Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

ИТ в машиностроении - область контрастов

09.12.2007

«Нью-Йорк — город контрастов» — так в советское время комментировали особенности западного образа жизни. Что-


Кирилл Соловейчик, генеральный директор «ЛЕНПОЛИГРАФМАШа», председатель правления SPb CIO Club

Игорь Ковалев, ИТ-менеджер компании «Форд»

Владимир Санев, начальник ИТ-отдела «Пролетарского завода»

Анатолий Заец, заведующий компьютерно- информационным центром Института cварки России

Марат Козлов, советник по ИТ председателя совета директоров НПО «Знамя труда»

Рис. 1. Для решения каких из следующих стратегических задач менеджмента ИТ-поддержка наиболее важна? Источник: исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях. 2007»

Рис. 2. Каков временной период, по истечении которого стратегия и принципы информационной поддержки бизнеса сущест­венно меняются? Источник: исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях. 2007»

Рис. 3. Какой временной период охватывают ваша ИТ-стратегия и тактическое планирование? Источник: исследование «Прак­тика использования ИТ на российских предприятиях. 2007»

Рис. 4. Размер ИТ-бюджета, % от оборота. Источник: исследование «Практика использования ИТ на российских предприя­тиях. 2007»

Рис. 5. Распределение ИТ-бюджета на развитие и поддержку. Источник: исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях. 2007»

Рис. 6. Каков примерный уровень автоматизации бизнес-процессов в различных областях? Источник: исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях. 2007»

Рис. 7. Какие функциональные области вы планируете автоматизировать в ближайшие два-три года? Источник: исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях. 2007»

то похожее можно сказать и об использовании ИТ в машиностроении.

В машиностроительной отрасли, словно в зеркале, отражаются проблемы очень многих российских предприятий реального, а не «виртуального» производства.

С одной стороны, это отрасль, для которой 90-е годы стали временем суровых испытаний. Один из ИТ-директоров, интервью с которыми опубликованы в настоящем номере, Виктор Кучерявых, выразил это весьма образно и ёмко: «Машиностроительные предприятия тяжело больны, но они выздоравливают». Кроме того, постсоветские машиностроители очень консервативны, их менталитет скорее ориентирован на сохранение всего, что только можно сохранить, а отнюдь не на развитие. В результате даже сейчас, когда их экономическое положение улучшается и появляются дополнительные средства, более половины руководителей машиностроительных предприятий совершено не видит смысла вкладываться в ИТ.

И результаты нашего исследования, которые мы обсуждаем за круглым столом, это подтверждают. А это значит, что перед очень многими ИТ-директорами стоит не проблема эффективного решения поставленных задач, а вопросы убеждения и перевоспитания своих руководителей.

С другой стороны, машиностроение — это та отрасль, где ИТ совершенно необходимы, причем как для поддержки вспомогательных, так и для функционирования основных процессов. Как сказал один из участников круглого стола генеральный директор «ЛЕНПОЛИГРАФМАШа» Кирилл Соловейчик: «Начиная с некоторого момента компания не может не внедрять ИТ в свою работу». Причем поддерживающие деятельность ИТ-системы совершенно не просты и не дешевы, а местами, например в сфере планирования производства или поддержки жизненного цикла изделия, очень сложны и критичны.

Решать задачи такого уровня крайне трудно и в более благополучном окружении, а в условиях российских машиностроительных предприятий — это уже своего рода подвиг. «Иногда просто физически было очень страшно, когда людей заставляют одновременно работать по-старому на бумаге и в новой системе, нагрузка растет, как работает система, еще не ясно, с бумажными данными ничего не сходится и ты боишься совсем потерять контроль над ситуацией. Мне страшно за тех, кто еще не прошел по этому пути. Может быть, второй раз я не решился бы на такой проект» — так описал свои ощущения один из тех, с кем мы разговаривали при подготовке этого номера. Не знаю, как в жизни, а в машиностроении место для подвига, кажется, есть всегда.

