Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Анатолий Конаков: «ИТ-стратегия: прошлое и настоящее»

27.06.2010
На НПП «Буревестник» процесс выработки стратегии стартовал в рамках работ по формированию концепции развития предприятия на долгосрочный период. Для формирования ИТ-стратегии из специалистов различных направлений была создана специальная рабочая группа, а контролирующим органом стал координационный комитет, включающий практически все руководство предприятия. Для популяризации информационных технологий и поддержки рабочей группы мною был выпущен ряд статей в местном издании «БуреВестник». Состав рабочей группы оказался полностью женским, для меня это был первый опыт руководства таким коллективом. Забегая вперед, скажу, что результаты превзошли мои ожидания: все работы, связанные в том числе и с межфункциональным взаимодействием, были выполнены качественно и в срок. 

Открытый диалог 

Одним из самых сложных этапов в построении стратегии в области ИТ я считаю нахождение общего языка между менеджером по ИТ и топ-менеджментом, т. е. с одной стороны, бизнес должен понимать терминологию ИТ, а с другой стороны, представители ИТ должны понимать терминологию бизнеса. Именно для этого вначале я организовал ознакомление топ-менеджмента предприятия 
и рабочей группы с современными информационными технологиями (CRM, ERP, PDM, MES, BI и т. д.), что в последующем позволило существенно сэкономить время на совещаниях. Затем я представил обзор существующих ИТ и областей их применения, также сторонние консультанты провели специальный семинар по более глубокому изучению методик MRPII. 

При общении с поставщиками решений до сих пор с удовольствием наблюдаю их удивление при контакте с некоторыми из «возрастных» руководителей нашего предприятия, которые с легкостью, а главное — с пониманием сути, пользуются специализированными аббревиатурами, пусть не всегда правильно их произнося. С каждым из руководителей направлений мною было проведено интервьюирование, результатом которого явилось определение приоритетных целей и задач в области ИТ. Многим из руководителей пришлось существенно изменить взгляды на ИТ, на их влияние на существование и развитие бизнеса, пересмотреть свою позицию с учетом развития не только конкретного направления, но и всего предприятия в целом. На мой взгляд,
именно такие открытые диалоги и обмен мнениями в дальнейшем создают почву для продуктивного взаимодействия.

Этапы большого пути 

На основании анализа результатов интервьюирования и обсуждения на координационном комитете были определены цели и задачи, их приоритетность, сформированы основные показатели деятельности для оценки эффективности внедрения ИТ. Исходя из этого, отделом ИТ была сформирована перспективная целевая структура информационной системы, описаны основные этапы ее модернизации, разработаны принципиальные механизмы обмена данными между подсистемами, составлен примерный перечень управленческих отчетов. Все это и легло в основу документа «Стратегия развития ИТ» на предприятии. По моему мнению, данный документ прежде всего меняет отношение бизнеса к ИТ, т. е. для бизнеса становится прозрачным, как и за счет каких технологий возможно совершенствовать деятельность предприятия, и какие затраты для этого необходимы, т. е. ИТ начинают рассматриваться в перспективе не как затраты, а как вложение. Также данный документ является определенным гарантом направления развития ИТ на предприятии даже при смене определенных руководителей направлений. 

В соответствии со стратегией в 2009 г. рабочей группой был осуществлен выбор и начато внедрение PDM-системы в части автоматизации конструкторско-технологической подготовки производства, и CRM-системы в части управления взаимоотношениями с клиентами. Проект по выбору системы PDM был интересен тем, что первоначально мы рассматривали 8 систем данного класса, презентации которых были проведены на территории предприятия. Для меня было удивительно, что далеко не все поставщики решений смогли продемонстрировать работу своего решения вживую, а одному из поставщиков даже пришлось дорабатывать свое решение для запуска и демонстрации определенных функций прямо на презентации, что, впрочем, у него так и не получилось. Оценив функционал, экономические и технические условия, определив требования к поставщику решения и проведя анкетирование членов рабочей группы, мы перешли к подробному рассмотрению трех систем, набравших наибольшее количество баллов. Мы посетили порядка 10 предприятий аналогичного профиля как в Санкт-Петербурге, так и в других городах России, где внедрены данные системы. К сожалению, показательные внедрения рассматриваемых систем, на мой взгляд, на некоторых предприятиях оставляют желать лучшего, хотя и не по вине самих поставщиков и их решений. 

Параллельно с выбором систем рабочая группа производила подготовку бизнес-процессов предприятия: при помощи технологии IDEF нами были описаны бизнес-процессы, которые могут и должны быть поддержаны внедряемыми информационными системами, которые могут быть использованы для подготовки требований к построению информационной системы управления предприятием. На координационном комитете нами были сформированы рекомендации по последовательности, приоритетности и составу задач по совершенствованию бизнес-процессов; проведен анализ степени соответствия текущих бизнес-процессов целям и задачам предприятия. На мой взгляд, очень важно, что автоматизируются пересмотренные и усовершенствованные бизнес-процессы, так как организация многих из них на предприятии нуждается в существенной корректировке как с методологической, так и с организационной точек зрения. 

Например, мы провели серьезную работу над построением схемы влияния бизнес-процессов на результаты деятельности предприятия, где взаимоувязаны финансовые и рыночные цели, инструменты их достижения, а также функции и поддерживающие их процессы. На основании данной схемы нами были разработаны показатели деятельности всего предприятия, часть из которых, с одной стороны, легла в основу системы премирования работников, а с другой стороны, на основании тенденции их изменения можно будет судить об эффективности функционирования той или иной информационной системы. Учитывая интерес руководства предприятия к оценке эффективности инвестиций в ИТ, на мой взгляд, уже сегодня заложена серьезная база для их оценки, которая в дальнейшем будет совершенствоваться. 

Гаранты успеха 

На данный момент рабочая группа закончила работы по первому этапу внедрения системы управления жизненным циклом изделия (PDM) — «Формирование информации о выпускаемых изделиях в базе данных». Мы ожидаем следующий эффект от внедрения первого этапа: сокращение времени конструкторов при оформлении спецификаций, оперативный поиск нужной информации в БД (в том числе по составу изделия, применяемости), накопление структурированной информации о документах и о составе изделий в БД. 

В соответствии со стратегией, рабочей группой реализуется проект по выбору системы ERP, в рамках которого подготовлена методика построения нормативно-справочной информации: проведен анализ существующих нормативных данных и процедур их подготовки на предмет полноты и качества с точки зрения методики MRP II; разработан документ «Рекомендации по развитию состава нормативных данных и процедур их ведения»; разработан комплект методик ведения нормативно-справочной информации. На сегодняшний день происходит формирование комплекта технических требований с учетом целей и задач предприятия в области автоматизации, требований к бизнес-процессам, НСИ и отчетным формам. По моему глубокому убеждению, наличие подготовленной рабочей группы, заинтересованного руководства, подготовленных бизнес-процессов и НСИ гарантируют успех при выборе и внедрении системы класса ERP. 

Несомненно, кризис внес существенные коррективы в стратегию развития предприятия в области ИТ, тем не менее, ключевые проекты не остановлены, а продолжают финансироваться, происходит периодическая корректировка ИТ-стратегии в связи с изменением стратегии развития всего предприятия. Сегодня я могу с уверенностью говорить, что руководство предприятия прекрасно осознает ценность ИТ для существования и развития бизнеса. Также я считаю, что наличие такой стратегии позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений на предприятии, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-подразделения.

Источник: IT Manager №5

Анатолий Конаков

Начальник отдела ИТ