Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Проект по внедрению СЭД — это в основном проект консалтинговый

19.07.2010

Без предварительной консалтинговой работы никакая система автоматизации внедрена не будет, что в полной мере относится и к проекту автоматизации документооборота. Важнее всего грамотно прописать все процессы движения документов и добиться полного понимания этих процессов участвующими в них сотрудниками. Эту истину еще раз подтвердил проект создания системы электронного документооборота в группе компаний «Интарсия». О нем мы беседуем с ИТ-директором ГК «Интарсия» Юрием Шойдиным.

 

Intelligent Enterprise: Каковы предпосылки внедрения системы электронного документооборота в вашей компании?

Юрий Шойдин: В нашей компании осознание необходимости в СЭД пришло, с одной стороны, как закономерное след­ствие активной эксплуатации учетной системы, а с другой — как результат взросления управленческой культуры компании. Уже более двух лет в компании работает учетная система, построенная на ПО «1С». Это достаточно сложная конфигурация, включающая в себя модули по управлению планированием работ на строительных объектах, финансовый учет, бюджетирование, бухгалтерию, расчет заработной платы как ИТР, так и строительных рабочих на местах со сложными графиками работы. Анализируя заявки на необходимые изменения основной учетной системы, мы и пришли к выводу, что необходимо открывать проект по внедрению СЭД. Выявлены были следующие потребности:

 
  • ускорить согласование внутренних документов (приказов, договоров, положений);
  • навести порядок в хранении электронных копий документов, находящихся в структуре файловых серверов.

Конечно, например, заявки на согласование договора до момента его заключения можно было реализовать в текущей системе на базе «1С», дописав к ней небольшой кусочек по аналогии, допустим, с заявкой на оплату. Но кроме этих потребностей, были и общие проблемы компании, которые проявлялись на совещаниях:
 
 
  • выданные на совещаниях поручения недостаточно фиксировались и контролировались;
  • рост компании вызвал и рост документооборота, в результате чего возникла потребность в увеличении штата канцелярии.

Это привело к тому, что в компании появились заказчики будущего проекта, которые четко сформулировали, чего же они хотят. Это были два человека: начальник канцелярии и один из заместителей генерального директора. В результате возникла идея вынести некоторые процессы за пределы текущей информационной системы. Мы не пошли по пути ее доработок, а открыли новый проект — внедрение СЭД. Затем встал вопрос: на каком программном продукте мы будем систему создавать?
 
 

И как вы подходили к его выбору?
 

Чтобы определить программный продукт, нам пришлось сделать следующее. Мы зафиксировали и описали существующие процессы документооборота, которые наши внутренние заказчики решили вынести в СЭД. Всего таких процессов при планировании проектов оказалось шесть:
 
  • движение входящей информации;
  • движение исходящей информации;
  • согласование приказов;
  • инициация, согласование и заключение договоров;
  • издание приказов;
  • движение служебных записок.

Впоследствии по результатам консалтинговых работ, связанных с подготовкой проектов, к этим шести были добавлены еще четыре процесса:
 
 
  • контроль исполнительской дисциплины;
  • организация и проведение совещаний;
  • передача документов в архив;
  • использование архива для проектной документации.

При этом важно сказать, что мы не описывали процессы в какой‑либо сложной нотации. Мы выбрали наиболее простую, адекватно понимаемую любым рядовым сотрудником нотацию. И хотя пришлось упрощать некоторые вещи, но с точки зрения сотрудников рабочей группы именно это нам потом здорово помогло. Потому что они быстро понимали нарисованное и сразу же корректировали существующие процессы документооборота. В некоторых компаниях согласование описанных бизнес-процессов затягивается на месяцы. Мы такого себе позволить не могли — у нас вся подготовка к проекту заняла около четырех месяцев. В результате получилось, что мы нарисовали не то, что есть, и не то, чего хочется в идеале, а некий промежуточный вариант, что‑то вроде «как бы можно было сейчас быстро поправить процессы».
 