Константин Зимин: Давайте сначала попытаемся определить место ИТ на машиностроительном предприятии. Какие стратегические задачи менеджмента можно решить средствами ИТ? В ходе нашего исследования «Практика использования ИТ на российских предприятиях. 2007» мы задавали такой вопрос нашим респондентам, и ответы специалистов машиностроительных предприятий приведены на рис. 1. Согласны ли вы с этими данными?

Игорь Ковалев: В целом да. С моей точки зрения ИТ на машиностроительном предприятии могут существенно помочь в выполнении трех задач: создание полной картины функционирования предприятия, построение управленческой вертикали, снижение себестоимости и контроль затрат. Кроме того, большое значение имеют системы для ускорения разработки новых продуктов. Например, разработка автомобиля — это долгий и дорогостоящий процесс. Так вот, в нашей компании были сэкономлены немалые средства благодаря внедрению CAD/CAM/CAE-систем, в разы сократились сроки вывода новых моделей на рынок и связанные с этим затраты. Это особенно важно сейчас, когда автомобильная промышленность переживает кризис и одним из ключевых факторов является скорость и частота вывода на рынок новых продуктов.

Мне кажется, в решении остальных задач, перечисленных в списке, ИТ играют не столь существенную роль. Все другие варианты ответов на поставленный вопрос слабо связаны с машиностроением. Например, задача улучшения работы с клиентами. Продажи — это отдель­ное направление бизнеса для нашей компании, и то, что в России это входит в сферу моей ответственности, является для неё исключением.

Владимир Санев: Я думаю, что улучшение работы с клиентами все-таки имеет значение для российских машиностроительных предприятий. Например, наше предприятие — «Пролетарский завод» — самостоятельно занимается продажами, и нам очень важно быстро отработать заявку и начать работать с клиентом. У нас сейчас, к сожалению, обработка заказов может занимать до полугода. Поэтому перед ИТ стоит задача улучшить функционал всех служб, по которым проходит цепочка обработки заказов, начиная от маркетинга и заканчивая производственным планированием.

Анатолий Заец: А для меня очень важен пункт повышения гибкости и адаптивности предприятия к требованиям рынка. И посмотрите: 45% ответивших — почти половина — согласны с этой точкой зрения. Причем для нашего машиностроительного института эта комп­лексная задача включает в себя и другие. Увеличение скорости разработки и внедрения уникальных технологий — безусловно, первейшая задача, но при этом важно и улучшение работы с клиентами, повышение скорости реакции и качества обслуживания. Замечу, что и увеличение скорости разработки, и улучшение работы с клиентами — всё это можно трактовать как повышение гибкости предприятия.

ИТ в отечественном машиностроении никогда не были приоритетным направлением

Евгений Невинчанный, директор филиала ГК «Альфа-Интегратор» — «БААН-Евразия» (ГК «Оптима»)

ИТ в отечественном машиностроении никогда не были приоритетным направлением, тем более в тяжелые 90-е годы. Главной задачей, которую в то время решали практически все, было выживание. Однако за несколько последних лет ситуация значительно изменилась. Среди предприятий машиностроения сформировался относительно высокий спрос на ИТ, а крупные заводы и компании смогли позволить себе даже комплексную автоматизацию. В то же время сама автоматизация изначально была отчасти вынужденной — как наиболее доступный для большинства предприятий способ модернизации бизнеса. Пойдя по этому пути, руководители предприятий неизбежно натолкнулись на целый ряд подводных камней. Неготовность к изменениям, отсутствие у менеджмента четкого понимания выгод от внедрения АСУ и постоянная нехватка средств вылились в «лоскутную» автоматизацию, результат которой был либо нулевым, либо совсем незначительным.

