Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Павел Потеев, ИТ менеджер, Восточная Европа, ООО «Руукки Рус»; Пекка Вильякайнен, независимый эксперт, Финляндия: «О бизнесе, о лидерстве, о людях»

21.06.2011

21 Июня 2011 года

Павел Потеев, ИТ менеджер, Восточная Европа, ООО «Руукки Рус»; Пекка Вильякайнен, независимый эксперт, Финляндия: «О бизнесе, о лидерстве, о людях»

Я беседую с человеком, который в юном возрасте начинал как предприниматель и ИТ-специалист и дошел до высшего уровня управления в глобальной ИТ-компании. Такие фирмы не только являются заметными игроками рынка, но и формируют сам облик индустрии, а также порой изменяют бизнес и процессы своих клиентов.

Итак, мы говорим об ИТ, бизнесе, управлении и лидерстве. Еще до того как я задаю первый вопрос, Пекка делится последними новостями о планах презентации его книги «Без страха» в Москве. Соавтор книги, советник Президента Аркадий Дворкович предложил организовать презентацию в середине июня в рамках Петербургского экономического форума в агентстве печати «РИА Новости».

Пекка, много лет вы занимались представлением передовых технологий клиентам. Также вы встречали множество ИТ и бизнес-руководителей по всему миру. В западной деловой культуре ИТ-директору в целом удалось получить заметную и уважаемую роль в совете директоров. В то же время проблема половины наших читателей — убежденность их руководителей в том, что роль и работа ИТ — это провода и починка вышедших из строя компьютеров и мониторов. Что бы вы посоветовали им для изменения ситуации?

В западных странах, я говорю о Западной Европе, ИТ-директора были королями в силу огромных финансовых вложений в ИТ. Это было «золотым веком» участия CIO  в высших органах корпоративного управления. Вскоре после начала нового тысячелетия произошло их падение в иерархии. Большинство ИТ-руководителей фактически утратили свои позиции. В скандинавских странах это произошло почти со всеми из них. Снижение статуса ИТ-директора стало тенденцией.

Однако у меня есть ощущение того, что в предстоящие годы ИТ-директора вновь начнут подниматься наверх — в силу того, что практически все инновации и составляющие роста производительности труда, а также новые услуги клиентам в определенной степени связаны с ИТ. Но это произойдет только в том случае, если образ действий ИТ-директора (и теперь мы переходим собственно к вопросу «что делать») изменится. Если в сфере интересов ИТ-директора будут исключительно закупки, контракты и запросы типа «мне необходимо два миллиона сюда и три для закупки серверов», не следует ожидать изменения точки зрения высшего руководства.

Если бы я был ИТ-директором, я бы сделал следующее: выделил определенную часть своего бюджета и привлек бы бизнес-консультантов с тем, чтобы они помогли мне сформировать бизнес-предложения для руководства компании. Совет директоров, руководители высшего звена будут рады выслушать бизнес-предложения, но если это вновь будут предложения технического характера — ситуацию не изменить.

Разумеется, существует риск получить в ответ «ИТ-директор, уважаемый, ваше место в серверной, пожалуйста, даже не думайте о высоких материях». Однако подумайте, например, об использовании социальных сетей в бизнесе, о том, как увеличить эффективность производства, повысить степень удовлетворенности клиента через цифровые каналы общения. Это все реальные бизнес-проблемы, и если вы приходите с их решениями, то, я думаю, вы можете шаг за шагом приподнять ваш авторитет в организации.

Фактически, вы уже начали отвечать на мой следующий вопрос. Я убежден, что бизнес наших дней невозможен без ИТ. Я имею ввиду в том числе и детальную бизнес-отчетность как основу для принятия решений, скорость исполнения производственных процессов, услуги клиентам или производственное планирование. Возможно, я неправ, но без ИТ это просто невозможно.

Верно. И, если продолжить мысль, заглянем, например, в 2020-й год. Верите ли вы, что найдется какая-либо компания или организация, в которой роль ИТ снизится? Я не могу представить ни одной индустрии, где такое может произойти. Суть в том, что роль ИТ будет возрастать, но их традиционная часть — хостинг серверов, организация резервного копирования, все то, что является и будет являться технологиями общего доступа — будет все более и более уходить на второй план. В то же время ИТ-руководитель должен ввести в картину новые, действительно важные для будущего элементы и сфокусироваться на них.

Согласен, но не произойдет ли то, что произошло (и происходит) с банковской индустрией в Скандинавии? Банки прошли долгий путь в части роста производительности. Многие процессы полностью автоматизированы, эффективность выросла, и многие работники банков оказались не востребованы. Можно сказать, что понятие «банк» стало близким к понятию «комбинация серверов и ПО». И все, развитию конец?

