Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Сергей Горшенин, начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций, ОАО «Светлана»: «ИТ-отдел: версия 3.0»

21.12.2011

Если идея на первый взгляд не кажется абсурдной,
то у нее нет надежды на выживание.
Альберт Эйнштейн

Все привыкли к тому, что ИТ-подразделение по умолчанию считается расходным, и это несмотря на то, что «на себя» оно тратит не более 5% всего ИТ-бюджета. Остальное уходит на развитие и обслуживание инфраструктуры, приобретение вычислительной техники и оргтехники, серверного и сетевого оборудования, программного обеспечения и пользовательских лицензий.

В этот список входит все то, что требуется бизнесу для обеспечения функционирования бизнес-процессов и взаимодействия функциональных единиц, и его можно продолжать до бесконечности. И тем не менее, ИТ-подразделение будет расходным. И хорошо если так, ибо при разговоре с управленцами некоторых компаний можно услышать что ИТ — вообще убыточные подразделения.
Стоит сделать маленькую ремарку. В данном случае мы не говорим о компаниях, деятельность которых напрямую связана с ИТ, и которые тратят на это значительную часть своего бюджета, то есть о тех компаниях, в которых ИТ выполняют не только «поддерживающую» функцию. Например, банковские или страховые структуры, в которых доля расходов на информационные технологии может достигать 35% от общего бюджета компании.

В принципе, нет ничего зазорного в том, что обеспечивающее информационными технологиями подразделение считается расходным, если бы не одно «но»…

Современный небоскреб

Давайте на секунду отвлечемся от теорий и best practics и представим, что такое ИТ с точки зрения организации. Мне, к примеру, довольно долго нравилась следующая аналогия: организация — это современный небоскреб, на каждом этаже которого находятся функциональные структуры или подразделения, сотрудники которых из-за семимильных шагов развития современных технологий редко попадают из одного конца коридора в другой, не говоря уже о том, чтобы заглянуть на этаж выше или ниже. Представили?! Попробуйте для полноты картины вспомнить какой-нибудь американский фильм со сценами из жизни офисных работников. Таким образом, основная проблема в данном случае — взаимодействие, причем на уровне обмена информационных потоков, которых становится все больше. И вот тут на помощь и приходят ИТ-подразделения, которые выступают проводниками, а в нашем примере — лифтом. И чем больше информационных потоков, тем больше «лифтов», отличающихся по размерам и конструкции, которые позволяют не только передвигаться между этажами, но  также и выходить во «внешний мир» (см.рис.1).

it-otd.png

Рисунок 1. ИТ как лифт между этажами-подразделениями компании

На данном примере наблюдается переход функций ИТ-служб от просто сервисных к функциям проводника. Но, как говорится, «нам и этого мало». Или не нам? В последнее время все чаще идут разговоры о том, что ИТ-службы должны не просто интегрироваться в бизнес для обеспечения функционирования всех участников процесса, но и делать это качественно, в сжатые сроки и при минимальном бюджете. Предполагается, что они также должны предлагать бизнесу новые, более эффективные пути достижения результатов. Но и этого мало! Недавно мой коллега по цеху вернулся с одной из ИТ-конференций и рассказал, что одной из ключевых тем для обсуждения стала идеология «Маркетинг 3.0». Все бы ничего, но в рамках этой темы насаждалась идея, что подразделения ИТ должны стать не просто проводником, а генератором идей. Бизнес-идей. Ведь, к примеру, кто, кроме айтишников, знает, что такое социальные сети и как с ними бороться. Простите, оговорился, — взаимодействовать. Значит, им и карты в руки. Попросту говоря, ИТ-директор не только должен определить, при помощи каких инструментов надо решить поставленную перед ним задачу и как добиться требуемых результатов. Теперь он сам должен сгенерировать бизнес-идею, а на ее основе поставить и решить задачу с достижением требуемых показателей.

Иными словами, ИТ-директор должен взять на себя роль и функции бизнес-руководителя во всем, что так или иначе связано с информационными технологиями. То есть, запустить процесс трансформации ИТ-директора в CIO, и думать уже не о том, как оптимизировать затраты на ИТ, а как повысить доходность бюджета компании в целом. А это, как вы понимаете, уже совсем другой уровень ответственности. И первым шагом на этом пути должно стать формирование доходной части ИТ-бюджета. Сегодня я вкратце расскажу об одном из таких начинаний.

