Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Павел Потеев, руководитель проектов развития, MC-Bauchemie: «Капканы, килобайты, кабинеты»

06.12.2011

Причиной появления этого материала послужили нередко возникающие в кругу ИТ-директоров дискуссии на тему, как правильно построить приоритеты в развитии информационных технологий предприятия. На чем сфокусировать ресурсы, какие сервисы, процессы и приложения нуждаются в наибольшем внимании и перспективном планировании?

Десятилетней выдержки мантра «ИТ должны работать на бизнес»  была отложена в сторону как в принципе верная, но не несущая инструментальной ценности для построения процессов планирования и общения с этим самым бизнесом.

Вместо ответа на вопрос в начале статьи получились два других вопроса: Как согласовать вектор развития ИТ с вектором движения и развития компании? Как построить общение с управляющей группой (Советом директоров) для решения задачи 1 и обоснования решения?

Рискну утверждать, что управление повседневными ИТ-операциями и проектами, хотя и требует знаний и опыта, но не несет в себе ничего, что лежало бы за рамками общедоступных практик и методологий. Возможно, небесплатных и иногда непростых в освоении, но, тем не менее, доступных.

Немного о повседневном

Рассмотрим основные области управления ИТ:

1. ИТ-операции и процессы (такие, как служба поддержки пользователей, управление инфраструктурой, эксплуатация приложений). В зависимости от масштаба и зрелости организации управление может быть построено как на основе несложных внутренних инструкций (что часто оправданно для небольших по масштабу организаций), так и на основе операционных стандартов типа ITIL либо чего-то среднего.

2. Управление поставщиками. На основе опыта (как уважаемых коллег, так и собственного) полагаю, что период от пяти до семи лет работы на средних управленческих позициях в области ИТ вполне достаточен, чтобы разобраться в предложениях рынка ИТ-технологий, их основных тенденциях, и познакомиться как с основными обитателями экосистем ИТ-инфраструктуры (сети, серверы, коммуникации, услуги), так и с поставщиками всего связанного с дорогостоящими аббревиатурами (ERP, CRM, PLM и т.д). Помогут сориентироваться периодическое участие в индустриальных конференциях и форумах, здоровое любопытство и общение с коллегами, практический опыт переговоров. Пожалуй, если очерчивать грубыми мазками, то это все, что потребуется.

3. Управление проектами. Сочетание личного опыта, огромного количества методической информации (в том числе, в открытом доступе), возможность найма грамотных специалистов также превращает задачу освоения проектного управления во вполне решаемую.

Как видим, нет ничего, что нельзя было бы «закрыть» личным  опытом (либо коллективным опытом вашей ИТ-организации), или приобретенными  со стороны знаниями и ресурсами.

Куда более сложным процессом является работа с управляющей группой (Советом директоров или любым другим коллегиальным органом, осуществляющим как оперативное управление компанией, так и планирующем ее будущее развитие). Принято считать, что ИТ-руководитель — это единственный человек в управляющей группе, разбирающийся в ИТ, которые используются в организации. По моему опыту, этот тезис, в общем, некорректен. Руководители служб продаж, производства, финансов и иных, как правило, имеют определенный опыт и кругозор в отношении ИТ, используемых в бизнесе.

Правильнее будет говорить о другом: ИТ-руководитель, как никто иной, представляет (должен это делать в силу должности и опыта), насколько удачно тот или иной продукт либо технология «впишутся» в ИТ-ландшафт предприятия, сколько это будет стоить,  и в какой степени приложение или технология востребованы текущими и перспективными задачами бизнеса. Таким образом, мы приходим к тому, что в основе общения ИТ-руководителя с управляющей группой лежит осознание ее ожиданий, предвидение их и управление этими ожиданиями.

Совсем не про ИТ

Руководители бизнес-подразделений (продаж, производства, обслуживания клиентов) и функций (финансов, управления персоналом) общаются и формулируют свои ожидания на языке бизнеса, поэтому первая задача ИТ-директора — осознать бизнес-контекст конкретной организации.

Для начала проанализируйте, к какой группе из перечисленных ниже может быть отнесена ваша компания.
Возможно, она  проходит «вертикальную спираль» развития, занимает ведущие места в группе лидеров рынка, осуществляет прорыв сразу по нескольким направлениям развития. Растет масштаб бизнеса, захватываются смежные сегменты рынка, внедряются новые бизнес-модели продаж и обслуживания, реализуются проекты слияний и поглощений с другими организациями. Вас, как ИТ-руководителя, может ждать интересная работа по развитию ИТ, однако в этом случае вы окажетесь связаны  жесткими временными рамками и  ресурсными конфликтами при параллельной реализации нескольких проектов.