Нет, нет. Несмотря на то, что банки Скандинавии автоматизировали очень много всего, ИТ остается основой конкурентоспособности на годы вперед. В наши дни банки вкладывают сотни миллионов как в новые мобильные решения для клиентов, так и в средства увеличения производительности. Не стоит думать, что для розничных банков уже все изобретено. Еще многое предстоит сделать. Разумеется, в середине девяностых много людей занимались поддержкой серверов и пользователей. Сегодня, я полагаю, на это уходит 25% ресурсов, но совокупные затраты на ИТ не снижаются, а растут, потому что появляются новые элементы, и в этом весь смысл. Если ИТ-директор решит быть частью «съеживающейся» доли — это ваш выбор. Пол подметать или предлагать новое —разница между этими ипостасями огромна. Но как только руководители бизнеса увидит вашу роль в росте и эффективности бизнеса, ваше место в организации будет гораздо выше, гораздо.

Типа «хочешь сдохнуть — сдохни тихо» («If you want to die, please do it quietly»)?

Точно. Я участвовал в семинаре, на котором был поднят вопрос «вымрут ли ИТ-директора как динозавры»? Время динозавров прошло, и руководитель компании будет напрямую закупать ИТ-услуги через Сеть, не нуждаясь в своих специалистах по технологиям. Выбор за вами, и это выбор ответа на вопрос «в чем ваша ценность»? Снова о книге «Без страха»: в чем ценность ИТ-директора? Выбивание скидок из поставщика, обеспечение безопасности или бизнес-инновации? С вашим профилем компетенции предстоит немало сделать.

Как вам видится место России в мировом ИТ-ландшафте? И как бы вы оценили качество российских ИТ-менеджеров и ИТ-организаций в сравнении с развитыми и развивающимися экономиками типа Китая или Южной Америки?

Самый позитивный момент — в России полно замечательных технарей. Образованных технических специалистов. Я не преувеличиваю, но российские организации страдают от двух вещей:

•    В русской ментальности иметь все свое под рукой. Я это по своей семье знаю, моя жена русская. Если что-то не твое — его не существует. Иными словами, следует строить доверительные отношения, искать людей и компании, с которыми можно работать и которым можно доверять, и не пытаться сделать все самим. Это напрасная трата сил. Это черта общества в целом и ИТ в частности.
•    Многие ИТ-специалисты выросли в области закупок, они закупали программное и аппаратное обеспечение и знакомы с игрой типа «купи лицензии и получи немного в карман». Забудьте. Если вы не играете с чистыми руками, если не преследуете интересы компании и не ведете работу прозрачно, то в области закупок и останетесь. Это следует усвоить. Цель ИТ — не заполучить самый дешевый сервер или лицензию. Это часть ИТ, но не цель. Цель — не маленький бюджет, а большой, и высокая производительность организации. Если фундаментальная цель ИТ — организационная производительность, тогда неважно, сколько это стоит. Если следовать этому, можно получить вдвое больший бюджет. К вам никто не придет, ни финансовый директор, ни генеральный, и не скажет «потратьте больше», но если у вас есть предложения, и вы активны в отношении важных для бизнеса вещей, ваш вес в организации вырастет.

Давайте попробуем перевести это в практические рекомендации для российского ИТ-менеджера. Какие тенденции в ИТ или управлении можно использовать в ближайшие три-пять лет?

Я хотел бы выделить пять тенденций в управлении. Прежде всего, применил бы ротацию кадров. Если бы я был ИТ-директором, я бы нанимал сотрудников из бизнес-подразделений. Ненадолго, скажем, на два года. Если бы я был CIO в банке, я нанял бы молодых банкиров в свою организацию, заполучив таким образом «инсайдеров» из бизнеса. Это очень важно.

Во-вторых, я бы составил список приоритетов — что мне необходимо держать у себя. В своей книге я формулирую это так: «Что следует усилить, что отдать на сторону, что просто убить». И при достаточно безжалостном подходе вы сфокусируетесь на главном. Следует завести и поддерживать этот «список для убийства» (я знаю, по-русски это не очень хорошо звучит).

В-третьих, с позиции лидерства я скажу: «Смотрите на все с глобальной точки зрения». Если в вашу сферу отвественности входит Россия или только Санкт-Петербург или другой город, следует задаться вопросом, конкурентно ли ваше решение в глобальном масштабе. ИТ по своей природе глобально, и если вы делаете все возможное, чтобы делать что-то лучше всех на Земле, то у вас есть все шансы быть лучшим в России.
Четвертое. ИТ-сервисы в России и российская экономика страдают от «программно-аппаратного» подхода. Всем бывают нужны и совет, и консультанты. Это не означает выпускание рычагов управления. Вы получаете совет, но в конечном счете принимаете решение именно вы.
И последнее, пятое. Разрабатывайте ИТ-системы и системы хранения данных для «поколения Playstation», а именно — для тех, кто родился после 1985 г. В пилотную группу для тестирования я выбрал бы прежде всего молодежь, тех самых из 1985-го, также привлек бы одного-двух из старшего поколения, чтобы обеспечить разнообразие мнений. Затем я бы одобрил разработку системы, но с ориентиром на молодое поколение, однозначно.

