Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Алексей Максимачев, член Правления "SPb CIO Club": «Еще раз о Help Desk»

20.12.2011

Казалось бы, все уже сказано про Help Desk. Но каждая компания развивается по-своему. На каждом предприятии своя история и своя хронология событий. В этом рассказе не будет ничего нового с точки зрения описания процессов — все уже учтено в ITIL. Здесь не будет никакой теории, только опыт построения службы технической поддержки, внедрения Help Desk и системы мотивации ИТ-персонала в одной компании, в которой мне посчастливилось работать.

Help Desk как необходимость

История ИТ-отдела, как и история Help Desk, в компании получилась длинная. В самом начале сотрудники компании располагались в двух офисах в разных районах Санкт-Петербурга. В центральном все были на виду, программного обеспечения использовали мизер, поддержку осуществляли двое системных администраторов, бесконечно преданных компании — посему сомневаться в их лояльности и профессионализме не приходилось. В периферийном офисе ситуация сложилась кардинально иная. Сотрудники компании были рассредоточены по огромному зданию, работали на разных этажах и в разных крыльях. При этом, поскольку сотрудников было немного, на все здание полагалось иметь всего одного технаря. В те дремучие времена мобильная связь стоила недешево, входящие звонки были платными. Естественно, компания расходы на мобильную связь не оплачивала. Какому-нибудь продавцу, приносящему в компанию живые деньги, возможно, и оплатили бы. Но «эникейщику», который следит за состоянием компьютеров и меняет картриджи в принтерах… Да кто он такой, чтобы оплачивать ему связь! Место и телефонный аппарат, конечно, ему выделили, даже собственный местный номер телефона дали. Но парень-то все время находится в кабинетах и офисах пользователей. Что-то восстанавливает, настраивает, кого-то обучает. Понятно, что стационарный телефон в таком случае совершенно бесполезен.

Вот тогда-то и пришел на помощь этот самый пресловутый Help Desk. Причем, только как программа, еще не как служба. Об управлении инцидентами тогда никто не думал. Или почти не думал. На честно сэкономленные деньги был куплен компакт-диск с нужной программой. Точнее даже, с PHP-кодом сайта. В базу данных на этом сайте можно было добавить пять менеджеров — исполнителей задач (больше лицензия не позволяла) и любое количество пользователей, которые могут эти задачи перед исполнителями ставить. Закипела работа. Зарегистрировали домен. Установили сайт. Внесли данные о пользователях. Теперь наш «эникейщик» не просто бегал по кабинетам, он заодно демонстрировал пользователям, как, не отходя от рабочего места, можно оставить ему заявку. Очень быстро сотрудники офиса просекли все плюсы этой системы и где-то в течение месяца практически все научились заносить в Help Desk свои задачи. А наш «эникейщик» (менеджер-исполнитель) закончив решать проблему в одном из кабинетов, смотрел свою следующую задачу и, не возвращаясь на свое рабочее место, шел в следующий кабинет или офис. И, чтобы не мешала в будущем только что выполненная задача, помечал ее как завершенную.

У директора по ИТ появилась возможность контроля за работой сотрудника. По крайней мере, он уже видел, чем тот занимается. Кроме того, по задачам уже можно было выявить узкие места и иногда даже предупреждать сбои до того, как они происходили, и, проактивно реагируя на накопленные инциденты, предупреждать возникновение проблемы. В центральном офисе все оставалось по-прежнему. Все также админа ловили в коридоре или по телефону. Ни о какой системе слушать никто не хотел. Да и админы считали лишним занесение информации куда-либо.

И вот приблизительно через полгода компания стала объединяться. Оказалось, что содержание удаленного офиса невыгодно, и сотрудники из него переехали в центральный офис. Получилась интересная картина. Примерно половина пользователей (те, кто приехал «с периферии») исправно заносила свои инциденты и заявки в Help Desk, а те, кто привык ловить админа в коридоре, увидели, что поданные через Help Desk заявки выполняются быстрее. Недовольные таким обслуживанием стали запрашивать доступ в чудо-систему. Более того, пользователи начали обучать работе с Help Desk друг друга. Еще месяц, и большинство пользователей при возникновении инцидента стали аккуратно вносить заявки в систему. Картина вырисовывалась все более и более интересная. По этим заявкам уже можно было даже составлять отчеты. Выявились связанные со внедрением нового программного обеспечения пики обращений в службу технической поддержки, плавное снижение количества подобных заявок через некоторое время, что чаще всего означало адаптацию пользователей к новшествам и исправление ошибок. В Help Desk начало «стучать» и само программное обеспечение. И уже админы и программисты смогли узнавать о некоторых инцидентах еще до того, как пользователи их обнаружили. Система развивалась вместе с ИТ-директором и его отделом.

