Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Олег Вайнберг, ИТ-директор, «Компьютер Центр Кей»: «Всяк сверчок знай свой шесток»

03.02.2011

Весь мир — театр.
В нем женщины, мужчины — все актеры.
У них свои есть выходы, уходы,
И каждый не одну играет роль.
 У. Шекспир

Про «организационные расстановки» я впервые узнал года три назад. Великий Берт Хеллингер проводил обучающий семинар в Москве. Среди психологов Хеллингер известен примерно как Фрейд или Перлз, поэтому, несмотря на немалую стоимость участия, попасть туда было совсем непросто.

Помог знакомый питерский психотерапевт. Клиенты — владельцы организаций и топ-менеджеры — рассказывали о своих проблемах. Берт слушал. А потом этот высокий худой 83-летний старик просил обладателя проблемы выбрать в зале кого-нибудь, кто на эти несколько минут будет олицетворять здесь, в зале, владельцев фирмы, иногда топ-менеджеров, иногда — производства и магазины, иногда — стратегию или еще что-нибудь. Тогда, еще совершенно непостижимым для меня образом, он очень точно выбирал, что и кто именно нам сейчас понадобится. И просил клиента поставить в зале персонажей. Так, как клиент считает нужным. Несколько минут молчал. И начиналось чудо. Картинка оживала. Персонажи говорили о том, что они чувствуют. Хорошо ли им на этом месте, плохо ли. Чувствуют ли они приязнь к тем, кто стоит рядом? Или злость? Комфортно ли им, или хочется ли занять другое место? Это и называлось странным словом constellation. По-русски — расстановка. Непостижимо. Клиент мог сколько угодно уверять, что фирма — одна большая семья. Но официальные версии рушились на глазах, заместители директоров смотрели друг на друга с ненавистью, а заместитель владельца вообще, казалось, интересовался чем-то совершенно посторонним. Мы видели, что вместо построения бизнеса перед нами разворачивается огромная драма. И что клиент пытается и пытается всю жизнь доказать что-то своему отцу,  которого давно нет в живых. Или переносит на свое дело обиду на маму, которая, как ему кажется, не дала ему в детстве всего тепла, которого он так ждал. Это казалось невозможным, но ошеломленное понимание на лице клиента подтверждало: да, все так. Будучи не первый год менеджером и преподавателем менеджмента, я отчетливо вдруг понял, почему иногда все умные теории и безупречные теоретические модели разбиваются об абсолютно нелогичное поведение людей. Ерунда! Нет ничего нелогичного. Есть только непонимание той логики, которой руководствуется человек.

Порядок есть порядок

Я смотрю на всю систему. 
Когда смотришь на всю систему, 
видишь, кто в первую очередь нуждается в помощи
Б. Хеллингер

В зале было с полтысячи человек. Отвага людей, решившихся рассказать о своих проблемах  совершенно незнакомым людям, казалась непостижимой. Но, как сказала много позже на похожем семинаре владелица немалого бизнеса: «каждому человеку дается шанс, но надо платить цену. Я хочу получить свой шанс и готова к цене». Снова и снова Берт задавал одни и те же вопросы. Пытался найти каждому место там, где ему и всем будет комфортно. Иногда это получалось довольно быстро. И владелец понимал, что именно он сделает завтра для спасения своего бизнеса. Иногда быстро не получалось, и рядом с заместителями каких-нибудь бухгалтеров и отделов появлялись заместители мамы и папы. И становилось понятным, что пока не будут налажены отношения там, не утихнут бури в бизнесе. А иногда не получалось совсем ничего. Потому что у всех систем есть жесткие и безжалостные законы. И никогда нельзя построить счастья на несчастье других. И девяностые годы никогда не исчезнут, даже если прошли все сроки давности, и никто никогда не покажет пальцем. Перед нами оживало все, что давно и прочно похоронили все. Скелеты вываливались из шкафов. Полиграф — это просто детские игрушки по сравнению с опытным терапевтом-расстановщиком. Законы систем просты и понятны, там нет места крючкотворству. И законов этих не так уж много.

