Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

IT для бизнеса. Экспресс-диагностика в условиях кризиса

20.04.2009
Взаимоотношения бизнеса и IT. Сколько копий сломано в дискуссиях на эту тему. Действительно, какие могут быть взаимоотношения между бизнесом и тем, что в малых компаниях принято относить к АХДП, административно-хозяйственному департаменту?
 
Бухгалтер считает деньги, секретарша варит кофе, а сисадмин чинит компьютеры. Все хорошо знают друг друга, и в некотором роде царит коммуникативная идиллия.
Ситуация радикально изменилась с появлением средних и крупных компаний новой формации. В отличие от собратьев, взросших на постсоветских объектах, они строили внутреннюю организацию своего бизнеса с нуля, и, как следствие, внешний рост компании сильно опережал ее внутренне содержание. Разразившийся кризис при всех его негативах заставил многих остановиться и осмотреться. Чтобы понять: компании, представляющие российский бизнес, пока больше смахивают на клуб призывников, чем на 300 спартанцев. Мне могут возразить: «Ничего удивительного, проблемы корпоративного управления в чистом виде». И будут совершенно правы. Однако корпоративное управление в чистом виде это «свод» видения того, как должно быть, а конкретная реализация будет состоять из набора частных решений, об одном из которых мне и хотелось бы сегодня поговорить.

Ситуация крупным планом

Прежде всего, следует ответить на вопрос: почему, поднимая тему управления, мы говорим об информационных технологиях? Ответ, как мне кажется, лежит на поверхности: потому что все, что включает в себя управление, без информации невозможно. Даже «кровь» бизнеса - финансы компании есть не что иное, как должным образом структурированная информация о денежных средствах. Более того, в крупной холдинговой структуре финансы, как и все остальные составляющие бизнеса, могут быть обособлены по бизнес-единицам, а вот информационные системы - сквозные и всепроникающие. Поэтому анализ состояния IT-компании способен дать богатую пищу к размышлению.
Каждая компания,  по-своему уникальна. Однако внутренние потребности у бизнеса до определенной степени универсальны. Перечислим их:
  • Поддержка пользователейЕсли количество сотрудников превысило 150-200 человек, это уже сформирует  поток задач как по поддержанию техники в рабочем состоянии, так и по оперативному консультированию пользователей (так называемый Help Desk).
  • Корпоративные информационные системы. Не вдаваясь в конкретику, скажем, что должны присутствовать электронная почта, документооборот, финансы и т. д., а основной бизнес-процесс должен быть в той или иной мере ими обеспечен.
  • Специальные информационные системы, связанные с конкретными бизнес-задачами. Сюда можно включить все, что делает ваш бизнес уникальным и требует некоторого обеспечения со стороны IT.
  • Внутренние IT-сервисы, которые позволяют создавать IT-инфраструктуру: серверы, сети, каналы телефонии и телекоммуникаций, средства защиты данных и т. д.
В каждой средней или крупной компании эти группы IТ-компонент в той или иной мере развиты. Интерес представляет корреляция состояния дел в IT и бизнесе, там, где элемент IT-системы отсутствует или не развит, либо нет соответствующей бизнес-задачи, либо она существует, но состояние дел плачевное.
 
Пример 1
Автору этих строк довелось покупать конструктор «Лего» в одном из магазинов «Детский мир». Казалось бы, задача простейшая: взять коробку с полки и оформить покупку. Однако в очереди перед кассой впереди меня оказались две семейные пары, которые, набрав кучу всякой мелочи, методично вытаскивали ее из пакетов. Кассирша возилась со сканером штрих-кодов, и дело тянулось ужасно медленно. Я не выдержал и ушел. В другой  магазин, где были корзинки и стояла подключенная к общей базе касса с транспортером. Стоит ли говорить о том, что очереди здесь просто не было. Понятно, что проблема первого магазина в отсутствии необходимого оборудования, но по сути речь идет плохой  производственной логистике.
 
