Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Анатолий Конаков, начальник ИТ-отдела, ОАО «НПП «Буревестник»: «Мы выбираем, нас выбирают…»

20.06.2011

20 Июня 2011 года

Анатолий Конаков, начальник ИТ-отдела, ОАО «НПП «Буревестник»: «Мы выбираем, нас выбирают…»

Жизнь – это череда выборов
Мишель Нострадамус

Каждый человек в своей жизни сталкивается с необходимостью делать выбор. Иногда это простой выбор, иногда — сложный, иной раз он основан на фактах, а порой — интуитивен; бывает, что он проходит бесследно, а подчас влечет за собой серьезные последствия.

Я расскажу об опыте по выбору информационной системы класса ERP, о том, как, на мой взгляд, необходимо строить процесс выбора системы, чтобы добиться оптимального соотношения цена/качество. Определение подходящей информационной системы (ИС) для любого предприятия – это очень важный выбор, так как он предопределяет перспективы развития компании на долгосрочную перспективу, это существенные трудовые и материальные вложения, которые могут оказаться бессмысленными, если поставленные цели не будут достигнуты, а задачи не будут решены.  

Колебание оправдано, когда медлительность
 опирается на осторожность
Мартин Хайдеггер

В должности начальника отдела ИТ в НПП «Буревестник» я трижды проводил конкурсы по выбору ИС для предприятия – системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), системы управления данными об изделии (PDM) и системы управления ресурсами предприятия (ERP). Если по последовательности и содержанию этапов все три конкурса приблизительно совпадали, то по времени приготовления и тщательности подготовки существенно отличались.

Решение о необходимости для предприятия системы класса ERP было принято еще в конце 2009 г., но, к сожалению, учитывая определенную сложность с заказами, финансирования на проект внедрения не было. Это время мы решили использовать для подготовки к выбору и внедрению: были организованы координационный комитет и рабочая группа проекта, описаны их функции, права и обязанности. Была разработана стратегия развития предприятия в области ИТ с описанием целевой структуры информационной системы и основных этапов ее модернизации, разработаны принципиальные механизмы обмена данными между входящими подсистемами. Были описаны бизнес-процессы предприятия «как есть» и наше видение целевых бизнес-процессов «как должно быть», была подготовлена нормативно-справочная информация (НСИ): методики по местам хранения, рабочим центрам, номенклатурным позициям, товарным группам и т.д. Исходя из целей и задач, описанных в стратегии развития ИТ, и модели целевых бизнес-процессов были сформулированы требования к системе класса ERP, подготовлены данные нашего предприятия для демонстрации системы на контрольном примере.

Выбор ERP-системы было решено производить в четыре этапа:

• исследование рынка ИС данного класса и определение возможных для участия в конкурсе систем;
• «оффлайновый» отбор, исходя из переданных поставщикам систем требований (на основании данного отбора должно было остаться 3-5 систем);
• презентации поставщиков решений, демонстрация контрольного примера, подготовка и передача ориентировочных коммерческих предложений (после этого этапа должно было остаться 2-3 системы);
• подробное изучение выполненных проектов, поездки на предприятия, где эффективно функционируют данные системы. Передача подготовленной документации потенциальным исполнителям, формирование окончательных коммерческих предложений и окончательный выбор системы.

Когда необходимо сделать выбор,
а вы его не делаете, - это тоже выбор
Джеймс Уильям

Основной целью первого этапа являлось составление полного перечня систем данного класса, представленных на российском рынке. Мы учли предыдущий опыт, когда в одном из конкурсов не уделили достаточно внимания этому этапу, в результате чего из рассмотрения были упущены некоторые серьезные системы, что привело к необходимости проведения дополнительных итераций, и на этот раз провели тщательный анализ рынка. Основными критериями на данном этапе были: укрупненное (в разрезе ключевых функциональных блоков) наличие функциональных возможностей; локализация системы; наличие примеров внедрения в России. По этим критериям было определено 12 систем для более подробного рассмотрения. Также было принято решение о возможности участия нескольких вендоров одной системы на данном этапе. До проведения данного исследования я не думал, что систем, удовлетворяющим таким параметрам, наберется даже с десяток.