Еще одной приметой времени стали и до сих пор остаются сравнительно низкие, неконкурентоспособные зарплаты на большинстве машиностроительных предприятий. В условиях кадрового дефицита на ИТ-специалистов это приводит к тому, что молодые и перспективные сотрудники, недолго поработав на каком-нибудь заводе и получив определенные опыт и знания, уходят в компании на значительно бо’льшие оклады. Как результат многие ИТ-проекты реализовывались непоследовательно, подчас оставаясь незаконченными и принося предприятиям огромные убытки. Поэтому не удивительно, что в машиностроении существуют самые разные, зачастую противоречивые оценки роли и места информационных технологий. Но несмотря на это прослеживаются и позитивные тенденции. Усиление конкуренции, крупные государственные инвестиции в отрасль и перспективы вступления нашей страны в ВТО заставляют предприятия пересматривать свое отношение к информационным технологиям и стремиться в полной мере использовать предоставляемые ими преимущества.

Марат Козлов: Я также считаю, что гибкость и адаптивность — слишком многозначные слова. Говоря о машиностроительных предприятиях, я бы выделил более узкую задачу — планирование производства, — от которой зависят многие процессы. Например, ответ на вопрос, можем мы принять новый заказ или нет. Или, в случае проблем с поставками материалов, как мы должны перепланировать наши производственные мощности. Можем ли продвинуть какой-то заказ раньше или предпринять другие действия? Очень важны оценка текущей загрузки мощностей и планирование (в том числе поставок) для производства с внешней кооперацией. Планирование — критически важная задача, именно здесь ИТ могут и должны помогать предприятию. И если, например, необходимость привлечения ИТ для разработки новых изделий споров не вызывает, то их роль в планировании, на мой взгляд, недооценена.

Кирилл Соловейчик: Я бы вообще по-другому сформулировал те задачи машиностроительных предприятий, в решении которых ИТ могут внести существенный вклад. На мой взгляд, главные из них такие. Во-первых, увеличение скорости вывода новых разработок на рынок, сокращение времени выхода продукта, начиная с разработки — и далее по всей цепочке. Во-вторых, снижение издержек, которое реализуется на различных направлениях, но в первую очередь — через снижение складских запасов, незавершенного производства и т. д. В-третьих, контроль всех бизнес-процессов предприятия на всех стадиях, а следовательно, быстрота и, главное, качество принятия управленческих решений. И наконец, в-четвёртых, снижение зависимости от квалификации персонала и требований к качеству его подготовки на многих этапах производства.

Именно эти четыре направления я для себя формулировал, когда размышлял, для чего машиностроительному предприятию по большому счету нужны ИТ. При этом хочу подчеркнуть, что я говорю о снижении именно зависимости от персонала, а не остроты проблемы его нехватки. Нехватка и зависимость — это разные вещи. Квалифицированного персонала не хватало всегда, и тут никуда не деться. Тем более, что все изменения в высшей школе пока, на мой взгляд, дают лишь отрицательные результаты. Молодые специалисты приходят со слабым уровнем подготовки. А вот снижение зависимости от квалификации персонала — это то, что по силам решить с помощью ИТ. И при этом я ни в коем случае не говорю о сокращении персонала, как часто рассуждают.

Игорь Ковалев: Хотел бы еще отметить, что в компании «Форд» ИТ нередко рассматриваются как «энейблер» — это те случаи, когда без запуска определённых ИТ-систем бизнес не видит возможности или смысла запускать новый процесс. В большинстве областей нашей деятельности существуют ИТ-системы, являющиеся неотъемлемой частью бизнес-процесса. Принято за аксиому, что поддерживать многие процессы вручную невыгодно и бессмысленно, никто даже и пытаться этого не будет. Значит, пока та или иная система не будет подготовлена и настроена в соответствии с требованиями бизнеса, новый процесс не будет запущен. Такая ситуация была, например, при запуске офиса продаж Landrover в России.

