Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Олег Апанасик, директор по ИТ, ОАО «ЗВЕЗДА»: «Выпрямление кривых, или ИТ в машиностроении»

17.11.2011

Что нужно топ-менеджерам машиностроительных компаний от ИТ? Интересный вопрос. Можно было бы ответить, что инициатива должна исходить со стороны владельцев, руководителей компаний или менеджеров в предметных областях: пусть скажут, что нужно, а мы сделаем.

Но не стоит забывать, что информационные технологии развиваются быстрее, чем многие отрасли машиностроительной промышленности, быстрее именно в технологическом смысле. Современные тренды машиностроения — экологичность, экономичность и эргономичность — ничего общего не имеют с техническим прогрессом, это скорее требования законодательства, рынка энергоресурсов и моды.

В ИТ за последние 30 лет совсем другая ситуация, революция во всем: увеличение частоты процессоров и объема памяти систем хранения на несколько порядков, появление высокоскоростных проводных и беспроводных интерефейсов и т.д. В итоге можно констатировать, что современное машиностроение мало изменилось (Ну не стали машины ездить в несколько раз быстрее или летать по воздуху! Напротив, некоторые модели легковых машин 50–70-х гг. выпуска пользуются популярностью, а вот про тех, кто пользуется, например, до сих пор IBM PC (модели IBM 5150), что-то не слышно). К чему это все? Да к тому, что при мало изменившемся традиционном машиностроении мы имеем кардинальное изменение ИТ и возможностей, ими предоставляемых.  Поэтому требовать от топ-менеджеров машиностроительных компаний точных указаний, что делать, не имеет смысла, они не могут дать таких указаний. К объективным требованиям к ИТ можно отнести лишь удовлетворение требований законодательства — передача отчетности (налоговой, страховой, пенсионной) в электронном виде в заданный срок, требований в отношении защиты персональных данных и т.д., все остальное — результат того, что называют «стратегией развития».

Впередсмотрящие

В любой современной компании с большим уважением относятся к людям, которые могут предвидеть развитие не на один год вперед. Конечно, какое-то «видение» бизнеса есть у любого его руководителя, но далеко не все способны спрогнозировать, к чему приведет то или иное «улучшение». Соответственно, откуда у руководителей машиностроительной компании может взяться видение того, как наиболее эффективно использовать ИТ, точное знание того, что «нужно» компании? Ведь не технологии развиваются за потребностями, а наоборот, потребности меняются вслед за технологиями. Ни один менеджер не представляет себя без сотового телефона, но есть ли реальная потребность машиностроительной компании в беспроводной телефонной связи?  Очевидно, нет, так как 10–20 лет назад прекрасно обходились проводными телефонами на тех же предприятиях (и те же люди). Но, забегая вперед, телефон перестал быть просто телефоном, он стал компьютером, фотоаппаратом, записной книжкой, почтой, медиаплеером, библиотекой и т.д. Нельзя подходить к новым технологиям со старыми мерками — внедрим CAD-систему, и один конструктор заменит десятерых, а экономия на зарплате остальных девяти позволит окупить вложения. Новые технологии дают новые возможности. Так, трехмерные модели продукции можно использовать для создания фотореалистичной рекламы (полиграфия, видео), проверки собираемости изделий, использовать для расчетов в САЕ-системах, для написания программ для станков с ЧПУ, кооперации с партнерами по бизнесу и т.д., то есть для того, что невозможно сделать, имея лишь чертеж изделия. Но надо понимать, что это вовсе не банальное «быстрее и дешевле».

Нет того, что объективно «нужно» машиностроительной компании от ИТ (кроме вышеуказанных требований законодательства), так как один и тот же результат можно достичь разными способами, но есть бизнес-процессы (БП), которые можно превратить в конкурентные преимущества. Но кто увидит эти новые возможности, которые приносит использование ИТ? Конечно, не топ-менеджеры, которые не разбираются (да и не должны) в области информационных технологий. Но дело не только в этом.

