Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Иван Козлов, директор по информационным технологиям, ООО «Гестамп Северсталь Всеволожск»: «Кому нужно управление менеджментом качества»

20.06.2011

20 Июня 2011 года

Иван Козлов, директор по информационным технологиям, ООО «Гестамп Северсталь Всеволожск»: «Кому нужно управление менеджментом качества»

В теории теория и практика неразделимы. На практике это не так.
Dennis M. Ritchie

Любое предприятие выпускает «товар». Если предприятие производственное, все знают, что это за товар, его можно потрогать и оценить качество. Если предприятие работает в сфере услуг или перепродажи, оно тоже выпускает «товар», но хоть потрогать его и невозможно, качество предоставляемых услуг вполне поддается измерению, пусть и не всегда количественно.

Руководство любой фирмы стремится выпускать качественный товар, исключение составляют лишь подпольные структуры, выпускающие подделки и намеренно обманывающие потребителей. Качественный товар сопутствует сохранению текущих покупателей и привлечению новых, то есть увеличению рынка сбыта, что и является основной задачей менеджмента.

Выпустить качественный товар на самом деле не сложно: получил сырье, проделал над ним технологические операции и произвел товар. Оценил качество, не устроило — отправил в брак, устроило — потребителю. Однако что будет, если сырье пришло не того качества? Или мастер заболел, и на его место пришел новичок? Или просто люди халтурят и не хотят работать? Как гарантировать качество конечному потребителю на протяжении длительного времени? Проверять каждое изделие владельцу компании времени никогда не хватит, выставлять доверенных людей дорого и неэффективно.

Как ни странно, компания выпускает качественный товар не тогда, когда его делают золотые руки, а тогда, когда в компании правильно выстроена система менеджмента. То есть не человеческий фактор определяет качество, а его отсутствие.

ISO 9001 — первый шаг к управлению качеством

Самая известная система менеджмента качества — ISO 9001 и различные производные от нее. Система универсальна для любой сферы деятельности, поскольку не описывает никаких конкретно процессов и шагов, но предписывает любой процесс формализовывать и управлять им: планировать, исполнять, контролировать, улучшать. И, конечно, документировать. Для оценки всей системы функционирования предприятия достаточно посмотреть на документацию: если она описывает все процессы, документирует сбои и меры по их предотвращению, то система менеджмента выстроена правильно, а значит, предприятие стабильно выпускает качественную продукцию. Предприятия проходят сертификацию, которая подтверждает стабильность качества их продукции для клиентов.

Существует множество систем, расширяющих или дополняющих ISO 9001, или даже его заменяющих. Ведь никто не сказал, что если, например, не документировать процесс, выпускаемая продукция обязательно будет плохая...

В силу своей универсальности ISO 9001 не имеет каких-либо количественных характеристик. То есть, если предприятие соответствует стандарту, то оно контролирует уровень качества своей продукции. Но каков этот уровень, остается за кадром.

Существует целый ряд отраслевых стандартов или стандартов определенных компаний, которые фиксируют максимальный уровень некачественной продукции. Например, у компании Ford есть стандарт Q1. Он представляет собой совокупность нескольких стандартов и дополнительно определяет допустимое количество бракованных деталей на миллион (Parts Per Million, PPM).

Система «Шесть сигм» не является стандартом и не предполагает сертификации, но она так же имеет количественный показатель. Хотя там количественный показатель не задан явно, но считается, что если требования этой системы выполняются, то показатель брака будет ниже 3,4 PPM.

И если ISO 9001 подходит для любой сферы деятельности именно в силу своей универсальности и отсутствия количественных показателей, то вот применимость «Шести сигм» для достижения количественных показателей качества в сфере услуг не столь очевидна. Например, ИТ предоставляет множество услуг компании, и не все их можно измерить количественно. Можно измерить доступность Интернета и сервисов на сервере. Но вот качество работы Service Desk количественно измерить нельзя.

