Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Антон Думин: "В кризис надо заниматься оптимизацией"

26.03.2009
В эпоху экономического кризиса взгляды большинства экспертов и аналитиков прикованы к лидерам рынка. И это естественно – все хотят уже сегодня уловить тенденции будущего развития, которые задаются флагманами экономики. Однако не меньший интерес и не меньшее значение представляет многочисленный слой предприятий малого и среднего бизнеса. От того, как чувствуют себя на российском рынке его рядовые агенты, во многом зависит наш завтрашний день. В публикуемом нами интервью заместитель генерального директора по ИТ ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» Антон Думин рассказал нам о десятилетнем опыте своей работы в качестве руководителя ИТ службы завода, расположенного в районном центре Вологодской области поселке Чагода.

 – Антон, расскажите нам немного о самом предприятии. Что вы производите? Где расположены заводы компании?

Мы выпускаем стеклянную тару, пивные бутылки.В нашу группу компаний входит два завода: один из них, головной, находится в Вологодской области в поселке Чагода. Хочется отметить, что предприятие это с семидесятилетней историей – завод был построен еще в 1939 году, только раньше он выпускал листовое стекло. Кстати, 70% строек СССР в то время обеспечивались производственными мощностями нашего завода.
 
А вот второе наше предприятие было построено в особой экономической зоне федерального значения в Липецке. Как Вы наверное знаете, этот федеральный проект включает шесть особых экономических зон, одна из которых расположена в Липецкой области. Мы стали первым предприятием, которое успешно построилось в этой особой экономической зоне. Сама закладка завода состоялась в 2006 году: 20 мая мы приехали в Липецк, в ЖЭКе №7 поселка Матырский повесили на железную дверь табличку на листе формата A4 «OOO ЧСЗ-Липецк», а уже в июне 2007 года мы выпустили первую продукцию.
 
Наша группа компаний занимает сегодня в России второе место на рынке производства пивных бутылок. На текущий момент мы можем выпускать порядка 1,7 млрд. пивных бутылок в год.
 
– Вы пришли на производство в Чагоде в 1999 году, десять лет назад. Расскажите, что собой представляла тогда ИТ-инфраструктура завода?

– Откровенно говоря, я бы очень поостерегся называть то, что тогда имелось на заводе, «ИТ-инфраструктурой». На предприятии в Чагоде в то время стояли 13 компьютеров и один сервер под управлением Windows NT, который сотрудники с гордостью называли «контроллер домена». Несколько бухгалтеров, в свободное от изучения программы «1C:Бухгалтерия 7.7» время, занимались тем, что играли в пасьянс.
 
Вообще, тут надо бы пояснить, что мы пришли на завод в Чагоде после банкротства и полного развала этого предприятия. Поселок Чагода представлял тогда печальное зрелище – на грани существования. Людей, которые были уволены с работы несколько лет назад, мы начали вновь принимать на завод. В наследство от этой разрухи мне достались старые машины IBM PC/XT какого-то российского производства. Между прочим, со временем я собрал у себя целый музей такой антикварной электроники, которая пришла к нам из прошлых времен. Есть там и арифмометры, и даже работающие экземпляры стареньких компьютеров.
Кроме «компьютерного парка» мне также досталась АТС, которая до сих пор обслуживает половину поселка Чагода.
 
– Какие у вас тогда были планы? Что решили делать в первую очередь?

– Честно скажу, что на тот момент четко выстроенной ИТ-стратегии в моей голове не было. Я начал работать по принципу «что жизнь заставит». Естественно, первое, что мне хотелось сделать, это автоматизировать основные контуры. У нас вся бухгалтерия, зарплаты – вся финансовая сфера находилась на зачаточном уровне. Я должен был найти «правильную компанию», которая могла бы помочь с внедрением 1C. Так что первым нашим шагом была бухгалтерия, которую мы полностью переписали, но тут сразу же стало ясно, что мы двигаемся не тем путем.
 
Подстраивать финансовые продукты под нужды бухгалтеров – это самое неблагодарное дело. Понимаете, мы должны доверять компании 1C в написании своих типовых программ. В конце концов, мы же не космический корабль строим, а лишь осуществляем законченные бухгалтерские запросы (подача налоговой отчетности и т.д.). Если производитель программного обеспечения создает хорошие типовые продукты в бухгалтерской сфере, то разумнее подстраивать бизнес под ИТ, а не наоборот.
Когда мы посоветовались с главным бухгалтером, было принято решение откатиться к типовой конфигурации. В этом случае мы получили более легкие обновления ПО. С нашей стороны понадобились только незначительные изменения в правилах ввода документов и построения отчетов.
 
Затем, прожив полтора года на типовой конфигурации и не отвлекаясь на различные изменения, на подстройку системы под нужды бухгалтеров, мы сумели на базе продуктов 1C соединить такие подразделения, как склад, снабжение, продажи и бухгалтерию. Это произошло в 2004 году.
 
– Расскажите, а каким образом вы управляете своей распределенной инфраструктурой, ведь, у компании, как я понял, имеется два завода, расположенные на значительном удалении?

– Видите ли, тут надо понимать одну особенность: оба наши предприятия абсолютно зеркальные. Что я имею в виду? Если касаться ИТ-отделов и самого производства, то они выполняют одну и ту же функцию. Расчет себестоимости продукции на двух заводах осуществляется одинаково. Поскольку второе предприятие в Липецке мы строилис нуля, внедрение программной части прошло точно так, как это было на головном заводе в Чагоде.
 