Константин Зимин: Тем не менее далеко не все предприятия придерживаются столь высокой оценки места и значимости ИТ. Это показывают и наши интервью, и даже здесь, за круглым столом, мнения о том, что приоритетно и важно, сильно расходятся. Более того, есть еще достаточно много машиностроительных предприятий, которые обращают очень слабое внимание на ИТ. Их руководители не задумываются о том, что с помощью ИТ можно получить преимущества.

Кирилл Соловейчик: Мне кажется, такие разные точки зрения на ключевые области, в которых важно использование ИТ, определяются тем, что российские машиностроительные предприятия могут представлять собой существенно различающиеся компании, начиная со способа ведения бизнеса и заканчивая степенью зрелости в области ИТ. Говоря о первом критерии, можно как минимум различать два типа компаний — вертикальные, объединяющие в себе все направления от разработки изделий до конечных продаж, и компании, ориентированные только на производство и работу в рамках производственных цепочек. Этим и объясняются такие разные точки зрения на приоритетные направления, в которых важно внедрение ИТ.

Действительно, до сих пор есть предприятия, которые практически не используют ИТ (мы не считаем существенным автоматизацию четырёх бухгалтерских мест). Многие в своей деятельности до сих пор не отказались от ЕС ЭВМ. И это факт. Подобные предприятия держатся за государственные или сырьевые заказы и не хотят ничего менять. Но под воздействием рынка им придется уйти, так как на самом деле стояние на месте — это тоже умирание: если ты не идешь вверх, значит, катишься вниз. Пару месяцев назад в рамках комитета по промышленности нашего клуба SPb CIO Club мы проводили исследование. И большинство опрошенных ИТ-директоров согласились с тем, что должна быть некая точка фазового перехода в развитии компании, когда предприятие действительно ощущает нужду в комплексной информационной системе. Сложно говорить о том, какие внешние обстоятельства приводят к этому. Можно данный процесс назвать общим термином «рост компании», но факт остаётся фактом: начиная с некоторого момента компания не может не внедрять ИТ в свою работу. Игорь Ковалев сейчас сказал об этом же. Это аксиома: ИТ-система с некоторого момента просто должна быть на предприятии — для обеспечения конкурентоспособности. Я на собственном опыте прошел эту точку фазового перехода, начав автоматизацию в период тяжелого положения. И многие сотрудники «ЛЕНПОЛИГРАФМАШа», которые до 2004 года вообще не видели компьютеров, сейчас без информационной системы не хотят работать, привыкнув к удобству и совершенству, которые предоставляет ИС. Да, если бы не было ИТ-системы, возможно, возросшие задачи пытались бы покрыть увеличением численности персонала или объема бумаг. Но это было бы крайне неэффективно.

Константин Зимин: Еще одно из возможных объяснений столь различного отношения к ИТ среди машиностроительных предприятий — это динамика, которая требуется от ИТ. В целом наш опрос показывает, что период, в течение которого ИТ-директора машиностроительных предприятий ожидают сильного изменения в целеполагании и приоритетах ИТ-поддержки бизнеса, довольно мал (см. рис. 2. — Прим. ред.). Так, 52% опрошенных ожидают существенных изменений в пределах от года до пяти лет. Это очень высокая динамика, даже несмотря на то, что машиностроительные предприятия по своей природе весьма консервативны. Отрасль находится на этапе активного развития и быстрых перемен, что совсем не способствует унификации взгляда на преимущества ИТ. С другой стороны, в 70% машиностроительных предприятий горизонт стратегического планирования ИТ составляет 2—3 года, и это тоже неожиданный показатель (см. рис. 3. — Прим. ред.). При столь высокой динамике можно было бы ожидать существенно большей доли компаний, планирующих развитие ИТ не более чем на год. Вероятно, отчасти такое расхождение между динамикой и горизонтом планирования и связано с существенными различиями в отношении к ИТ.