Для машиностроительного предприятия существует некоторая область безразличного равновесия, внутри которой оно может существовать: чуть лучше или чуть хуже — не так важно с точки зрения бизнеса. И тем важнее роль ИТ-составляющей, которая передает компании определенный импульс к движению в сторону повышения конкурентных преимуществ за счет использования информационных технологий. Но вернемся к вопросу, кто должен увидеть новые возможности ИТ и донести их до руководителя компании. Ответ на это заложен в самом вопросе. Эти люди должны знать предметную область, разбираться в ИТ, а также должны быть способны изложить все выше сказанное на языке бизнеса. Не следует ждать этого от системных администраторов или программистов, целиком погруженных в свою специфику и подчас не придающих значения прикладной ценности для бизнеса решаемых ими задач. А вот от менеджеров в области ИТ и в первую очередь от директора по ИТ можно и нужно требовать концептуальных знаний в области компьютерных технологий и направленности в сторону их практического применения.

Может ли ИТ быть конкурентным преимуществом — тема многих дискуссий, и некоторые склоняются к отрицательному ответу, что в корне неверно. Да, никакая конкретная технология (программа, алгоритм или функциональная схема) не может быть долгосрочным конкурентным преимуществом (так как рано или поздно станет известна заинтересованной стороне), но стремление быть впереди, искать новые подходы, использовать самые передовые технологии в ИТ может стать конкурентным преимуществом и должно им стать — в этом и есть задача директора по ИТ на машиностроительном предприятии.

Отраслевые особенности

Многие ИТ-менеджеры в машиностроение пришли из связанных с производством предметных технических областей, привлеченные бурным развитием компьютерной отрасли и возможностями, которые давали компьютерные технологии в этих областях — автоматизированное проектирование деталей, расчеты, моделирование физических процессов, ЧПУ-обработка и т.д. Поэтому можно говорить об уникальной ситуации, когда информационные технологии сняли сливки с машиностроительных кадров, перенаправив их усилия хотя и в виртуальное, но в основном все же машиностроительное русло.

Также надо отметить, что на машиностроительном предприятии используется практически весь спектр ИТ (кроме, пожалуй, биллинговых и эквайринговых систем, которые если и используются на предприятиях, то в незначительных масштабах, но их развитие лишь вопрос времени) в их наиболее трудоемких для реализации вариантах. Например, трехмерная сборка дизельного двигателя может насчитывать свыше 30 тыс. деталей, в то время как сборка стула или электрического чайника всего несколько десятков. ЧПУ-обработка, моделирование заготовительных процессов — литья, ковки, штамповки, расчеты для фасонных разностенных металлических деталей на порядки сложнее, чем для пластмассовых или деревянных изделий. Это же касается и систем управления жизненным циклом изделия, в большинстве случаев функционирующих как системы управления инженерными данными (PLM/PDM), планирования ресурсов предприятия (ERP), управления взаимоотношения с клиентами (CRM), бюджетирования и т.д. Но кроме больших масштабов и сложности информационных систем (ИС) в машиностроении имеется еще один фактор, который необходимо учитывать — время. Со временем стремительно увеличиваются базы данных ИС, растет количество пользователей и количество способов использования системы (появляются новые отчеты, модули, да и просто пользователи находят новые приемы работы), а сами системы и аппаратные платформы остаются теми же. Обновление действительно же функциональной и интенсивно используемой корпоративной ИС в машиностроении и (или) переход на новую аппаратную платформу, легкий при небольших масштабах и сложности, превращается в проект, сравнимый с новым внедрением. Но на этом трудности далеко не исчерпываются.

В отсутствие теории

Как писали классики реинжиниринга М. Хаммер и Д. Чампи  в «Реинжиниринге корпорации», «автоматизировать устаревшие бизнес-процессы все равно, что асфальтировать тропинки, протоптанные коровами», но в большинстве проектов приходится начинать именно с этого. Тут можно выделить две проблемы, с которыми сталкивается автоматизация в машиностроении: противоречие жестко заданной логики ИС с «ручными» (нелогичными) бизнес-процессами и отсутствие внятной теоретической базы, которую можно было бы использовать для автоматизации.