Инструменты ITIL в тяжелые времена

К началу кризиса 2008 г. система была интегрирована в интранет-портал компании. Любой сотрудник, где бы он не находился, имел возможность отправить заявку на обслуживание, сообщить об инциденте или сделать какое-либо предложение по развитию интранет-портала, который, по сути своей, объединял практически все корпоративные информационные системы. Более того, ИТ-директор компании к тому времени уже довольно много знал об ITIL и развивал продукт, называемый Help Desk, своими силами и силами веб-программистов, работающих над интранет-порталом, одновременно при этом внедряя процессы управления инцидентами и ошибками. Также в систему вносились плановые работы.

С наступлением кризиса в компании стали «резать косты». Начались сокращения, закрывались направления деятельности, и директор по ИТ как-то пятничным вечером тоже получил «распоряжение сверху» в понедельник представить к увольнению парочку сотрудников, которые занимались обслуживанием техники и решением инцидентов. Аргумент: компьютеров-то должно меньше остаться, раз отделы сокращаются. Никто, конечно, не хотел слышать о том, что ИТ-отдел никогда не раздувал штат, и в среднем на сотрудника техподдержки приходилось по 70–80 компьютеров, не считая оргтехники, телефонов и тех услуг, которые не относились к ИТ вообще, но от которых не удалось отпинаться (к примеру, получение и отправка корреспонденции на ближайшем отделении Почты России или заказ и распределение канцелярских принадлежностей для всего офиса).

Каталог услуг, которые предоставляет отдел ИТ, «созрел» в течение выходных дней. В понедельник утром директор по ИТ предложил руководству вычеркнуть из списка услуги, которые можно сократить или хотя бы отметить те, уровень предоставления которых можно снизить. В результате была вычеркнута услуга получения и отправки корреспонденции. Теперь этим должен был заниматься другой сотрудник — не из отдела ИТ. Больше ничего вычеркнуть не получилось. Более того, ИТ-подразделение оказалось затронуто сокращением расходов только в том, что площадь, на которой располагался отдел, уменьшилась: в помещении была построена перегородка, и вычлененный угол занял сильно сокращенный отдел по работе с персоналом.

Все бы хорошо. Тут бы радоваться и наращивать качество ИТ-услуг. Но коллектив — это не только радость общения между сотрудниками по рабочим и нерабочим вопросам. Другие отделы пострадали сильнее. Настроение в компании сильно ухудшилось. Руководителями отделов стали все чаще высказываться претензии коллегам, которые заключались в простом упреке «плохо работаете», без указания каких-либо конкретных причин. Оправдываться не имело смысла. К тому же, работал отдел нормально. Это было очевидно, поскольку недовольство высказывалось только на уровне руководителей, которые считали те самые бюджеты и, по сути, оплачивали зарплаты сотрудников отдела ИТ. Рядовые сотрудники (пользователи) были вполне довольны оказываемой поддержкой и обслуживанием.

Обратная связь

В систему, которая так и сохранила свое название Help Desk, в срочном порядке был добавлен блок оценки заказчиком выполнения задач. Не слишком жестко и не особо навязчиво стали появляться обращения с просьбой поставить оценку за выполненную задачу. При этом интерфейс постановки оценок был максимально упрощен, чтобы заказчиков-пользователей не раздражал сам процесс выставления баллов. В систему посыпались оценки. Как и ожидалось, они были достаточно высокие. По пятибалльной шкале средняя «отметка» за месяц никогда не опускалась ниже 4,65. Процент оцененных задач был всегда выше 90. Поскольку в систему заводилась информация практически по всем задачам, любые разговоры о том, что отдел плохо работает, сводились к разбору конкретных задач, инцидентов и действий конкретных исполнителей. Общий фон недовольства потихоньку спадал. Любая задача, за которую была поставлена оценка ниже четверки, разбиралась отдельно, причем незамедлительно, по горячим следам. И по плохим оценкам всегда предпринимались какие-либо действия.