Простые сложные законы

Жизнь принуждает человека 
ко многим добровольным действиям 
Станислав Ежи Лец. Афоризмы. № 393.

Первое — никто и ничто не может быть выброшено из системы. Неважно, как это оцениваем мы, у систем нет морали и этики. Это очень просто понять. Любой человек и любое событие, войдя в систему, немного изменяет ее. По сути, это впечатывается в структуру. Не будь этого человека, или не произойди это событие, система была бы чуть иной. Но это было и этого не изменить. Можно сколько угодно пытаться от этого отказаться, выбросить документы, похоронить все на самом дне памяти и ничего никому не говорить. Это только ухудшает ситуацию, потому что энергия структуры мечется, не находя выхода, как сжимаемая и сжимаемая пружина. Если фирму отобрали у прежнего владельца, в структуре впечатан образ: «фирмы устроены так, что владелец должен их терять». Поэтому рейдерство, в сущности, бессмысленно. Отобрать организацию можно, удержать отобранное — нельзя. А если владелец, пусть и бывший, уважаем, если портрет основателя висит в кабинете нынешнего директора — в структуре фирмы оттиснуто: «вложи в фирму много усилий, и ты будешь вознагражден почетом и уважением». Системы помнят все и всех.

Второе. Для системы тот, кто вошел в нее раньше, важнее тех, кто пришел позже. Это тоже достаточно очевидно. Если бы это событие не произошло, система была бы чуть-чуть иной. Возможно, в ней просто не нашлось бы места для того, кто пришел позже. Не было бы даже должности. Поэтому, как бы мы ни оценивали тех, кто пришел до нас, мы должны быть им благодарны хотя бы за то, что они изменили систему так, что в ней нашлось место для нас. Мы видели это и сами сотню раз. Если новый начальник с уважением относится к своим старым сотрудникам и коллегам, то он будет успешен и уважаем. Если будет заносчив — жди беды. Быть уважительным — это не значит быть несамостоятельным или мягкотелым. И суровость может быть уважительной. Даже уволить сотрудника можно уважительно. Так, чтобы и он сам не потерял уважения ни к себе, ни к вам. Самым важным для организации, очевидно, является первый владелец. Именно он создал эту систему и определил ее правила. Неважно, остался он в организации, или нет, и даже жив он или умер сотню лет назад. Мертвые, если относиться к ним с искренним уважением, приветливы.

Третье. Система устойчива только при соблюдении баланса «давать и брать». Равно вредно платить за то, что не сделано, и не платить за то, что сделано. Если организация требует от сотрудника самоотдачи и самоотверженности, ей придется быть готовой использовать все ресурсы, от денег до службы безопасности, чтобы быть самоотверженной по отношению сотруднику.

Вот, в сущности, и все. Но почему все же люди, замещающие в расстановке тех, кого они никогда не видели, так точно воссоздают ситуацию в фирме, названия которой они даже не знают? Иногда им даже не сообщают, кого именно они замещают. Ответ забрезжил совсем недавно, когда мне в руки попала книга Иоахима Бауэра «Почему я чувствую, что чувствуешь ты. Интуитивная коммуникация и секрет зеркальных нейронов». Но это уже, пожалуй, тема для совершенно отдельной статьи.

Немного практики

Чтобы быть собой, нужно быть кем-то
Станислав Ежи Лец. Афоризмы. № 109.

Хочу поделиться очень практическим действием, позволяющим разрешить в подразделении девять конфликтных ситуаций из десяти. Когда-то нам рассказал о нем Хеллингер, позже я прочел описание одного из его вариантов в книге замечательного расстановщика Яна Якоба Стама.