Естественно, приглашение 12 компаний с презентациями, посещение предприятий, изучение коммерческих предложений, знакомство с методикой внедрения заняло бы много времени, поэтому второй этап был проведен в «оффлайновом» режиме. Поставщикам систем были переданы наши «пожелания» к продукту, в основе которых были заложены требования к функциональности системы, а также ряд требований технического и экономического характера. На данном этапе нами были определены три основных критерия отбора – функциональная полнота, совокупная стоимость владения системой, опыт поставщика решений по реализации проектов в России.

Функциональные требования к системе

• «Состав модулей информационной системы», в котором необходимо было указать принципиальное наличие того или иного модуля в продукте;
• «Общие требования к системе», где описывались, например, поддерживаемый тип производства, поддержка основных принципов MRPII и т.д.;
• «Требования в разрезе предметных областей», в котором описывались требования к таким областям, как объемно-календарное планирование, закупки, склады, производство, качество, сбыт, управленческий учет, бюджетирование;
• «Требования к составу данных в информационной системе», с описанием  требований к НСИ, справочникам системы, таким, как НСИ номенклатурных позиций, НСИ спецификаций, НСИ технологических маршрутов, НСИ контрагентов, НСИ рабочих центров, НСИ мест хранения;
• «Технические требования и требования к интеграции», где излагались требования к обмену данными между PDM, «1C:Бухгалтерия» и ERP-системой, требования к ОС, СУБД и к аппаратной инфраструктуре.

На мой взгляд, требования к системе были подготовлены на хорошем уровне, в процессе их разработки мы старались закладывать функциональность, которая может нам понадобиться не только сейчас, но и в перспективе.

Экономические требования к проекту:

• стоимость необходимого количества лицензий;
• средняя стоимость проекта, исходя из функциональных требований и опыта поставщика решений по реализации аналогичных проектов;
• стоимость техподдержки и обновления  в течение трех лет.

Требования к опыту поставщика решений:

• опыт работы на рынке по внедрению (разработке) ERP систем;
• количество успешно эксплуатирующихся систем и отзывы о них потребителей; подробное описание проектов;
• наличие дилерской сети (ближайшее представительство к Санкт - Петербургу);
• методология внедрения системы (формализованные методики) и т.д.

Всем поставщикам решений были разосланы указанные документы. В части функциональных требований они должны были отметить, поддерживается ли каждое из них системой. В части экономических требований и опыта поставщика им необходимо было указать конкретные данные о системе. Интересный случай произошел, когда один из поставщиков отказался предоставлять данные в форме файла .xls, а согласился только в .pdf, руководствуясь, видимо, критерием безопасности, и для оценки нам пришлось переносить данные вручную.

Оценка анкет по функциональным требованиям проводилась следующим образом:

1. Каждому функциональному критерию в зависимости от его важности был присвоен весовой коэффициент.
2. В зависимости от того, поддерживается ли требование системой, каждому требованию присваивался определенный балл статуса (да – 2 балла; частично – 1 балл; альтернатива – 1 балл; нет – 0 баллов).
3. Весовой коэффициент перемножался на балл статуса требования в системе, итоговая сумма показателей и определяла функциональную полноту системы.

Оценка систем по экономической составляющей производилась с учетом стоимости внедрения, лицензий и сопровождения системы. Оценка отраслевого опыта производилась на основании полученной информации от поставщиков и из общих источников и учитывала количество проектов, где были внедрены необходимые нашему предприятию функциональные блоки. Если на том или ином проекте была внедрена только часть функциональности, то вводился понижающий коэффициент.

Для итоговой оценки была использована система рангов, по каждому из критериев были распределены места. Компании, занявшие последние пять мест по тому или иному критерию, исключались из конкурса, итоговый ранг считался по средневзвешенному. Таким образом, я считаю, нам удалось избежать ситуации, когда, например, поставщик мог пройти в следующий этап, утверждая, что все функции реализованы в системе полностью, предлагая низкую цену, но не имея реального опыта реализации таких проектов. Учитывая, что по нескольким системам  нами принималась информация от нескольких поставщиков одного и того же продукта, для меня удивительна была ситуация, когда наблюдались существенные различия в оценке функциональности системы и стоимости ее внедрения чуть ли не на порядок.