От печки

Идея этого проекта зародилась еще в конце 2007 г., когда во вновь созданном ИТ-отделе ОАО «Светлана» встал вопрос оптимизации расходов на связь (тогда еще они относились к затратам на Интернет). Да, были времена, когда оплата шла за каждый гигабайт трафика. Создание нового подразделения потребовалось для смены модели предоставления и поддержки ИТ-услуг. По сути, с этого периода и можно отсчитывать дату перехода ИТ-отдела на уровень ИТ v. 2.0, то есть переход от обслуживающего подразделения к сервисному.

Суть проекта очень проста и используется сейчас во многих бизнес-центрах: предоставить возможность операторам связи оказывать телекоммуникационные услуги на территории бизнес-центра, выступая при этом их агентом. Тогда, в 2007-м, запуск этого проекта (пока условно назовем его «Взаимодействие с операторами связи») был невозможен по ряду причин, одна из которых — это наличие собственной телеком-«дочки», входящей в состав холдинга.

Шло время. Следом за оптимизацией затрат на интернет-каналы встал вопрос об оптимизации затрат на фиксированную связь, а также о снижении расходов на собственную телефонную станцию, предоставляющую местную связь абонентам холдинга. Тем более, что на момент начала проработки проекта модернизации станции (2009 г.) существующая АТС-54 (54 — это год разработки!) на 3 тыс. внутренних абонентов была в эксплуатации почти 40 лет. И все это время она непрерывно работала, обеспечивая сотрудников «Светланы» местной «четырехзначной» связью. Забегая немного вперед, скажу, что окончательный старт проекта был намечен на конец 2010 г.

Любознательный читатель может задать вопрос, почему столько внимания уделено проекту модернизации АТС. Дело в том, что модернизация телефонной станции создала предпосылки, способствовавшие в конечном итоге принятию решения о запуске «партнерского» проекта. Какие? Их всего две.

Во-первых, на момент 2010 г. участок связи, в задачи которого входило обслуживание АТС и телефонных линий на территории ОАО «Светлана», и ИТ-подразделение находились в разных ветках управления. Модернизация станции предполагала замену АТС-54 на современную АТС, представляющую собой программно-аппаратный комплекс. А это, как вы уже понимаете, в том числе сервера и операционные системы, иначе говоря, часть инфраструктуры современного  ИТ-ландшафта, которая ближе именно к ИТ-службе. Таким образом, для дополнительной оптимизации затрат можно было совместить задачи администрирования основной серверной инфраструктуры предприятия и серверной инфраструктуры телефонии.

Во-вторых, старая станция коммутировалась с городскими АТС по трехпроводным соединительным линиям (не путать с привычными «парами»). Проектируемая станция предполагала взаимодействие по интерфейсу Е1. И вот тут возникал вопрос: или устанавливать конверторы с «трехпроводок», или тянуть новый канал передачи данных. Остановились на втором  варианте, поскольку он был более выгоден с точки зрения качества услуг, снижения рисков и затрат. Новый канал передачи данных в данном случае представлял собой несколько километров оптоволоконного кабеля, который прокладывали от другой городской АТС, что влекло за собой смену части номерной емкости, а это уже новые договора с оператором связи. Но, как говорится, нет худа без добра. В ходе серии переговоров удалось заключить договор на пакет услуг, в который, помимо телефонии, входили и услуги Интернета, что позволило дополнительно снизить на них текущие затраты.

В результате детального анализа всех факторов было принято решение о слиянии ИТ-подразделения и участка связи, что в современной практике встречается довольно часто. Слияние, помимо оптимизации затрат, позволило также консолидировать центр принятия управленческих решений в одном месте, что не могло не сказаться на повышения качества предоставляемых услуг. И теперь, по истечении года, верность принятого решения  подтверждается.

Но технический прогресс внес еще одну поправку. С ростом интеграции информационных технологий и бизнеса у компаний, находящихся на территории ОАО «Светлана», появилась потребность в получении качественных телекоммуникационных услуг с повышенной степенью надежности. Поддержание требуемого уровня предоставления услуг означало увеличение затрат, в том числе и на развитие современной инфраструктуры   дочерней телеком-компании. Снижение затрат возможно было только при условии уменьшения косвенных расходов, что можно было решить двумя способами. В первом случае телеком-«дочка» должна была предоставлять услуги за пределами территории предприятия, во втором — пустить операторов связи на площадку. Каждый из вариантов имел свои плюсы и минусы, но, учитывая что на телеком-рынке идет поглощение более мелких операторов связи более крупными, было принято решение остановиться на втором, несмотря на всю сложность его реализации применительно к сложившейся на тот момент ситуации.

Итак, декабрь 2010 г. Окончательно приняты три решения, ознаменовавшие первый шаг ИТ-подразделения на пути к ИТ v. 3.0:

• Создание управления информационных технологий и телекоммуникаций, путем слияния ИТ-отдела и участка связи.