Другой вариант: компания находится в «горизонтальном полете».  Развитие не происходит, но и сокращение деятельности тоже не наблюдается. Операционные и проектные бюджеты, как правило, находятся на схожем уровне год за годом.

Или, допустим, компания движется по «нисходящей спирали», находится в процессе борьбы за выживание. Предпринимаются попытки оптимизации затрат, приостановки проектов развития, но это, в свою очередь, приводит к сокращению объемов сбыта, потере доли рынка, снижению удовлетворенности клиентов. Настраивайте ИТ-организацию на «заморозку» ряда ИТ-проектов (возможно, даже бизнес-критичных)  и снижение уровней сервиса для ИТ-пользователей, на способность ИТ существовать при минимально возможном уровне затрат.

kap.jpg

Полезно также представить будущее состояние компании в разрезе данной классификации. Будем держать в уме то, что в периоды экономического кризиса в верхней части картинки обычно удерживаются лишь несколько процентов от общего числа организаций, а также то, что компания может изменить свое положение в считанные недели.

Теперь о конкретном

Постарайтесь разобраться в нынешнем положении компании, и вам станут яснее «стратегические темы», доминирующие на рабочем столе руководства. Таких тем, на которых сфокусированы внимание и усилия руководителей, немного — обычно не более двух-трех. В регулярном общении с руководством, а также в ходе процессов стратегического планирования проясняйте эти «стратегические темы» более детально, отслеживайте тенденции их изменения. Не обходите вниманием стратегически шаги компаний, являющихся бизнес-конкурентами вашей организации.
В таблице 1 перечислены некоторые типичные «стратегии» и показана их связь с направлениями развития ИТ, которые стоит иметь в виду в свете данных тем.

Таблица 1. Бизнес-задачи и их отражение в приоритетах ИТ

 

Тема

 

 

Бизнес-задача

 

 

Отражение в приоритетах ИТ

 

 

Слияния и поглощения, неорганический рост

 

 

Быстрый рост масштабов бизнеса в определенном сегменте или регионе, достигаемый путем приобретения компаний. Иногда такой шаг предпринимается с целью приобретения технологий, клиентской базы, персонала.

 

 

·          Обеспечение готовности ИТ-инфраструктуры к присоединению новых предприятий со своей инфраструктурой.

 

 

·          Готовность к реализации проектов консолидации разрозненных ИТ-систем с различной архитектурой, составом и структурой данных.

 

 

·          Обеспечение готовности к консолидации разрозненных и территориально разнесенных пулов ИТ-поставщиков (изначально относящихся к разным организациям)

 

 

Органический рост

 

 

Рост масштабов бизнеса и оборотов, достигаемый путем расширения предложения продуктов существующим клиентам, дополнительных (value-adding) услуг, расширение клиентской базы на собственных или новых рынках. Строительство производственных мощностей за счет собственных средств.

 

 

·          Создание запаса производительности инфраструктуры и ИТ-систем для поддержки возрастающего числа бизнес-транзакций.

 

 

·          Принятие мер по контролируемому и не опережающему росту затрат.

 

 

·          Готовность ИТ-систем к работе с новыми продуктами (разработка, производство, сбыт).

 

 

·          Развитие систем управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленное на сервисные процессы или автоматизацию перекрестных продаж.

 

 

Повышение операционной эффективности

 

 

Увеличение загрузки производства, увеличение оборачиваемости запасов, снижение уровня запасов сырья и продукции, централизация производственных, складских и логистических мощностей

 

 

·           Внедрение систем автоматизации цепочки поставок.

 

 

·           Улучшение прогнозирования сбыта.

 

 

·           Уменьшение количества изолированных систем, их централизация.

 

 

Участие в бизнес-процессах клиента (для этого терминов придумано несколько, например, customerintimacy)

 

 

Управление категорией товарных запасов у клиента (распространено в ритейле).

 

 

Инжиниринг продукции под клиента и переход от продаж продукции к продажам проектов и решений (например, проектирование узлов или механизмов, входящих в продукцию клиента, проектов  «под ключ»).

 

 

·           Совместные с клиентами инициативы по развитию ИТ-систем автоматизации цепочки поставок.

 

 

·           Совместные опытно-конструкторские работы и совместное с клиентом использование ИТ-систем.

 

 

Восстановление прибыльности компании, оптимизация затрат

 

 

Сокращение издержек, уменьшение масштабов деятельности, отказ от части рынков

 

 

·          Уменьшение операционных издержек ИТ, сокращение числа предоставляемых ИТ-сервисов, снижение уровня их качества.

 

 

·          Отказ от части ИТ-проектов (в первую очередь не приносящих краткосрочной финансовой отдачи).