Игорь Ковалев: По моему мнению, ожидаемая динамика изменений не оказывает большого влияния на горизонт планирования ИТ-директора. Он планирует стратегию, отталкиваясь от горизонта планирования компании. И не надо его связывать с ожидаемой динамикой — когда поставят задачи по изменению приоритетов, тогда и будет запущено перепланирование.

А то, что большинство компаний осуществляют тактическое планирование только на год, обусловлено двумя причинами. Первая: скажем, мы — публичная компания, следовательно, ежегодно публикуем отчет о деятельности, и в зависимости от этого отчета нам придется регулировать свое развитие. А вторая — психология, мы просто привыкли мыслить годами. Хотя в принципе нет никаких объективных причин, почему бы тактическому периоду не равняться девяти месяцам. Только привычка.

Кирилл Соловейчик: Существует иерархия стратегий — ИТ-стратегия не может не зависеть от стратегии всего предприятия, а та, в свою очередь, не может не зависеть от экономической и политической ситуации в стране. Мы еще не научились работать в условиях определенности и плохо понимаем, что будет даже через год. Слишком больно по многим из нас ударили «перестроечные» годы, надолго укоренив тотальное недоверие. Поэтому отсутствие долгосрочного планирования в ИТ — это очевидное следствие слабой прогнозируемости всей нашей жизни.

Константин Зимин: Хорошо, теперь давайте посмотрим, каковы тенденции финансирования ИТ в машиностроении. По данным нашего исследования в среднем машиностроительные предприятия тратят на ИТ 1,73% от оборота. Это немало и примерно соответствует среднемировому показателю, который находится примерно на уровне 2%. Но распределение размеров ИТ-бюджета, которое зафиксировало наше исследование, показывает все то же большое различие между компаниями — лидерами в области инвестиций в ИТ и аутсайдерами (см. рис. 4. — Прим. ред.). Разрыв по данному параметру может достигать десяти крат. Эту же картину показывает диаграмма распределения ИТ-бюджета на развитие и поддержку (см. рис. 5. — Прим. ред.).

Кирилл Соловейчик: Эта картина отражает реалии инвестиций в ИТ в машиностроении и объясняется двумя факторами. Первый — еще далеко не все машиностроительные предприятия считают, что им необходимо всецелое использование ИТ. Отсюда и слабое финансирование. С другой стороны, есть такие компании, как «Форд», где ИТ бурно развивались на протяжении многих лет и нет необходимости тратить на их развитие большой процент от оборота в настоящее время. Действительно, когда развитие ИТ только начинается, вы практически всё тратите именно в этом направлении. Вот поэтому такая пестрая картина.

Марат Козлов: Кроме того, необходимо учесть, что на эту статистику накладывает отпечаток недостаточная определенность того, что входит в ИТ-бюджет. Информация сейчас передается практически от любого современного устройства. Затраты на телефонию — это ИТ-бюджет или нет? А покупка узла контроля для технологического агрегата? На эти вопросы специалисты отвечают по-разному, что также приводит к различию в цифрах.

Владимир Санев: Тем не менее картина расходов на ИТ показывает, какого порядка бывают такие инвестиции, и этим показателем я могу оперировать в разговоре с руководством. В соответствии с полученной картиной выходит, что наши инвестиции в ИТ надо наращивать. Но это аргумент лишь совещательного характера. Главное — сможет ли предприятие правильно использовать эти инвестиции и получить эффект? Мы все время находимся на весах: готовы ли структура предприятия и персонал к тому, чтобы использовать те инвестиции в ИТ, которые мы можем выделить? И я не уверен, что эти инвестиции заработают.

