и управленческих талантов самого CIO, его реальная зона ответственности зависит от понимания и ставки на ИТ собственника бизнеса, полагает Михаил Сергеев, директор по коммуникациям компании "Гарс Телеком".

При этом, если собственник увлечен возможностями ИТ, CIO получает особый статус, – и здесь возникает как риск зависимости ИТ-директора от собственника, так и излишняя свобода в принятии решений. Случается, что управленцы переоценивают степень зависимости бизнеса от ИТ-систем и, по мнению Михаила Сергеева, некомпетентно подходят к управлению рисками: "Нередко в таких ситуациях CIO находится в сложной ситуации – собственники подозревают специалиста в нецелевых тратах и избыточности построенных инфраструктур и ИТ-систем".

Между тем директор по развитию бизнеса компании "ЮНИТ-Оргтехника" Андрей Галкин считает, что данные подозрения оправданны: "Довольно часто на практике оказывается так, что CIO попросту укладывается в бюджет, все работает, пользователи довольны. Что-то устарело – купил новое, раздул бюджет под что-либо непонятное".

Стоит ли расширять границы?

По мнению Андрея Галкина, CIO должен повышать эффективность бизнес-процессов, и быть "техником при аэродроме" – не его миссия.

"Как обычно зовутся айтишники в России? Директор департамента ИТ, вице-президент по ИТ и так далее. Человек в такой должности обязан брать на себя больше ответственности и инициативы, он должен приходить к руководству и говорить: "Вот мое предложение! Если сделаем так, то получим вот такой результат, вот так все улучшим, вот так оптимизируем. Я гарантирую это". CIO – это локомотив, он тащит бизнес вперед. Он знаком с новыми технологиями и инфраструктурой своего предприятия, поэтому должен предлагать лучшие решения", – оппонирует Галкин Олегу Вайнбергу с его осторожным продвижением ИТ-инициатив.

"Кому нужно расширение полномочий? – не соглашается Анатолий Тенцер. – Окружающим – нет, зачем им еще один топ? Ему самому? Это зависит от амбиций и способностей".

Олег Вайнберг в свою очередь полагает, что ИТ-директор обязательно должен входить в совет директоров: "CIO или член совета директоров или мальчик для битья, третьего не дано. В этом заинтересована организация, поскольку это позволит CIO принимать решения проактивно. В принципе, если в организации есть четко прописанная и реализуемая стратегия развития, CIO может ей руководствоваться, и тогда нет нужды получать информацию на уровне совета директоров. Но где вы видели в России такие организации?"

Чаще всего ИТ-директоров обвиняют в излишней зацикленности на "железе", невозможности увидеть стратегию предприятия и заглянуть "дальше серверной"

Михаил Сергеев призывает оставить амбиции CIO в покое и заняться образованием собственников. CIO должен выполнять ровно столько, сколько требуется компании в рамках ее стратегии, считает он.

Профессиональные "заболевания"

Чаще всего ИТ-директоров обвиняют в излишней зацикленности на "железе", невозможности увидеть стратегию предприятия и заглянуть "дальше серверной". Когда же CIO проявляет инициативу, он рассматривает ИТ не как инструмент реализации стратегии бизнеса, а как средоточие его разумного существования, и накладывает свое "гиковское мироустройство" на происходящие в компании процессы.

Олег Вайнберг предлагает CIO избегать излишнего и неосознанного "геройства": "В психологии есть такая модель – треугольник Карпмана. Спасатель-Агрессор-Жертва. Это тот треугольник, в котором крутится российский CIO. Он "знает как надо", "инноватор", "модернизатор" и вообще самый интеллектуальный. Поэтому он начинает спасать организацию и ее подразделения, предлагая новые системы и методы работы. Как положено "герою", он делает это агрессивно и периодически становится жертвой. Как известно, в модели Карпмана нет выигравших, рано или поздно проигрывают все. CIO стоило бы отдать бизнесу его ответственность и устраниться от этих игр".
Анатолий Тенцер не углубляется в психологию, а просто напоминает, что главная проблема ИТ-директора – в отсутствии понимания своей роли и возможностей в бизнесе компании: "Как следствие – CIO самоустраняется на ее обочину: "Вы мне скажите точно, что делать и я обеспечу". Это уже не топ-менеджер".