Следующий вопрос касается книги. Вы известны как предприниматель, карьера которого взлетела ракетой в глобальной компании-поставщике ИТ-услуг, но сегодня мы говорим о книге, посвященной менеджменту и лидерству. Такой переход вряд ли можно назвать типичным. Как так вышло? Как пришло решение? И для кого книга?

Начнем с того, что я еще не ушел на пенсию. Я вернусь в корпоративный мир. Не знаю, произойдет это завтра, через неделю, или через месяц. Мне только что исполнилось 39, так что до пенсии еще 29 лет. Я не покинул мир бизнеса. К тому же, я не писатель и не автор этой книги.  Я принял решение о ее создании потому, что у меня было время, а также некоторый опыт и взгляды на то, куда движется мир.
Компании выпускают ежегодные отчеты, а это — мой «отчет о середине карьеры», если так можно сказать. И, разумеется, я имел такую финансовую возможность, поскольку я по-прежнему крупнейший частный акционер Tieto. Согласитесь, не каждый может позволить себе роскошь покинуть корпоративный мир на полгода.
У меня есть возможность вернуться в одну из многих компаний, когда бы я ни пожелал. Поскольку я, так или иначе, в будущем возьму на работу не менее тысячи человек, прежде чем отойду от дел, то хотел четко сформулировать в книге «Без страха» все, что знаю о лидерстве.

Это интересное рассуждение о середине карьеры, поскольку через большинство бизнес-мемуаров, написанных на пенсии, красной нитью проходит мысль «люди, простите меня за многое из того, что я сделал». А ваша ситуация иная. Итак, о чем эта книга?

Она не об истории и не обо мне. Она о том, как лидеры, такие, как вы и я, должны изменить свой способ действий, чтобы стать еще лучшими лидерами в будущем. С приходом новых технологий, социальных сетей и прочего на рынок торуда выходит новое поколение, и они уже здесь. Книга, конечно, не о политике. Но если подумать о произошедшем с Муамаром Каддафи, это стало возможным по трем причинам: молодое поколение, социальные сети и «Без страха». Он управлял Ливией сверху вниз, пытаясь контролировать все и вся. И у меня есть ощущение, что ряд компаний пытаются управлять также — через оргструктуры, через страх и контроль. И меня не оставляет ощущение, что большие компании могут не пережить этот «ливийский синдром». Я наблюдаю на протяжении последней пары лет, как способные молодые люди, лучшие, не хотят идти в крупные компании.
И для больших компаний это проблема. Им нужны таланты, им нужды лучшие люди для внедрения инноваций мирового класса, но их не будет в управляемой через страх иерархически ориентированной культуре лидерства. Это же применимо и к ИТ-управлению. За каким чертом самые талантливые сотрудники придут в вашу организацию, если она управляется как механизм? Как вы будете разрабатывать лучшие инновации и решения без таких людей? Собственно, причина, по которой я написал эту книгу (и это предметный ответ на вопрос), заключается в том, что руководители верхнего эшелона должны в очень-очень короткий срок изменить свой подход к работе, чтобы использовать следующую волну роста экономики.

Если рассмотреть российский аспект этой проблемы, то в Финляндии, Швеции Германии вы можете выбирать между старшим и молодыми поколениями при формировании низового звена менеджеров. Но если вы направитесь в Россию, Китай или другую страну развивающейся экономики, у вас такой роскоши не будет по той причине, что большинство талантливых сотрудников — представители молодого поколения. В российском «Старбаксе» на Тверской сотрудники гораздо моложе, чем в Стокгольме. Суть, которую я хочу донести: если вы хотите расти в России или в Китае, необходимо изменить культуру лидерства, в ином случае ничего не получится. Также в книге есть несколько очень прямолинейных тезисов в отношении развивающихся рынков, лидерства и роста. Если просто скопировать западный подход к лидерству и наложить его на российские реалии, то не получится ничего хорошего. Это нужно развивать здесь, на передовой, а не пытаться докричаться из Хельсинки: «Граждане, работать надо вот так-то и так!!!».

Касательно вопроса о талантах. Есть многие области, где нельзя делать ставку исключительно на молодежь. Например, в медицине или в строительном проектировании на подготовку специалиста уходят годы и годы, но проблема в том, что люди старшего поколения не всегда могут «встроиться» в современные организации.