Успешный портфель
Другая явная характеристика состояния IT – портфель успешных проектов службы. Любой из них – от внедрения программы «1С» в бухгалтерии до запуска ERP-системы на производстве с выходом на штрих-кодирование – потребует координации бизнеса и IT. Во многом успех дела зависит а) от готовности бизнеса к конкретному внедрению и б) от внутренней готовности IT к проведению запланированного объема работ. Применительно к среднему и крупному бизнесу всегда имеется некий пакет проектов, которые можно разделить по результативности:
  • Успешный. Проект не обязательно закончен, но приносит пользу.
  • «Зависший». Проект движется с переменных успехом, значимых для бизнеса результатов не достигнуто. Решение о закрытии не принято.
  • Провальный. Проект поглотил ресурсы и был закрыт. Значимые результаты не достигнуты.
Анализ  каждого случая может показать, что причины провала кроются как в неготовности IT, так и во  внутренних проблемах бизнеса. Таким образом, можно сказать, что IT, подобно лакмусу, позволяют отслеживать состояние дел в компании в целом.

IT в кризисе

Традиционный подход подразумевает взгляд на  IT как на сервисную службу и, соответственно, центр затрат. И это вполне оправданно: любая инфраструктура, даже очень высокоразвитая, сама по себе не может быть генератором прибыли. Некоторые сторонники финансового подхода пытаются рассматривать IT-системы как часть средств производства компании. Но мне представляется, что здесь следует четко понимать: IT выступают средством производства только в IT-компании. А посему более правильным будет сравнить IT-подразделение с финансовой службой компании: не будучи сама производителем денежных средств, она создает знание о них и позволяет наиболее эффективным образом совершать действия, их производящие. IT-департамент, как это ни удивительно, имеет преимущество перед финансистами, поскольку часто владеет не только финансовой мерой процессов, но и обладает знанием самих процессов, причем в силу своей специфики вынужден структурировать это знание. Напрашивается вывод: дополнительная ценность IT не в возможности быть центром маржинального дохода (ЦМД), а в возможности с их помощью повысить эффективность других ЦМД.
 
Пример 2
На одном уважаемом предприятии финансовая служба обнаружила, что ФОТ допотопного телефонного узла непомерно высок, однако, когда были проведены первичные переговоры, оказалось, что стоимость замены на аналогичный современный комплекс тоже высока. IT-директор, будучи заинтересован в проекте, использовал свои данные о  возможной активности пользователей. В результате были пересмотрены бизнес-требования, и внедрение требуемого решения обошлось в несколько раз дешевле. Так инфраструктурные знания IT  помогли осуществить модернизацию производства с «меньшей кровью».
 
Пример 3
В ходе реализации проекта по модернизации информационной системы финансовой службы одной из торговых компаний IT-департамент столкнулся с необходимостью автоматизировать процесс управления данными, бизнес-процесса для которого здесь просто не существовало. Задача обсуждалась с руководством компании, и через полгода этот пробел был устранен. В результате у финансистов появилась возможность часть общих расходов распределить на конкретные сделки, а директор одного из дивизионов, не дожидаясь жесткой развязки, упаковал чемоданы и покинул компанию.
 
Оптимизация
 
В период кризиса повышение эффективности бизнеса при  одновременном сокращении затрат становится предметом особой заботы руководства. Этот же подход автоматически транслируется на подразделения компании. Применительно к IT  эффективны обе стратегии, однако:
  • Самое изощренное сокращение издержек в IT будет несравнимо мало в сравнении с элементарными сокращениями в основном бизнес-процессе. Здесь возможны только две ситуации: либо IT-директор был не эффективен, что обусловило существенный резерв  для сокращения издержек, либо его деятельность была эффективной и подобного резерва нет. В любом случае, корректно указать на резервы сокращения издержек может только сам IT-директор либо независимый аудитор.
  • Как уже говорилось,  эффективность использования IT проявляется через оптимизацию расходов на  них, а также через информационное обеспечение, меняющее качество других ЦМД. В нормальной ситуации IT-директор достигает этих целей посредством инновационных проектов, которые создают новое качество для функционирования бизнеса. В обстановке экономического кризиса это неприменимо.
 
Таким образом, в условиях кризиса бизнес не сможет получить стимуляцию эффективности через IT классическим способом. Поэтому основным вариантом решения остается максимально возможное сокращение издержек и консервация перспективных проектов, что и происходит сегодня. Собственно говоря, ничего иного, кроме косвенного влияния на ЦМД, IT предложить  не могут. Вопрос лишь в том, на что направить это воздействие в условиях кризиса.
 