 


Полученные схемы процессов и технические требования к системе были отправлены в несколько компаний, занимающихся разработкой и установкой СЭД, те в ответ прислали коммерческие предложения — уже достаточно детальные, поскольку запрос давал для этого достаточно информации. Мы сравнили их, однако наш выбор, как оказалось, был предрешен в силу того, что в «Интарсии» уже много лет используется управленческая система на основе продуктов компании «1С». Причина была не в стоимости продукта или работ по внедрению, а в стоимости владения. Чтобы внедрить продукт другого производителя, мне понадобилось бы принять в штат подразделения еще двух специалистов. А выбрав «1С», мы могли справиться имеющимися силами и не тратить деньги на лицензирование рабочих мест (использовав имеющиеся ключи). В результате мы остановились на «1С: Документооборот 8.2».

 
 

Однако, насколько нам известно, на момент выбора «1С: Документооборот» еще не существовало как законченного продукта. Вас это не смутило?

 

Это был риск, на который мы сознательно пошли. Произошло совпадение: именно тогда, когда «Интарсия» рассылала свои технические требования с описаниями процессов, в «1С» было принято решение о разработке нового программного продукта на замену «1С: Архив», у которого заканчивался жизненный цикл. И компания «1С» предложила нам выступить в качестве, так сказать, подопытного кролика — на нас испытывалась первая конфигурация системы, которая впоследствии стала типовой. Да, мы столкнулись с некоторым количеством ошибок, я бы даже сказал, недоработок. Но мы исходили из того, что риски минимальны — за счет этого мы существенно, на порядок сократили стоимость лицензий, и этот проект внедрения СЭД не влиял критично на деятельность организации.

Кроме того, после получения продукта в «Интарсию» приехали из Москвы специалисты «1С». Они побеседовали с высшими руководителями компании и руководителями подразделений, где предполагалось вводить электронный документооборот, и проанализировали процессы. Таким образом, окончательный вариант продукта учитывал основные по­требности «Интарсии», что, конечно, следует рассматривать как серьезный плюс. И мы пошли на этот вариант.

 
И не пожалели о своем решении? 

Нет, не пожалели, хотя было непросто. Мы взяли те процессы, которые у нас были описаны, и начали тестировать по ним программный продукт. В нем действительно обнаружилось немало недоделок. Вся информация о них передавалась разработчикам, и ряд проблем удалось достаточно быстро исправить, хотя сейчас эта работа продолжается. 
 

Но благодаря этому мы кое‑что и получили. Например, в процессе тестирования мы сразу обучили сотрудников ИТ-подразделения работе с системой. Я имею в виду не техническую составляющую, а понимание логики работы продукта именно по процессам. Это сложный момент, его не всегда улавливают даже специалисты, поддерживающие конфигурацию, потому что для этого нужно понимать, как работает твое собственное предприятие. А с учетом того, что у нас процессы пронизывали сразу несколько территориально удаленных офисов, а не только подразделений, было важно понять эту логику.

 

С какими проблемами вы столкнулись при описании бизнес-процессов?

Вообще говоря, поскольку все процессы движения документов совершенно прозрачны, их легко описать и, как следствие, автоматизировать. Однако это справедливо лишь в случае организации, где имеются и реально действуют стандарты для «бумажного» документооборота, а в «Интарсии» таких стандартов не имелось. Это была очень большая проблема. Компания начала свою деятельность в 1992 г., так что она не унаследовала никакой нормативно-распорядительной документации по документообороту от советских времен, и позже этими вопросами тоже никто систематически не занимался, были лишь отдельные распоряжения. Это прямо сказывалось на работе офисов. В одном из них, например, стояло 18 факсов, и все использовались. Письма из Комитета по строительству могли приходить куда угодно и иногда вовсе не попадали к адресату. Таким образом, первой задачей консалтинговой части проекта стала стандартизация документооборота в целом, и рабочая группа занялась разработкой Положения по документообороту — первого за всю историю существования компании.

 

Далее последовали документы, касающиеся непосредственно работы СЭД. На основании Положения о документообороте с учетом законов № 149‑ФЗ и № 98‑ФЗ было разработано от­дельное Положение по элек­тронному документообороту. В него попали те процессы и документы, которые мы хотели включить в проект. Мы составили процессные инструкции, внесли необходимые изменения в должностные инструкции, политику по информационной безопасности, положения о коммерческой тайне и о договорной работе. В целом было довольно много работы с документами, учитывая четырехмесячный срок, в который это было проведено. Но, на мой взгляд, СЭД без такой предварительной консалтинговой работы внедрены не будут.