 

 

 


Бизнес-руководство компании может корректно расставлять приоритеты бизнес-тем, либо в чем-то ошибаться, но само обсуждение и создание «образа будущего» компании ведется в таких, либо похожих терминах. Общение с бизнес-руководством на языке бизнес-тем приносит целый ряд преимуществ.

Первое и самое очевидное: создается один единый, , а не два процесса развития и поддержания ИТ и бизнес-стратегий. Строится бизнес-стратегия, определяющая развитие ИТ, но от него и зависящая. Второе и не менее важное: происходит  диалог на одном языке.

Рассмотрим два варианта обращения ИТ-руководителя к управляющей группе. Первое: «Необходимы инвестиции в новый центр обработки данных, в систему управления цепочкой поставок и быстрые интернет-соединения для всей сети региональных офисов. Как инфраструктурная часть, так и программные приложения потребуют ежегодных фиксированных затрат на обслуживание и решение инцидентов в размере порядка 25% в год от первоначального объема  инвестиций». Сравним со следующей формулировкой: «Предлагаемый проект позволит снизить уровень запасов на региональных складах в среднем на 35%, увеличить оборачиваемость произведенной на склад готовой продукции на 14%. Кроме того, создается потенциал органичного роста, заключающийся в возможности быстрого тиражирования процессов и инфраструктуры на новые площадки. В среднесрочной перспективе процесс обслуживания клиентов может быть перенесен с локальных площадок, централизован и передан внешнему поставщику, что переносит наши постоянные затраты на персонал в переменные и зависящие от количества обрабатываемых транзакций. Точка безубыточности проекта достигается через 2–2,5 года с момента завершения проекта».

К сожалению, с превалирующими в компании бизнес-темами все бывает не столь прямолинейно. Во-первых, различные группы топ-менеджеров и акционеров компании могут расставлять приоритеты бизнес-тем совершенно по-разному. Во-вторых, ИТ — это ресурс развития не только бизнеса в целом, но и его различных функций. За этот ресурс, в условиях постоянного дефицита времени и небезграничного финансирования, также идет постоянная борьба. И если вы, как руководитель службы ИТ-поддержки компании, надеялись уйти от организационной политики и лавирования между группам интересов, то, вероятнее всего, вы зашли не в ту дверь.

Con Artist

Бывают дни, когда от ИТ-руководителя востребованы (в разумной пропорции) навыки миротворца-переговорщика, циркового жонглера и карточного шулера.

Не буду повторять общие тезисы о возрастающей скорости перемен, ужесточении конкуренции, колебаниях рынка. Если вернуться к иллюстрации в начале статьи, то компания, числящаяся среди лидеров,  может оказаться в нижней части картинки, и такой переход может произойти за очень короткий промежуток времени, что неизбежно отразится и на бизнес-темах организации, и на приоритетах развития ИТ, причем, нередко самым сложным образом. Требования к направлениям развития ИТ могут стать разнонаправленными, либо могут быть поставлены жесткие временные рамки. Не один и не два ИТ-руководителя оказывались в ситуациях, когда, например:

• Разговоры об органическом росте, измеряемом двузначными цифрами, и сокращении затрат вполне могут соседствовать на одном заседании Совета директоров. Пример: организация намерена увеличить число мобильных пользователей среди торговых представителей с целью активизации продаж на территории клиента. Одновременно затребовано снижение операционных затрат на коммуникационную инфраструктуру.

• Предпринимается реорганизация ряда подразделений, служб, а иногда и групп юридических лиц, составляющих предприятие, в то время как только что завершено дорогостоящее внедрение бизнес-системы, настроенной под старую структуру.

• Бизнес развивается в сторону предложения клиентам проектов и решений (увеличение степени customer intimacy), в то время как системы автоматизации продаж (в частности, ценообразования) и финансов (в части контроля затрат) не ориентированы на данный тип бизнеса, кроме того,  в ИТ-службе компании отсутствует необходимая экспертиза.

Противоречивые запросы будут всегда, и чем более масштабной ИТ-организацией вы управляете, тем сложнее будут комбинации требований. «Сделать больше за меньшие деньги», «сделать за два месяца то, на что, по-хорошему, нужен год вдумчивой работы». Подобные ситуации — неотъемлемая часть жизни ИТ-руководителя. Проблемы такого рода  — это, собственно, и есть большая часть его творческой работы.

В разрешении подобных противоречий вашими союзниками станут опыт, понимание тенденций ИТ-индустрии, грамотный подбор ИТ-поставщиков, отвечающих требованиям момента (точнее, подбор поставщиков, отвечающих требованиям завтрашнего дня). И обязательно  должно присутствовать заблаговременное понимание того, какие стратегические темы станут актуальными для вашей организации завтра. Ну, и понадобятся немножко удачи, личного обаяния и навыков жонглирования.