 Пример 4
IT-среда предприятия, которое занималось в основном сборкой своего конечного изделия, была построена на продуктах Microsoft Office и частично на«самописке». Ориентируясь на перспективы роста оборота, менеджмент решил улучшить качество работы бухгалтерии,  обеспечив  ее системами класса «1С». Проект получился достаточно масштабным, поскольку пришлось весьма подробно отразить всю хозяйственную деятельность предприятия.  C наступлением кризиса менеджмент пришел к выводу, что владеет слишком громоздким комплексом для решения задач бухучета. Сам факт близости внедрения интегральной системы, пусть и на базе «1С», от внимания топ-менеджеров ускользнул.

Доступные IT-инструменты

Итак, в условиях кризисных процессов в глобальной экономике IT-подразделения не могут стимулировать эффективность бизнеса классическим способом, например через проекты автоматизации. Отдать много денег в бюджет компании они тоже не могут, ну максимум откажутся от крупных внедрений, бюджет которых и так инвестиционный и должен быть распределен на – бизнес-заказчиков. Встает вопрос: не содержат ли IT дополнительного потенциала, который в этот момент как раз и может быть востребован? По мнению автора, такой потенциал есть.
  • Во-первых, это знание, аккумулируемое в IT и получаемое через  IT о процессах в компании.  Ведь IT-бизнес уже по определению  является одним из самых интеллектуальных и формализованных. Уместно говорить о специфическом IT-видении: любая попытка  применить это видение к задачам предметных подразделений приведет к выявлению многих ранее не замеченных нюансов. Данная методика может использоваться как в пассивном режиме, когда используются накопленные в IT знания о процессах в компании, так и в активной форме, когда уместно уже говорить об информационной ревизии бизнеса, которую проведут IT-специалисты.
  • Во-вторых, как уже было сказано ранее, в нормальной ситуации IT-подразделение выступает в роли догоняющего, «подтаскивая» под новые бизнес-задачи свое обеспечение. В кризисных условиях нормальный бизнес либо теряет позиции, либо пытается окопаться на ранее достигнутых позициях. Если этому предшествовал бурный рост, то логично предположить, что имело место экстенсивное развитие, которое теперь должно смениться интенсивным. Любая интенсификация это прежде всего ревизия бизнес-процессов и высокотехнологичное обеспечение новых оптимизированных процессов.
  • В-третьих, оптимизация ЦМД  – процесс непростой, особенно после периода экстенсивного роста. Как бы ни сокращались ЦМД, всегда встает вопрос об эффективности оставшегося хозяйства. Для проведения мероприятий по  наращиванию эффективности требуется команда, которой нет. Следовательно, придется ее рекрутировать внутри собственной организации. Вот где могут пригодиться люди, привыкшие по роду своей работы все систематизировать.
  • В четвертых, существует парадокс внедрений IT-систем: бизнес, на 100% подготовленный к внедрению информационной системы, уже не может работать без этой системы. Иначе говоря, IT-проект всегда стартует в условиях не до конца подготовленного бизнеса и служит катализатором в достижении желаемого уровня. Эту ситуацию можно перевернуть «с ног на голову», инициируя проекты, цель которых реорганизовать бизнес через  IT.
 Целеполагание компании
 
Из вышесказанного понятно, что IT-подразделение может поддержать бизнес и в ситуации кризиса. Главное – четко определиться с системой целей. Бизнес-цели компании очевидны – это выживание. Я сознательно не беру во внимание  вариант, когда отдельно взятая компания в условиях кризиса увеличивает долю рынка, поскольку в этом случае можно говорить, что для  нее никакого кризиса нет, а есть новые возможности. Тем не менее для большинства компаний главными будут две подзадачи:
1. «Сжаться» до новой ожидаемой доли рынка.
2. Бороться с антиэффектом уменьшения масштаба через рост эффективности.
 
На уровне конкретных бизнес-задач эти цели трансформируются в задачи по реструктуризации деятельности:
1. Устранение всех неоправданных издержек в cost-центрах.
2. Повышение количества бизнес-транзакций на одного работника.
3. Технологическая перестройка, направленная на сохранение умений компании применительно к новым оборотам.
 