Все это сопровождалось корректировкой и стандартизацией информационной системы, включая и аппаратную часть. Так, для стандартизации мест отправки факсов были куплены две большие машины, на которые стали приходить все факсы, а прежние аппараты утилизировали.

 

Отдельной серьезной задачей стала разработка структуры хранения внутренних документов, логичной, эффективной и удобной как для бизнес-пользователей, так и для работников канцелярии. Дело тут в том, что логика хранения и поиска документов у бизнес-пользователей и канцелярии заметно различается. Канцелярия видит все через призму номенклатуры дел и не понимает, что такое электронный документ. Номенклатура дел, порядок, структурирование хранения информации — это хорошо понимают сотрудники канце­лярии. Но это неудобно остальным, потому что в бизнес-организации уровень компетенции в области управления документами достаточно низкий, с номенклатурой дел пользователи вне канцелярии работать не умеют. К чему привык бизнес-пользователь? К некой обобщенно-усредненной структуре файлового сервера. Но сотрудники канцелярии не могут работать с такой структурой — у них совсем другое мышление. И тут нам пришлось придумать компромиссное решение. Наконец, последнее — мы решили запускать систему не по структурным подразделениям, а по процессам, что означало, в частности, обучение всей цепочки участников каждого процесса одновременно. При этом сотруднику, независимо от его непосредственных функций, объясняли весь процесс от начала до конца, добиваясь понимания логики работы. Тут были дополнительные организационные сложности из‑за того, что процессы в большинстве своем охватывали несколько площадок, так что рабочие места участников были территориально разобщены. Составить график обучения было не очень сложно, но сложно его потом выдержать. Всем вечно мешали какие‑то мероприятия, совещания, отъезды, болезни, отпуска.

 

После четырех месяцев такой серьезной подготовки проекта вы запускали систему достаточно быстро?

 

Да, самое тяжелое время — до внедрения продукта, собственно внедрение системы заняло всего два месяца. При запуске процесса рядом с каждым участником находился консультант, который помогал разрешать возникавшие проблемы. Выделить нужное количество людей было непросто, зато процесс начинал работать сразу по всей цепочке. Допустим, процесс согласования договора: на объекте инициатор делает заявку на заключение договора на какие‑то строительные материалы, эта заявка приходит, дальше из нее формируется тело договора, передается на согласование, корректируется юристами, финансистами и т.д., в конечном итоге попадает на утверждение первым лицом и переходит в состояние возможности оплаты. Весь этот процесс от начала до конца мы запускали за раз.

 

Замечу, что это совсем новая практика в области внедрения систем документооборота. У консультантов и поставщиков, которые предлагали нам свои услуги в области внедрения, такой практики не было. Все они предлагали внедрение по структурным подразделениям, а не по процессам: сначала запускаем канцелярию, потом договорный отдел и так далее. Мы посчитали такую тактику правильной.

 

При этом работы велись с перекрытием: на внедрение одного процесса отводилось две недели, а новые процессы запускались с интервалом в одну неделю. Применение такой схемы позволило полностью развернуть пилотный вариант СЭД за два месяца. Но это, конечно, было время очень напряженной работы. И нам, безусловно, помогло то, что весь проект выполнялся по стандартной проектной технологии и с полным документированием.

 

Все‑таки это был пилотный проект, а значит, неминуемо вы пошли на некоторые ограничения. Что было вынесено за рамки проекта и почему?

 

Ну, во‑первых, СЭД поддерживает не все процессы документооборота, а только девять. Проект внедрения электронного документооборота был пилотным и охватывал все три существовавших на тот момент офиса, но лишь четыре из 11 строительных объектов компании и порядка 100 сотрудников, из которых постоянно работали в системе около 30.