Если менять – то кого или что?

Андрей Галкин предлагает ставить перед ИТ-директором конкретные задачи, которые можно определить во внутреннем SLA и постепенно "подкручивать", задавать темп. А если CIO не справляется – однозначно увольнять. Хотя такие проблемы бизнеса касаются не только CIO, уточняет Галкин: "Если бизнес порастает мхом и не развивается, то тут и ИТ не поможет".

С Андреем Галкиным соглашаются и другие эксперты: CIO должен получить четкую стратегию или, поскольку четкая стратегия для российских компаний редкость, – разработать ее сам. По мнению Олега Вайнберга, жизненный цикл процесса изменения в ИТ составляет около двух лет, и это нужно учитывать в стратегии CIO – заранее принять меры, чтобы через 2-3 года развитие организации не замедлилось из-за ИТ. При этом Олег советует учить ИТ-директора основам стратегического управления или брать обученного, чтобы не пришлось его увольнять.

Анатолий Тенцер тоже рекомендует не менять одного CIO на другого, а рассматривать перспективы его карьерного роста. Если же случай клинический и связан с неспособностью поддерживать непрерывность бизнеса, с растратами и хищением средств – увольнять непременно.

Михаил Сергеев считает обновление бизнес-процессов и персонала естественной реакцией на конкурентную среду и предлагает менять CIO, если ИТ-система предприятия не соответствует стратегии бизнеса.

CIO и инновации

Как показывает практика, российские CIO с осторожностью относятся к инновациям и плохо понимают, к чему призывают лидеры технологий на известных международных конференциях. Возможно, им больше важна стабильность работы ИТ-инфраструктуры. К тому же в корпоративных средах (в отличие от розничного рынка) новые технологии, пройдя все стадии утверждения, тестирования и согласования, успевают устареть.

ИТ-директор не вправе идти на неоправданный риск, считает Марат Хайретдинов. Бизнес не должен страдать от инноваций, поскольку от деятельности ИТ-блока зависит результативность всей организации: "Все применяемые решения должны быть обкатаны в тестовом режиме, чтобы свести до минимума вероятность форс-мажоров".

"Инновации в масштабе бизнеса затевают очень редко, – согласен с представителем Сбербанка Анатолий Тенцер. – На конференциях выступают сотрудники вендора, это они лоббируют продажи новых оборудования и продуктов и старательно пытаются сделать из ИТ-директора своих лоббистов. В 99% процентах случаев "инновации" – это новый сервер, который к изменению работы фирмы вообще никаким боком не стоит".

Как замечает Олег Вайнберг, иногда ИТ-директор сам лоббирует инновации: "Но это плохо кончается, вспомните треугольник Карпмана. Не надо брать чужой груз. Если несешь свое – четко понимаешь, когда надо остановиться. Нести чужой груз – патентованный способ профессионального выгорания. Думается, что самый правильный способ, это если CIO будет для себя выявлять и анализировать проблемы в организации и делать так, чтобы функциональные директора оказывались осведомленными о новых технологиях и революционных решениях".

CIO и аутсорсинг

Марат Хайретдинов считает, что обращаться к сторонней компании имеет смысл. Несомненно, свои ресурсы дешевле в денежном выражении, но требуется немало времени и сил на подбор и подготовку сотрудников, и если необходимо "совершить прорыв в сжатые сроки", а своих компетенций недостаточно – лучше обратиться к аутсорсеру. "Функции, не связанные с предоставлением сотрудникам административных прав пользователя, можно безболезненно переводить на аутсорсинг или аутстаффинг – например, обслуживание рабочих мест сотрудников, техники, первая линия ИТ-поддержки. Главное при этом – обеспечить безопасность информации, соблюсти сохранность коммерческой тайны", – поясняет Хайретдинов.