На уровне АХДП это превратится в конкретные наборы целей для обеспечивающих служб компании. Как было показано выше, IT в этом списке будет далеко не последней службой.
 
С чего начать?
 
 Как мы  уже определили IT – это один из краеугольных камней, на которые опирается средний и крупный бизнес. Кроме того, в средних, а особенно крупных компаниях IT - это своеобразное зеркало состояния дел в бизнесе. Рискну сформулировать постулат: в период кризиса исследование и модернизация IT существенно помогут в работе по реорганизации бизнеса. Это, разумеется, не отменяет необходимости действий по финансовому оздоровлению компании,  подбору более эффективного персонала и т. д., однако это предмет отдельной статьи.
Первым делом следует провести IT-аудит компании. Данная процедура может осуществляться как посредством внутренних ресурсов, так и с помощью внешних аудиторов. Второй способ более предпочтителен, поскольку в плане компетенций группы специалистов явно превосходят собственный IT-персонал. Другая причина кроется в том, что внешний аудитор имеет статус третьей стороны, а собственный IT-департамент всегда сохраняет возможность для аргументированных возражений. Данная процедура может занять от одного до полутора месяцев и позволит получить объективную картину состояния дел в IT-компании. Скорее всего, в ходе интерпретации результатов подобного аудита выявится, что корни  многих проблем IT скрыты в бизнесе, который эти IT обслуживают. В этом и заключена одна из ключевых причин, по которым IT-аудит не является желанной процедурой в компаниях среднего бизнеса, в то время как в зрелом крупном бизнесе практикуется гораздо чаще, но его результаты остаются внутренним делом IT-службы.
 
У вас есть план?
 
Что же может извлечь бизнес из вышеназванной процедуры? Я предлагаю небольшой пошаговый план интерпретации результатов IT-аудита:
  • Прежде всего запасемся терпением и призовем на помощь самокритику: приготовимся принять возможность виновности бизнеса в IT-проблемах  и  косвенно узнать о своей компании массу неприятных вещей.
  • На втором этапе внимательно изучим результаты IT-аудита. Крайне желательно, чтобы этот процесс сопровождался оправданиями со стороны IT-департамента.
  • Постараемся объективно отделить беспочвенные оправдания айтишников от объективных проблем, которые хоть и касаются IT, но обусловлены проблемами в самом бизнесе.
  • Составим список бизнес-симптомов или даже бизнес-проблем, которым следует уделить внимание.
 
Просто? Да, однако мало кто это делает. На выходе имеем, наверное, самый быстрый и самый дешевый способ экспресс-диагностики ключевых проблем компании. Возникает закономерный вопрос: что делать дальше? Продолжить работу. IT-служба будет проводить свою реорганизацию на основании результатов аудита, а бизнес заберет свой список задач и будет работать параллельно. Однако остается открытым вопрос о списке IT-проблем, инициированных бизнесом. Вот поэтому-то и целесообразно продолжить совместную работу приблизительно по следующему сценарию:
 
  • Начинаем с анализа результатов аудита и разработки IT-стратегии. Понятно, что этому процессу должна предшествовать разработка бизнес-стратегии. Бизнес-стратегия в условиях кризиса – выживание.
  • Получив предложения по исправлениям в IT, ставим задачу с ног на голову и рассматриваем, как это согласуется с общим видением бизнеса. Так же как и IT-наблюдения, IT-рекомендации могут дать богатую пищу для размышлений.
  • Обдумав предложения по IT-стратегии, разрабатываем (там, где это целесообразно) план тактических действий по бизнес-стратегии и запускаем его в работу.
  • Реализуя IT-мероприятия, проводим параллельно организационные изменения в  подразделениях компании.
 
В заключение хотелось бы сказать, что автору довелось быть свидетелем и участником подобных мероприятий. Практика показала что наиболее эффективными они являются на начальном этапе преобразований. То есть, работают своего рода катализатором изменений, а потом IТ постепенно возвращается к своей привычной работе. Но ведь быстрый выбор правильного направления и создание повода для бизнес-изменений это именно то что и требуется сейчас.

Источник: IT MANAGER № 4 2009

Олег Гейдаров

Генеральный директор