 

Поскольку проект не ставил задачу непременно перевести в электронный вид всю документацию (или даже только всю внутреннюю документацию) предприятия, многие сложные проблемы были решены просто путем изъятия из СЭД определенных типов документов. В СЭД, как правило, присутствуют персональные данные. Самые простые примеры — кадровый приказ или договоры с физическими лицами. Поэтому лучше заранее подумать об этом моменте. И действующее в «Интарсии» положение о документообороте прямо запрещает ввод в СЭД каких‑либо документов, относящиеся к персональным данным, чтобы заранее исключить любые проблемы с законом № 152‑ФЗ.

 

Не внедрялась ЭЦП: она оказалась невостребованной из‑за того, что два основных руководителя «Интарсии» — генеральный директор компании и его первый заместитель — больше работают с бумажными документами, чем с электронными.

 

Хотя СЭД и учетная система реализованы на одной и той же платформе «1С: Предприятие», сегодня они изолированы друг от друга. Например, договоры не передаются в учетную систему в электронном виде: физическая копия договора, подписанная руководителем, относится в договорный отдел, и там его данные вносятся вручную «1С: Предприятие». Мы сознательно разорвали процесс — для нас так было проще. В другом проекте, в котором я принимал участие, абсолютно обратная ситуация. Там основное преимущество в том, что данные из предварительно подготовленных договоров сразу попадают в учетную систему. По окончании проекта была запущена система управления изменениями. В ней накапливается информация о всевозможных ошибках и недочетах СЭД, а также о пожеланиях пользователей. Замечания передаются разработчикам в «1С», поскольку условия пилотного проекта не позволяют заказчику самостоятельно изменять конфигурацию продукта. Но это до сегодняшнего момента и не было нужно. До получения стабильного релиза системы «1С: Документооборот», который бы нас устраивал на 90%, я не считал нужным работать с конфигурацией самостоятельно. Сегодня этот этап практически достигнут. И после этого мы дальше будем дорабатывать систему самостоятельно, включая свою специфику.

 

Преимущества электронного документооборота более-менее стандартны, но все‑таки хочется конкретнее спросить, что вы в результате получили.

 

Да, преимущества электронного документооборота достаточно стандартны, что не делает их менее ценными для предприятия. Первое — это сокращение времени согласования документов. Благодаря оптимизации процессов, мы ввели так называемое веерное согласование, когда один документ параллельно рассматривается несколькими независимыми инстанциями. В результате «Интарсии» удалось добиться значительного сокращения времени согласования документов. Так, до начала проекта на прохождение договора согласно официальному регламенту отводилось больше одного месяцев, а электронный документооборот позволил сократить это время до двух недель.

 

Для руководителей компании из всех функций СЭД наиболее полезными оказались механизмы контроля исполнительской дисциплины. Пока мы обсуждали, нужна ли нам СЭД, все происходило довольно обычно: по идее нужна, но давайте на бюджет по­смотрим и т.д. А когда она начала работать и появилась возможность контроля исполнительской дисциплины, первый инструмент, который начали осваивать топ-менеджеры, — это данные, у кого и на сколько завис документ. Это единственный инструмент, который они используют на «все сто» и без него уже не мыслят своей работы. Для меня на самом деле это было неожиданностью.

 

Второе преимущество для руководства — протоколирование совещаний, внесение протоколов и рассылку выписок из протоколов тем, кто не участвовал, и соответственно контроль исполнения задач, поставленных в протоколе. Поскольку у нас четыре основных юридических лица и 11 объектов, на которых проводятся совещания, то управление контентом и задачами, которые идут в протоколах, — это то второе, что реально востребовано топ-менеджментом. Эти два инструмента сыграли важнейшую роль в понимании топ-менеджмента эффектов от инвестиций в систему.

 

Косвенно СЭД помогла сохранить канцелярию и секретариат прежнем объеме. По достоинству был оценен также удобный защищенный доступ к конфиденциальной информации. Поиск документов стал быстрым и удобным. И чем больше в базе документов, тем проще их становится найти. Причем для проектной документации, которая хранится в основном в виде графических файлов, в настоящее время создается отдельный архив со специальной системой поиска.

 

Наконец, расход бумаги сократился примерно на 8%. Кстати, на другом проекте — внедрения СЭД на машиностроительном заводе, расход бумаги сократился на 10%. Это достаточно заметная сумма. Снизилась и нагрузка на телефонную сеть: если раньше сотрудники постоянно звонили друг другу, чтобы что‑то уточнить, то теперь находят нужную им информацию в электронных документах.