Выбирать нужно, руководствуясь разумом, а не чувствами
Сенека Луций Анней

В следующий этап прошло пять систем, причем, забегая вперед, хочу отметить, что, к сожалению, один из поставщиков отказался от участия в конкурсе в связи с отсутствием ресурсов, т.е. осталось четыре системы. Данный этап проходил «онлайн», поставщики были приглашены на нашу территорию, у них была возможность ознакомиться с производственной структурой предприятия и существующей автоматизацией процессов. Им предлагалось представить координационному комитету и рабочей группе информацию о системе, укрупнено описать работу  функциональных блоков, рассказать о реализованных проектах и описать эффект от внедрения. Затем представить укрупненный план проекта внедрения, презентовать потенциальную команду проекта, описать требования к ресурсам нашего предприятия. Во второй части на встрече уже только с членами рабочей группы, т.е. с ключевыми пользователями, предлагалось подробно продемонстрировать работу в системе на контрольном примере, который включал в себя необходимый список действий, справочники НСИ и данные о текущих заказах и запасах. Я считаю, что за счет тщательно подготовленного контрольного примера мы смогли достаточно серьезно оценить заявленную функциональность систем, степень их способности поддерживать основные бизнес-процессы нашего предприятия без существенных доработок.

На третьем этапе оценка производилась путем анкетирования членов координационного комитета и рабочей группы по трем группам критериев: информационная система, поставщик, коммерческие условия. В критерии по оценке ИС входили: оценка соответствия системы требованиям; наличие русскоязычной документации; перспективы развития системы; открытость системы; оценка качества исполнения контрольного примера и т.д. Поставщик оценивался по таким параметрам, как: уровень квалификации команды; готовность нести ответственность за проект; готовность к презентации; опыт внедрения программного продукта; опыт интеграции с существующими системами; наличие методологии внедрения системы. В заключение каждый из участников опроса должен был проставить ранги системам в соответствии с собственными предпочтениями. Как это ни удивительно, очень слабо на обеих частях презентации  выступил один из ведущих вендоров, который занял хорошие позиции после второго этапа ( видимо, положившись на громкое имя своего продукта).

Я думаю, что именно за счет комплексной оценки по вышеперечисленным параметрам нам удалось с достаточной долей объективности определить двух лидеров, между которыми на данный момент и происходит «соперничество». Для принятия окончательного решения мы планируем оценить эксплуатируемые системы, подготовить перечень интересующих нас вопросов по процессу внедрения и функционирования систем данных поставщиков на предприятиях, посетить предприятия, где эффективно внедрены и функционируют данные системы, чтобы получить их отзывы о внедрении. Параллельно мы планируем подробно проанализировать коммерческие предложения, с целью сокращения стоимости и времени внедрения предоставить поставщикам разработанную нами документацию по проекту, а также провести подробную сравнительную оценку этапов работ, бюджетов, необходимых трудовых ресурсов с нашей стороны, методологий ведения проектов, необходимых затрат на аппаратные средства и лицензирование прочего ПО, предлагаемых методов интеграции с существующими подсистемами. После проведения этих мероприятий мы планируем пригласить данные компании для презентации своих итоговых коммерческих предложений.

Надеюсь вышеперечисленные рекомендации, смогут помочь вам добиться не только высокого соотношения цена/качество, но и существенно сэкономить ресурсы за счет наличия подготовленной рабочей группы проекта и самостоятельно разработанной документации. В конечном итоге проведение данной процедуры ведет к снижению ключевых рисков, которые присущи таким проектам. У руководства предприятия, у работников появляется четкое понимание целей и задач проекта, снижены риски автоматизации несовершенных бизнес-процессов, и, самое главное, снижен риск несоответствия возможностей ИС потребностям предприятия.

Анатолий Конаков

Начальник отдела ИТ