Константин Зимин: Чтобы понять, работают ли ИТ-инвестиции в нашем исследовании, мы просили ИТ-директоров оценить уровень автоматизации различных бизнес-процессов их компаний. Понятно, что эти оценки не объективны (фактически мы просили их оценить результаты своей работы). И тем не менее, на наш взгляд, определенные выводы сделать можно (см. рис. 6. — Прим. ред.). Так, по результатам нашего исследования неплохо автоматизированы управление финансами и бухгалтерия, расчет зарплаты и управление персоналом. Но по сравнению с другими промышленными отраслями машиностроение развито заметно слабее — в частности, в таких областях, как управление закупками и запасами, цепочками поставок, продажами, а также планирование бюджетов и управленческой отчетности.

Кирилл Соловейчик: Меня радует, что в этом рейтинге автоматизация управления производством стоит на четвертом месте. Все-таки машиностроители должны автоматизировать ключевую область — производство. Да, первого места она не заняла, и это объясняется двумя факторами. Первый: как правило, заказчиком ИТ-системы является директор или финансист, и они начинают с того, что’ для них наиболее актуально и близко, — с денег. Не вызывает никаких вопросов высокий уровень автоматизации управления финансами и бухгалтерии. Все начинали с бухгалтерии, и в настоящий момент крайне редко встречаются компании, где бухгалтерия ведётся только на бумажных носителях.

И второй: автоматизация машиностроительного производства — это тяжелый процесс, сопряженный с различного рода проблемами, и не каждый решится взяться за его реализацию. И это несмотря на то, что производство — основной источник добавочной стоимости в промышленной компании.

Почему, например, консультанты не любят начинать автоматизацию с производства? Да потому, что подготовленность производства к применению ИТ обычно нулевая, сложность максимальная, а соответственно и риск провалить проект — колоссальный. А зачем, если можно пойти по гораздо более простому пути — автоматизировать финансы, бухгалтерию и даже бюджетирование?

А вот столь высокий уровень автоматизации расчета заработной платы и управления кадрами несколько удивляет. Расчет зарплаты — это сложный блок на машиностроительном предприятии, в некотором смысле его даже сложнее автоматизировать, чем производство. Конечно, я имею в виду автоматизацию со всеми нюансами. Поэтому то, что средний уровень автоматизации в этой области составляет 77%, — просто удивительно.

И здесь встает вопрос: а что считается реальной автоматизацией процесса формирования заработной платы? Если сотрудники на предприятии делают какие-то расчеты в Excel, а потом передают их в «1С:Бухгалтерию», — это что? Конечно, в какой-то степени тоже автоматизация. Но это далеко от ситуации, когда заработная плата автоматически сформировалась на основе фактических данных с производства, со всеми начислениями и удержаниями. Поэтому, на мой взгляд, средний уровень автоматизации расчета заработной платы все-таки существенно завышен.

Аналогично и с управлением закупками и запасами. Если делать это правильно и полностью, исходя из производственного планирования и учитывая все запасы, — то это довольно тяжело. И в такой высокий уровень автоматизации данной области (44%) верится с трудом.

Константин Зимин: Кроме того, мы просили ИТ-директоров ответить на вопрос, каковы приоритеты в области автоматизации и какие функциональные области они планируют автоматизировать в ближайшие два-три года (см. рис. 7. — Прим. ред.). Безусловный приоритет — кстати, не только для машиностроения, но и для всех отраслей — это автоматизация документооборота и совместной работы. Приоритеты в области производства и управления закупками — на втором месте. Мы уже обсуждали, насколько это сложно, и очень отрадно, что ИТ-директора машиностроительных предприятий поставили данным областям такой приоритет.

Анатолий Заец: Согласен, для многих машиностроительных предприятий управление документами является приоритетной задачей. Однако это не общий организационно-распорядительный документооборот, как часто считают, а документооборот конструкторской документации. Поскольку отдельно по конструкторской документации вопроса не задавалось, то мне кажется, машиностроители имели в виду именно это.

Игорь Ковалев: Я тоже думаю, что для ИТ-директоров машиностроительных предприятий приоритетна автоматизация конструкторско-технологического блока, и здесь большую роль играет конструкторский документооборот. Первично упорядочивание конструкторского документооборота, и только в последнюю очередь — канцелярии.