• Запуск проекта «Реконструкция системы внутренней телефонной связи», предполагавшего модернизацию УПАТС ОАО «Светлана».

• Подготовка к старту в январе 2011 г. проекта «Партнерское взаимодействие с операторами связи».

Деньги по проводам

Как уже было отмечено ранее, переход участка связи в состав управления информационных технологий и телекоммуникаций позволил сегментировать управленческие ресурсы, часть которых была направлена на поиск и развитие альтернативного источника дохода в сфере деятельности управления ИТиТ.

В качестве альтернативного источника дохода в этом направлении был рассмотрен вариант взаимодействия с операторами связи, для которых предоставление телекоммуникационных услуг является профильным видом деятельности, следовательно, увеличение инфраструктуры на территории ОАО «Светлана» сопряжено с более низкой себестоимостью, нежели для собственной телеком-«дочки». Данное направление предполагало оказание ОАО «Светлана» услуг операторам связи с целью обеспечения им  возможности оказания телекоммуникационных услуг дочерним предприятиям и другим организациям, находящимся на территории предприятия.

Не стану описывать детали и нюансы этого проекта, так как эта тема заслуживает отдельной статьи. Остановлюсь только на ключевых моментах.

Во-первых, в результате данного проекта произошло преобразование одного вида деятельности в другой, что, тем не менее, положительно сказалось на финансовом результате при минимуме инвестированных ресурсов. Таким образом, функциональная направленность сместилась от прямого предоставления услуг связи дочерней телеком-компанией в сторону организации предоставления услуг связи сторонними операторами связи, оказывающим телекоммуникационными услуги конечным абонентам.

Во-вторых, была разработана концепция партнерского взаимодействия с  операторами связи, отличающаяся от привычной в телеком-направлении агентской  концепции.

В-третьих, ОАО «Светлана» стала не просто промежуточным звеном в цепочке оператор–абонент, как это обычно бывает при агентских договорах, а начала нести ключевую роль, выполняя при этом следующие немаловажные функции:

• организационную (организация деятельности операторов связи на территории ОАО «Светлана» с целью обеспечения операторам связи возможности предоставления услуг связи);

• курирующую (разграничение зон ответственности и курирование взаимоотношений между операторами связи, предоставляющими услуги на площадке в рамках партнерских договоров);

• контрольную (контроль над качеством предоставления услуг связи операторами связи дочерним предприятиям и прочим организациям).

Сейчас, спустя год с момента фактического запуска проекта, можно сказать, что, несмотря на все трудности, с которыми пришлось столкнуться, включая недоверие в успешности проекта со стороны смежных подразделений, недостаток знаний и опыта работы в телеком-направлении, переход участка связи из одной структуры управления в другую и т.д., проект себя оправдал. Причем, не только с финансовой стороны, но и в плане обеспечения организаций, расположенных на площадке, телекоммуникационными услугами с требуемым уровнем доступности и надежности.

Те, кому интересны голые цифры, на графике могут проследить динамику роста выручки, затрат и дохода по данному проекту за период с 1 января по 31 декабря 2011 г.

it-otd1.png

Динамика роста выручки

Следует также подчеркнуть, что данный проект не только способствовал «смене знака» финансового результата по направлению «Связь» с отрицательного на положительный. Он также подтвердил, что ИТ-подразделение может выступать не только в роли проводника, но и в качестве генератора бизнес-идей, которые впоследствии успешно реализуются и приносят прибыль организации наряду с основными видами деятельности. В свою очередь, это говорит о том, что управление ИТиТ ОАО «Светлана» вступило на следующий этап своего развития — этап ИТ ver. 3.0.

* * *

Подводя итог вышесказанному, хочу отметить, что не всегда есть возможность «здесь и сейчас» сделать первый шаг на пути становления ИТ-подразделения как серьезной бизнес-единицы, влияющей на увеличение финансового результата организации в целом. Но всегда надо помнить, что в большинстве случаев это возможно и зависит, в первую очередь, от вас самих и вашего непосредственного бизнес-руководителя (или «куратора»). Так как, несмотря на то, что большая часть работы ляжет на ваши плечи, в его руках останется  задача перевода идеи в проект и поддержка на всем этапе проекта внутри организации. А это, поверьте, немало.

Хочется надеяться, что наш опыт сподвигнет многих ИТ-директоров на  формирование в бюджете, наряду с расходной частью, также и доходной. «Пора прекращать заниматься ерундой и начать зарабатывать деньги, — сказал Гарри Поттер и перекрасил волшебную палочку в «полосатый цвет».


Сергей Горшенин

Начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций

Другие публикации Сергей Горшенин