Часто после общения с заказчиком становилось понятно, что никакого инцидента со стороны ИТ и не было. Просто сам пользователь не обладает достаточной квалификацией, чтобы использовать то или иное решение, ту или иную программу. В этих случаях проводилось обучение пользователя. В других случаях (бывало и такое) действительно оказывалось, что сотрудник ИТ-отдела недостаточно хорошо отработал и закрыл инцидент или просто не сообщил, что проблема снята, и можно продолжать работу. Здесь уже проводилась разъяснительная беседа с айтишником, и чаще всего она помогала, неверные действия больше не повторялись. В ряде случаев удалось выяснить, что пользователям просто не хватает некоторых инструкций по работе. Написание таких инструкций иногда совмещалось с проведением дополнительного обучения пользователей.

ИТ-инструменты в бизнес-подразделениях

Когда руководители подразделений и отделов стали получать отчеты из Help Desk, системой стали интересоваться и они. Стало понятно, что услугами, в частности, управлением инцидентами, занимается несколько отделов. В компании, к примеру, существует служба эксплуатации зданий — электрики, сантехники, техники различного профиля. Они тоже устраняют неисправности и восстанавливают рабочие места после аварий. Было решено внедрять Help Desk по этому направлению.

В качестве пилотного проекта было выбрано обслуживание своей же компании. Надо сказать, что внедрение удалось далеко не с первого раза. В процессе внедрения поменялся директор эксплуатационной компании, и пока новичок входил в курс дела, внедрение было остановлено. Пришлось начинать все с начала. Но, правдами и неправдами, все-таки проект был доведен до конца.

Также в процессе внедрения обнаружилась масса отличий в принципах работы техподдержки ИТ и службы эксплуатации зданий. Например, в службе эксплуатации практически невозможно закрытие инцидента первой линией поддержки. К тому же сроки реакции на заявку и решения инцидента чаще всего несравнимо больше, чем в ИТ. Почти на любое действие сотрудников службы эксплуатации необходимо печатать бумажные документы. И все же внедрение внутри компании состоялось.

Бизнес и внешние заказчики

Гораздо тяжелее проходило внедрение системы на объектах. В этом случае, авторами заявок оказывались арендаторы офисов и торговых помещений. И если в пилотном проекте авторами заявок были сотрудники компании, которые уже знали систему, то арендаторы привыкли звонить по телефону. Как результат, большинство заявок заносится диспетчерами или сотрудниками службы эксплуатации самостоятельно. Система оценок выполнения работ также не прижилась. А главное, служба эксплуатации далеко не всегда заинтересована в прозрачности своей работы.

Сам программный продукт потребовалось существенно дорабатывать и адаптировать к реалиям эксплуатации недвижимости. И, несмотря на очень сильные отличия как методики, так и инструментов для управления ИТ и эксплуатации объектов недвижимости, было проведено более десятка внедрений на различных объектах. Большую часть этих внедрений можно считать успешными.

Совершенствование системы

Далее систему, работающую в отделе ИТ, продолжали совершенствовать. Были введены SLA по различным направлениям работ. Появилась возможность оценивать работу как всего отдела целиком, так и каждого сотрудника в отдельности. Накопив оценки пользователей за четыре–шесть месяцев и проанализировав их, директор по ИТ составил схему мотивации персонала на основе информации, содержащейся в системе Help Desk. По сути своей оплата сотруднику службы поддержки делилась на две части. Приблизительно две трети суммы стало его заработной платой, а треть включалась в общий премиальный фонд. Размер премиального фонда в зависимости от показателей (оценок пользователей и соответствия SLA) рассчитывался ежемесячно. Далее этот премиальный фонд делился между сотрудниками в зависимости от показателей каждого. Получилась абсолютно прозрачная схема, контролируемая как ИТ-директором, так и клиентами, т.е. руководителями отделов. Руководителям отделов и подразделений стали поступать сводные ежемесячные отчеты по работам, которые выполнялись по заявкам их подчиненных. Эти отчеты можно раскрыть вплоть до каждого инцидента и каждой задачи.

У сотрудников службы поддержки появился стимул работать качественнее. Более того, так как размер их бонуса стал зависеть не только от их собственной работы, но и от работы всего отдела, задачи, которыми раньше никто не хотел заниматься, перестали откладываться в долгий ящик. После введения этой схемы мотивации оценки опять поползли вверх.

Я не знаю, что будет с Help Desk в компании дальше. Скорее всего, он будет развиваться, но, наверное, самое главное, что хорошо стало видно во время его создания и развития, — любая информационная система может как облегчить работу сотрудников, улучшить качество обслуживания, повысить прибыль, так и способствовать совершенно противоположному результату. Важно понимать, зачем использовать инструмент, и нужен ли этот инструмент именно там, где предполагается его применить.

Алексей Максимачев

Заместитель директора по ИТ

Другие публикации Алексей Максимачев