Стоит ли овчинка выделки?

Если даже предположить, что эффект есть, поскольку принципы вроде бы заложены правильные, и скорее будет хорошо, чем плохо, стоят ли затраченные усилия полученных результатов?

Нельзя просто взять и внедрить, например, «Шесть сигма» или ITSM в отдельно взятом ИТ-отделе. Все теории подразумевают гармоничное взаимодействие в единой среде, в едином информационном поле. Наиболее тесно сотрудники взаимодействуют внутри отдела, чуть слабее связь отделов между собой и с вышестоящим менеджментом, далее существует некая связь компании с ее контрагентами и с государством. Кроме того, с государством взаимодействуют граждане, то есть сотрудники компаний. Взаимодействия эти происходят на определенном уровне зрелости или эволюции. В различных методиках классификация различна, но есть она практически везде. Причем, в качестве единицы для рассмотрения выбирают предприятие, потому как на зрелость государства мы влиять не способны, а различная зрелость отдельных отделов негоциируется сильными связями между ними.

То есть, чтобы хотя бы начать движение к совершенству, ИТ-менеджеру нужно обладать определенной базой, как правило, от него не зависящей. Наше государство, к сожалению, на данном этапе находится на недостаточном уровне зрелости, чтобы подтягивать компании за собой. Вся бюрократическая структура устроена так, чтобы с ней невозможно было взаимодействовать на основе принципов искренности, открытости и т.п. То есть сверху на компанию оказывается давление, противодействующее процессу повышения зрелости. Снизу тоже находятся люди, которым эти сигмы и в кошмарах не снились. Они живут в той же стране, и их постоянно окружает общий уровень зрелости общества, который в свою очередь зависит от зрелости государства. А кто посередине? Здесь могут быть менеджеры среднего звена и топ менеджмент, который осознает перспективы.

Но мало это осознавать. Чтобы протолкнуть «идею», которой сопротивляются и сверху и снизу, необходимы мощная воля и кооперация. Рассчитать необходимую силу воли и величину кооперации, к сожалению, не представляется возможным. Большинство тех, кто осмеливается на такие авантюры, терпят неудачу. Даже такую, казалось бы, базовую вещь как ISO 9001 большинство предприятий проходят «для галочки», не выстраивая полностью бизнес-процессы по стандарту. А если нет даже этого базиса, как можно двигаться дальше?

ИТ-отдел, как неотделимая часть предприятия, не может быть выше «на голову» всех остальных отделов. Он может, и даже должен чуть-чуть их обходить и тянуть за собой, но совершенно невозможно выстроить пятый уровень зрелости ИТ в компании со вторым уровнем.

Вперед, в светлое будущее

Я ни в коем случае не хочу сказать, что все теории управления — это утопия, и не стоит забивать этим голову, но не надо гнаться за некой теорией или определенным уровнем зрелости как за святым граалем, который откроет все тайны.

Во-первых, есть позитивный сценарий, когда компания достигла достаточно высокого уровня зрелости, выстроила свои процессы и стремится их совершенствовать. В такой ситуации ИТ-директор, как, впрочем, и другие менеджеры, должен быть готов поднимать свой личный уровень зрелости, тянуть за собой свой департамент и требовать, чтобы его сотрудники подталкивали другие отделы. Стремление к совершенству бесконечно, но при этом занимает бесконечное количество времени.

А если компания еще не готова к переходу на новый уровень, ИТ-менеджер не в состоянии сломать стереотипы и заставить компанию выбрать новый курс. Но и опускать руки нельзя. Необходимо знакомиться с лучшими практиками, перенимать опыт и тем самым повышать в первую очередь свой персональный уровень зрелости. А это неизбежно будет влиять на зрелость отдела, который потянет за собой другие отделы. Это чуть-чуть повысит уровень зрелости компании и совсем немножко, практически незаметно, но все же повлияет на государство и общество.

Иван Козлов

Директор по ИТ Россия