Точно. Это очень верно замечено, и об этом я говорю в книге. Возьмем, например CIO вашей компаний, Исмо Платана. Он заметил мне то же самое: «Пекка, а почему ты обращаешься только к молодым? Как быть тем, кто старше, им что, на пенсию уходить пораньше?». Впрочем, Исмо несколько циничен. Он сказал: «Почему ты пишешь о молодых, ты что, не знаешь, что мудрость — она у старшего поколения?». Я ответил: «Исмо, ты не все понял. Я могу сказать, что Исмо Платан — замечательный CIO, это может быть верно или нет, но если не оценивать Исмо через потенциал его непосредственных подчиненных, то как он будет готовить следующее поколение лидеров? Какой процент своего времени он уделяет подготовке «новых Исмо»?».

В этом суть оценки лидерства. Его стоит измерять не полученной прибылью, а качеством подготовки лидеров следующего поколения. Исмо уделяет этому внимание, но, к примеру, в России очень много успешных людей, миллионеров и миллиардеров, не сфокусированных на развитии следующего поколения лидеров. Их философия в том, что деньги нужно зарабатывать сейчас, развитие занимает много времени, люди могут уйти, а жизнь коротка. Подведем итог: лучшие решения воплощаются при совместной работе очень опытных людей и молодежи, но сейчас пропасть между ними слишком широка. В структурах поддержки бизнеса все должно быть направлено на уменьшение этой пропасти, она не закроется сама собой, это требует систематической и постоянной работы. И я не о корпоративном отмечании нового года, вопрос шире. Людям старшего поколения следует смириться с тем, что молодые люди выражают свои мнения публично в социальных сетях. «Ау, вот эта презентация президента компании — где тут смысл, г-н президент, что вы имели в виду на слайде 4?» И президент должен ответить: «прошу прощения, это и  в самом деле непонятно, я прокололся, исправлю».

Можно ли представить, что сегодня господа Фридман или Дерипаска скажут «Я прокололся, исправлю»? Этого никогда не будет, потому что они большие парни, и потому, что это не является частью культуры. Культура «Без страха» — в способности бесстрашного признания ошибок. Это делает тебя не слабее, а сильнее.

Полагаю, что «жить и думать сегодняшним днем» — это не только российская проблема. Множество компаний западного мира живут и думают исключительно прибылью следующего квартала, не так ли?

Абсолютно! Я не говорю, что это российская проблема, книгу я, кстати, изначально писал на финском. Но я хочу сказать, что если на рынке труда Финляндии у вас есть выбор сотрудников с международным опытом между старшим и младшим поколением, то для роста в России в условиях перегретого рынка труда необходимо заниматься развитием людей для роста.


Ваша книга — результат работы большой группы людей. Трудно ли было собрать команду и кто они?

Это оказалось на удивление нетрудно. И если почитать, что пишут Аркадий Дворкович, Виктор Орловский — это весьма прямолинейные заявления. Никто ничего не скрывает. Будет интересно посмотреть, как это воспримут российские журналисты. Участвовал в работе также Биргер Стен (он руководил российским подразделением Microsoft, он наполовину норвежец, наполовину русский и он очень хорошо говорит по-русски), его комментарии также интересны. Я всегда привлекаю в команду тех, кто умнее чем я, то же самое произошло при написании книги.

Искренне желаю успеха и предлагаю завершить наш разговор на более легкой ноте. Работа в ИТ (к счастью) заключается не только в решении инцидентов, усилий по снижению затрат, разборе жалоб пользователей. Это еще и технологии, влияющие как на работу и производительность, так и на отдых и качество жизни. Многих ИТ-профессия привлекла именно этим. Могли бы вы вспомнить устройство или программу, которые произвели наибольшее впечатление в жизни?

Ну, это давняя история. Я родился в 1972 г., и когда мне было шесть, к нам приехал в гости мой дедушка, один из основателей Nokia. У него был мобильный телефон, чтобы звонить из автомобиля. Вот это было круто — при том, что телефон занимал половину салона. Как я помню, в то время из машины мог звонить только Джеймс Бонд. Надо было быть агентом 007, чтобы иметь такое. Когда я пошел в школу (а мы жили в деревне) и рассказал это моим друзьям, мне никто не поверил, и меня немножко побили за вранье. Так я пришел к поднятию тяжестей, и с тех пор меня никто не бил.
В мире технологий всегда найдется повод для удивления. Книга уже на подходе, а на нашем вебсайте (http://nofear-community.com/) есть возможность высказаться, и если вы хотите сказать: «Пекка, ты не прав», то канал для связи открыт.