Тем не менее мне представляется, что 82% — это завышенный показатель. Во-первых, у нас сейчас бум систем документооборота, как несколько лет назад был бум CRM-систем. Это модная тема, о которой все говорят. А во-вторых, если нет хоть какой-то автоматизации управления документами, то нет ни управления финансами, ни бухгалтерии. И каждый сказал, что да, документооборот — это то, чем я буду заниматься. Но это совершенно не обязательно автоматизация конструкторского документооборота. Если задавать вопрос только о нем, то показатель интереса должен быть раза в два ниже.

Кирилл Соловейчик: Хочу обратить внимание, что 45% опрошенных в числе приоритетов назвали управление жизненным циклом продукта. Задача управления жизненным циклом — это в том числе и поддержка своих изделий у заказчика. Но не у каждого машиностроительного предприятия стоит данная задача в полном объеме, часто это делается через внешнюю организацию. В этом случае данное направление на самом предприятии выливается в тот же самый конструкторский документооборот и ведение четкой спецификации изделия. Я не думаю, что перед 45% предприятий стоит задача управления жизненным циклом своей продукции в полном объеме, включая сервис. Поэтому если выделить только те компании, которым это действительно нужно, эффективный приоритет этого направления будет существенно больше.

Константин Зимин: Спасибо всем. Надеюсь, наше исследование и его обсуждение дало вам обильную пищу для размышлений. В следующей статье этого номера мы продолжим анализировать мнения и оценки ИТ-директоров машиностроительных предприятий. Кроме того, мы планируем и в дальнейшем проводить круглые столы с комитетом по промышленности клуба SPb CIO Club.

Две трети машиностроительных предприятий осуществляют управление по наитию

Олег Арсеньев, менеджер по работе с клиентами Columbus IT

На мой взгляд, результаты ответов на вопрос о стратегических задачах менеджмента говорят о том, что в 2/3 машиностроительных компаний управление осуществляется по наитию, а не на основе достоверных данных. Мой опыт тоже свидетельствует об этом. Например, одним из результатов внедрения управленческого учета на базе Microsoft Dynamics AX на одном машиностроительном предприятии стало то, что предприятие наконец-то смогло посчитать точную себестоимость своей продукции с учетом всех межцеховых взаимодействий. И выяснилось, что ряд позиций продавался по цене ниже себестоимости.

Что касается вопросов финансирования ИТ, то вообще говоря, не очевидно, что значительные инвестиции в информационные технологии являются крайне необходимыми для машиностроительных компаний. В отличие от дистрибьюторских или FMCG-компаний, в машиностроении объем транзакций зачастую не велик (поскольку это позаказное производство) и недорогие ИТ-решения на первый взгляд вполне удовлетворяют требованиям бизнеса. Думаю, что действительно прорывным ИТ-решением для машиностроительной компании может стать только единая корпоративная система, в которой будут работать все без исключения подразделения. Тогда это даст реальный эффект от ИТ, который будет понятен менеджменту.

Однако автоматизация производства или управленческого учета на машиностроительном предприятии задача гораздо более трудоемкая, чем, например, автоматизация бухучета или расчета заработной платы. Зачастую при их реализации приходится перекраивать устоявшиеся бизнес-процессы, преодолевая сопротивление персонала и привычные методы работы. Поэтому и уровень автоматизации в этих областях оставляет желать лучшего. Но в то же время управление финансами и расчет заработной платы сами по себе гораздо менее эффективны, чем в связке с производственно-логистическим контуром, планированием, управлением продажами, логистикой, жизненным циклом продукта и другими функциональными блоками. Поэтому областей для развития ИТ в машиностроении еще очень и очень много.


Источник: Intelligent Enterprice

Владимир Санев

Начальник управления ИТ