Необходимость формализации и стандартизации в производстве была давно осознана и получила воплощения в виде ГОСТов, ОСТов, СТП и т.д. Но ИС несут в себе гораздо большие (практически безграничные) возможности по управлению бизнес-процессами и их нельзя обойти (разумеется, если логика системы и права доступа этого не позволяют). Бумага может стерпеть любые отклонения от формальных процедур, с контролирующими лицами можно договориться, а вот система не понимает двух разных деталей под одним номером, изменения материала, указанного в чертеже, на том основании, что его «нет в продаже» и т.д.

Что касается отсутствия внятной теоретической базы, то эта проблема сводится к вопросу: а как должно (или может) быть? Лучше всего теория изложена по ERP-системам (хотя на деле с ними больше всего трудностей), а вот по остальным ИС практически ничего нет. Имеются в виду не описания функционала конкретных ИС, а то, какие бизнес-процессы они должны автоматизировать, и обоснование того, что именно этот подход является в некотором смысле оптимальным (исходя из сформулированных критериев оптимальности). Даже сами разработчики не задумываются над такой постановкой вопроса. Поэтому приходится пользоваться организационными инструментами типа «все сотрудники должны использовать в своей работе ИС именно так», либо использовать другую ИС для оценки качества и/или эффективности работы первой, т.е. выходные данные одной ИС должны быть входными для другой. Например, качество занесения данных в PDM-систему может проверяться с помощью выгрузки состава изделия из нее в промежуточный слой ERP-системы. И наоборот, скажем, внедрение трехмерного моделирования изделий в CAD-системе как стандарта предприятия столкнется с трудностями, если единственные выходные данные, требуемые от конструкторов, — это чертеж.

ИТ-полигон и узлы сопротивления

С повышением уровня автоматизации бизнес-процессов на машиностроительном предприятии возрастает роль ИТ и информационной службы, так как не только успешное внедрение, но и успешная эксплуатация ИС требуют административного ресурса для проведения организационных изменений с целью выравнивания «кривых тропинок», которые выявляются в процессе работы. Уже не так очевидно, где заканчивается влияние ИТ на отгрузку продукции и начинается влияние производства, настолько тесно их бизнес-процессы начинают переплетаться и оказывать влияние на общий результат. В этих условиях наличие у ИТ-службы необходимого административного ресурса может стать ключевым фактором успеха внедрения и эксплуатации ИС. Эта необходимость вызвана тем, что автоматизация БП (как и любой процесс в природе) сталкивается с некоторым противодействием, так как это связано с ломкой старых подходов и экспансией на «чужую территорию». Инерцию сотрудников вызывает нежелание осваивать новое (так как это связано с дополнительными усилиями, что может преодолеваться с помощью мотивации). Но есть еще один узел сопротивления, который вызывается одной из главных черт ИС — прозрачностью. ИС формализует и делает прозрачными бизнес-процессы, что затрудняет различные нелегитимные действия.

Резюмируя, можно отметить, что машиностроительное предприятие (мы говорим о среднем и крупном бизнесе), является идеальным ИТ-полигоном, где есть потребность в применении практически всего спектра информационных технологий, причем чаще всего используется взвешенный подход к выбору таких систем и последующей отдаче при эксплуатации (ну не нефтегазовая это отрасль, где если если ERP, то BAAN или SAP/R3, если CAD, то CATIA или Unigraphics NX). И этот полигон предоставляет широкие возможности ИТ-специалистам как для профессионального, так и смежного карьерного роста, все более срастаясь с управленческими, финансовыми, производственными, снабженческими и другими функциями машиностроительного предприятия. Это является дополнительным стимулом для притока молодых и талантливых ИТ-специалистов в машиностроение, а чем больше талантливых айтишников работает на машиностроительном предприятии, тем более сложные и наукоемкие задачи оно может решать при помощи ИТ.
 

Олег Апанасик

Директор департамента ИТ