 
О компании 

Санкт-Петербургская группа компаний «Интарсия» специализируется на проектировании, строительстве, реставрации и реконструкции различных зданий и сооружений. За 17 лет работы компании было выполнено более 70 проектов. Сотрудники, участвующие в процессах документооборота, — это по большей части инженерно-технические работники (около 700 человек).

 

Подготовка регламентирующих документов

Важнейшую роль в успехе проекта играет подготовка регламентирующих документов внутри организации. Мы подготовили, откорректировали, утвердили и начали использовать несколько документов:
  • Положение по документообороту.
  • Положение по электронному документообороту.
  • откорректированы должностные инструкции сотрудников.
  • подготовлены процессные инструкции для сотрудников.
  • откорректированы документы по ИБ компании.
  • внесены изменения в Положение о договорной работе.
  • внесены изменения в Положения о подразделениях.
 
Проблемы при внедрении электронного документооборота
 
  1. Отсутствие регламентирующих документов внутри организации. Моя проблема заключалась в том, чтобы объяснить руководителям соответствующих подразделений и убедить их сделать соответствующие документы.
  2. Неиспользование и незнание ГОСТов (например, ГОСТ Р 15489, регламентирующего управление документами). Не надо изобретать колесо. В этом мне очень помогла руководитель канцелярии, которая хорошо знала все ГОСТы и огромное количество других регламентирующих вещей.
  3. Непонимание термина «электронный документ». Это файл, хранящийся на сервере или в структуре системы документооборота? Это электронная копия документа? Или любой набранный на ПК текст? Какой все‑таки вид должен иметь электронный документ? На самом деле тут возникает огромное количество вопросов. Как выяснилось, каждый сотрудник и руководитель понимал это по‑своему. 
  4. Серьезные различия во взглядах на структурирование электронных документов у бизнес-пользователей и работников канцелярии, своеобразный конфликт между электронным документооборотом и начальником канцелярии. 
  5. Проблема использования ЭЦП: мы отказались от использования ЭЦП, в основном по той причине, что наши руководители не смогли работать с электронной подписью. 
  6. Работа с персональными данными в СЭД и соответствие закону № 152‑ФЗ.
 
Основные уроки проекта 
  1. Для внедрения СЭД необходима предварительная подготовка объекта — ревизия самих документов и регламентов работы с ними. Проект по внедрению СЭД в организации — это в основном проект консалтинговый. Совсем не обязательно отдавать всю эту работу внешнему консультанту, попробуйте ее сделать сами.
  2. Сотрудники должны понимать, что такое «электронный документ». Это не так просто, как может показаться, нужно добиться полного понимания.
  3. Сотрудники должны понимать суть процессов документооборота, в которых участвуют, а для этого знать «свои» процессы целиком, от начала и до конца. Только тогда им будет вполне ясна собственная роль в этих процессах.
  4. В процессе внедрения нужно обеспечить «горячую линию» для разрешения возникающих проблем. Вопросов возникает много, причем не столько технологических, сколько по логике процесса.
  5. Обязательно следует зафиксировать ситуацию использования ЭДО в нормативно-распорядительных документах, чтобы не допустить ее «сползания» к прежнему состоянию и потери достижений проекта.

И наконец, задача организации электронного документооборота не может решаться изолированно. Проблема работы с документами — это проблема управления компанией.
 

Для тех, кто решит внедрять у себя СЭД, мне хотелось бы привести несколько общих рекомендаций, которые помогут пройти этот путь эффективно.

 
  1. Определите набор проблем, которые вы сможете решить, внедрив СЭД.
  2. Определите владельцев выявленных вами проблем, сделайте из них заинтересованных заказчиков.
  3. Опишите, попутно немного оптимизируя, процессы, реально нуждающиеся в автоматизации.
  4. Подготовьте и утвердите необходимые вам нормативно-распорядительные документы.
  5. Проведите массированное обучение сотрудников.

Источник: Intelligent Enterprise №6 (216), июнь 2010 года

Юрий Шойдин

РМО

Другие публикации Юрий Шойдин