Нужно учить ИТ-директора основам стратегического управления или брать обученного, чтобы не пришлось его увольнять

По опыту Галкина, профессионалы охотно передают бизнес-процессы на аутсорсинг, но на этапе выбора модет возникнуть проблема: "Чаще всего CIO выбирают сервис-провайдера по цене, реже – по SLA и составу услуг. В итоге подрядчики очень долго запускают проекты, а из-за демпинговых цен не выдерживают и без того скудные SLA. Сервисные сети работают плохо, и если в Москве сервис еще сносный, то в регионах он не выдерживает никакой критики.

Естественно, есть опытные CIO, которым важен уровень предоставляемых услуг и они интересуются о положительном опыте работы аутсорсера в подобных проектах, о скорости запуска, а не просто о масштабах сокращения затрат. Первостепенная задача аутсорсинга – повысит эффективность бизнес-процессов. Не все CIO об этом знают, поэтому не всегда остаются на своих должностях".

Анатолий Тенцер полагает, что нормальный аутсорсинг – экономически более выгодный, чем собственный ИТ-отдел, и с достаточным качеством. Однако нормального аутсорсинга в России почти нет, сетует он: при соизмеримом качестве сервис оказывался дороже.

Зато Олег Вайнберг очень положительно относится к аутсорсингу: "В бытность мою CIO, а потом директора по инновациям торговой сети "Кей", практически все ключевые точки перекрывались аутсорсингом. Оракл, "1С", Linux". При этом, замечает он, надо понимать, что аутсорсинг обычно не повышает качества – он повышает стабильность работы предприятия.

"Эволюция аутсорсинга в нашей стране идет далеко не семимильными шагами. Еще несколько лет назад именно ИТ-директора тормозили процесс, опасаясь, что аутсорсинг сократит их влияние и значимость, – анализирует ситуацию Михаил Сергеев. – Но основная проблема этой модели сегодня – в ее осознании собственниками. До сих пор российский бизнес находится во власти стереотипов: отдать процесс на аутсорсинг – значит потерять контроль".

Казалось бы, экономическая логика проста: ответственность CIO предприятия ограничивается размером его зарплаты, а ответственность аутсорсера в рамках SLA принципиально иная даже в денежном выражении. К сожалению, экономические выкладки все еще проигрывают субъективным ощущениям собственников. "Принцип "своя рубашка ближе к телу" все еще превалирует", – сетует Михаил. Причем практика показывает, что не только собственник, но и ИТ-директор по-прежнему бережет свои полномочия.

Что делать CIO?

По мнению экспертов, CIO целиком и полностью отвечает за обеспечение бизнес-процессов и обязан их обеспечить. "Порой, конечно, у CIO есть оправдание, – рассуждает Андрей Галкин. – Руководство просит оптимизации, однако воли на серьезные решения нет. То у топ-менеджеров, то у самих CIO".

Причины "нерешительности" CIO вполне закономерно лежат в моральной, психологической плоскости. Даже если оптимизация ИТ-инфраструктуры вызвана срочной необходимостью, нередко ИТ-директор боится отступить от статуса-кво: работает и хорошо. Бывает так, что процессы оптимизации пускают на самотек, их слабо контролируют, и проект растягивается на долгие месяцы.

При этом, как утверждает Андрей Галкин, радикальные изменения в короткие сроки возможны – несмотря на структуру, масштаб и род деятельности предприятия. По его словам, в "Кредит Европа банке" оптимизация прошла в очень сжатые сроки – вице-президент банка Мурат Акдедепынар дал ИТ-департаменту неделю.

"У банка в оупенспейсах стояло около 650 машин, рассказывает Галкин. – Мы предложили оптимизировать его печатную инфраструктуру, и вместо малокопийных персональных машин поставить многокопийные "скорострелы" – их потребовалось около 70. В результате сокращены затраты и парк техники, никто ничего лишнего не печатает".

По сути, даже если ИТ-директор оптимизирует подобный небольшой (для банка) участок, это влияет на общее повышение эффективности. В данном случае руководство компании проявило волю, но стоит заметить, что CIO банка не тормозил, а поддерживал процесс.

Поэтому при наличии возможности нужно не бояться действовать, идти на конфликт с устоявшимся положением дел, утверждает Андрей Галкин, ведь рассуждать об оптимизации – все равно что выходить из кабины пилота и подсаживаться к пассажирам.

Другие публикации