Если говорить об аппаратной составляющей, то, конечно же, на заводе в Липецке можно сразу же увидеть отличия. Люди, работающие с железом, легко замечают такие вещи: по построению серверной, по распределению компьютеров в сети, по самой конфигурации серверов – по всему этому можно понять, построено предприятие с нуля или же это старое производство.
 
– Вы рассказываете о своей работе с улыбкой, словно никогда не возникало никаких серьезных проблем.

– Нет, разумеется, проблемы были. Поселок Чагода находится на расстоянии 350 км от Петербурга и примерно на таком же расстоянии от Вологды. Это расположение ровно посередине, вдали от всех железнодорожных и автомобильных трасс – самая большая беда Чагоды. Первые годы работы на заводе я только о том и мечтал, как бы мне получить хороший выделенный канал в Интернет. Это типично российский парадокс: у себя дома в Петербурге я уже тогда имел канал в 4 Мбит/с за 1000 руб. в месяц, а в Чагоде все мое предприятие сидело на тощем канале в 1 Мбит/c, причем, платили мы 50 долларов США за 1 Гбайт трафика.
Я официально обратился в «Ростелеком» с просьбой о выдаче канала, но получил отказ. Мне сказали, что их кабель проходит то ли в 9, то ли в 40 км от Чагоды. Потом разобрались, что кабель проходит в 9 км от поселка, и «Ростелеком» предложил мне построить «последнюю милю» своими силами. Но, в конце-то концов, наша задача – производить пивные бутылки, а не заниматься прокладкой кабелей. Кроме того, тарифы «Ростелекома» также в то время выглядели, не так уж привлекательно. Кстати, недавно я встретился с одним руководителем из «Ростелекома» и рассказал ему о своих злоключениях – мы сейчас начали «игру» заново, и, возможно, этот процесс со временем принесет свои плоды.
 
ОАО «Северо-Западный Телеком» из года в год кормил меня рассказали, как в Чагоду придет оптоволокно, но из-за постоянных «откладываний» надеяться на эти обещания было уже нельзя.
 
Тогда мы поставили спутниковое оборудование, чтобы наши сотрудники смогли комфортно просматривать страницы в Интернете. Естественно, это оборудование работало только на прием данных со спутника: подключение нам предоставила компания Helios Net, и это было достаточно дорогое удовольствие. На спутниковом Интернете мы просидели в Чагоде с 2002-го по 2005-й год. Проблема спутникового Интернета известна: на прием к вам идет 1,5 Мбит/с, а на отдачу остаются все те же самые 32 кбит/с. У меня постоянно стояла в очередь почта, поскольку к тому времени на заводе уже было около 120 компьютеров.
 
Когда я пришел на предприятие в Чагоде, про Интернет там никто вообще ничего не знал. Чтобы спровоцировать у работников завода интерес к новым технологиям, мы организовали бесплатный доступ в Интернет. Поставили в серверной несколько модемов, и сотрудники дозванивались из дома к нам в сеть, чтобы приобщиться к миру Интернета, хотя бы и на скорости 30 кбит/с.
Где-то в 2005 году мы заключили договор аренды на установку базовой станции компании «МегаФон» на заводской трубе, которая является самой высокой точкой в Чагоде. Стало возможным выделение канала до Череповца. Только тогда у нашего предприятия появился нормальный выход в Интернет.
 
– А как дело обстояло в Липецке с Интернетом?

– К моменту постройки там завода в 2006 году, я сразу получил выделенный канал в 4 Мбит/с, который сейчас нам подняли до 6 Мбит/с. Но ситуация там была иная, совсем не похожая на Чагоду: мы пришли первыми в эту особую экономическую зону, и все провайдеры связи наперегонки стремились обеспечить нас своими услугами. Мы выбрали «ПромСвязьИнвест», который потом выиграл тендер у самой зоны.
 
Теперь, имея на обоих заводах быстрый безлимитный интернет-канал, мы наконец-то смогли осуществить давнюю мечту руководства компании – видеоконференцсвязь. Для таких распределенных компаний, как наша, видеоконференцсвязь и IP-телефония (все внешние звонки у нас идут по IP-каналам, что обходится нам в семь раз дешевле традиционных телефонных линий связи, а в Петербург из Чагоды мы вообще звоним бесплатно. Мы экономим на IP-телефонии до 70 тыс. каждый месяц.) – это не какая-то роскошь, не погоня за технологическими изысками, а необходимость повседневной работы. Я считаю, что видеоконференцсвязь обладает безусловными преимуществами, которые остаются в России недоступны лишь тем компаниям, которые имеют плохое качество связи. Естественно, когда у Вас постоянно тормозит и обрывается картинка, икает звук, видеоконференцсвязь начинает казаться чем-то ужасным.
 
– Антон, вы много рассказывали о проблемах со связью. Какое вообще место занимает связь в ИТ-бюджете компании?

– Если взять бюджет моего подразделения, то телекоммуникации съедают половину бюджета ИТ, а остальная часть, в основном, приходится на оплату проектов внедрения программного обеспечения. Однако наши проекты, сами по себе, не затратные. Если посмотреть на развитие нашего подразделения, то станет ясно, что сейчас мы занимаемся оптимизацией, а это не слишком дорого стоит, не нагружает бюджет компании. Мои проекты продолжаются и сейчас, например, мы осуществляем внедрение новой отчетности в формате МСФО. В кризис нужно заниматься оптимизацией бизнеса: мы станем работать качественнее, система будет более отказоустойчивой – тогда нам будет проще пережить сложный период экономического развития. 

Источник: CIO

Антон Думин

Директор по ИТ

Другие публикации Антон Думин