Как сказал Берт Хеллингер: «Никто не может превзойти начальника». Большая часть конфликтов в организации происходит от того, что сотрудники считают себя компетентнее своего руководителя. Возможно, если речь идет о компетентности специалиста, так оно и есть. Но система признает только одного руководителя. А иногда коллеги не могут определить, кто из них «равнее». В любом случае, порядок оказывается серьезно нарушен, и возникает конфликт. А для людей, как и для системы, очень важно точно понимать свое место. Кто подчиняется мне? Кому подчиняюсь я?

Для восстановления порядка можно вспомнить первый системный закон и провести очень несложную интервенцию. Только не надо делать это самостоятельно. Попросите помощи у хорошего приятеля с представительной внешностью, с которым ваши сотрудники не знакомы. Можете, для представительности, повесить на него табличку «Ведущий Тренер». Вы не соврете, именно он и будет все вести. Только тщательно его проинструктируйте. Сотрудники рассаживаются в круг, в порядке их прихода в подразделение. Круг не надо замыкать, хорошо, если между ветераном и новичком будет много места. Потом каждому из присутствующих, в том самом порядке, начиная с ветеранов, задают вопрос: «Что Вам необходимо, чтобы хорошо выполнять свою работу?» Формулировка вопроса очень важна. К ней надо возвращаться всякий раз, когда кто-нибудь говорит о том, что организация или руководитель должен делать что-то иначе. Никому не позволяется реагировать на высказывание, только слушать. Когда все выскажутся и услышат друг друга, в том же порядке их просят ответить на следующий вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы мы могли выполнять свою работу лучше?» Точно также, никому не дозволяется как-то комментировать и даже переспрашивать говорящего. И, наконец, задается заключительный вопрос: «Что мы будем делать, чтобы работать лучше?» Удивительно, но обычно в третьем круге остается два-три-четыре самых дельных предложений.

Но дело даже не в предложениях. Они так... побочный эффект, бонус. Главное, что как по волшебству, стихает конфликт. Каждый человек находит свое место в иерархии. Когда кто-то жалуется на «начальников», в этомобычно много шума, но мало силы. А когда человек говорит о том, что ему, именно ему, необходимо для хорошей работы, он находится в контакте с самим собой и с реальностью. Как говорит Стам, «в этот момент он внутренне берет на себя ответственность за свою работу и относится к ней серьезно». Самым главным является то, что каждый из сотрудников, проговаривая все это в том порядке, в котором они важны для системы, обретает, наконец, в ней свое законное место.

Зачем все это?

Он ищет уверенности там, 
где требуется мужество, и свободы — там, 
где правильное ему уже не оставляет выбора. 
Б. Хеллингер.

Однако зачем мы привлекаем новые сущности, рискуя напороться на «бритву Оккама»? Неужели недостаточно проверенных инструментов менеджмента? В менеджменте, как и в психологии, самым важным является честное признание реальности. Даже если она неприглядна. И особенно, если она неприглядна. Но мы искренне стараемся оправдать свои прошлые поступки. Иногда благими намерениями. Иногда тем, что все так делали. Мы настолько упорствуем в этом, что совершенно не видим того, что происходит. В психологии это называется слепым пятном, тоннельным зрением. Ему подвержены даже лучшие из нас. Ему подвержены целые организации. Консультанты и эксперты могут разбиться  в лепешку, доказывая очевидное, но все доводы разбиваются о непоколебимую величавую слепоту. И только хорошо сделанная расстановка способна за какой-то час-полтора привести к глубокому инсайду. А дальше уже вступим в дело мы. Регулярные менеджеры, со всем нашим арсеналом реинжиниринга, реструктуризации, мотивации и прочей «тирьям-пам-пации». И если владельцы нашего бизнеса будут честно смотреть на реальность, мы обязательно справимся.

Источник: IT Manager №12

Олег Вайнберг

Соучредитель

Другие публикации Олег Вайнберг