Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Олег Балычев, начальник ИТ-службы, Логистический комплекс «Осиновая роща»: «Наполеоновские планы, или Крыша без фундамента»

29.09.2011

ИТ-стратегия — это общий долгосрочный план действий предприятия в области ИТ. Подчеркиваю, именно предприятия, а не ИТ-директора или ИТ-службы. ИТ-стратегия плотно базируется на общей стратегии развития предприятия. 
Как не бывает крыши без фундамента, так не бывает ИТ-стратегии без бизнес-стратегии. В бизнес-стратегии обозначаются цели и сроки, которых планируется достигнуть. В ИТ-стратегии должны быть обозначены методы, с помощью которых это будет происходить. Таким образом, цели этих двух стратегий не просто совпадают, а являются одними и теми же.

[Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.]

Когда стратегия нужна

ИТ-стратегия зависит от рынка, на котором находится предприятие, и от самого предприятия. Вернее, так: сама необходимость в ИТ-стратегии сильно зависит от рынка, на котором находится предприятие. На высококонкурентном рынке, где бизнес-процессы конкурентов примерно одинаковы, отлажены и повышения эффективности предприятия путем их улучшения и снижения издержек ожидать не приходится, ИТ — это зачастую единственный фактор, который позволяет продвинуть бизнес вперед, в обход конкурентов. Здесь ИТ-стратегия весьма необходима, в конечном итоге именно она позволит обойти конкурентов или, как минимум, им не проиграть, не сойти с дистанции. Это как раз тот случай, когда для того, что бы стоять на месте, нужно бежать, а для того, что бы двигаться вперед, нужно бежать еще быстрей. Это очень заметно на рынке компаний телеком-услуг, ведь там по сути ИТ-стратегия и есть бизнес-стратегия, одно без другого невозможно.

С другой стороны, на слабоконкурентном рынке, где можно позволить себе особо не утруждается привлечением и удержанием клиентов, где ограничен круг игроков и они всегда могут договориться между собой, ИТ-стратегия тоже должна быть, но ее значение не такое критичное: ведь в случае ее отсутствия бизнес не претерпит фатального урона. Более того, он даже не заметит ее отсутствия, если только кто-то не покажет ему, как много денег и усилий тратится в пустую (или менее эффективно, чем могло бы быть) из-за того, что ее нет.

Требования и ограничения

ИТ-стратегия также зависит от самого предприятия — от его структуры, системы управления и т.д. Насколько предприятие разделено на отдельные дивизионы (холдинговая структура), насколько они взаимосвязаны в своих бизнес-процессах, и не лучше ли будет разрабатывать ИТ-стратегию всего холдинга как набор ИТ-стратегий его дочерних структур? При создании ИТ-стратегии также необходимо всегда помнить о системе управления предприятием — насколько она, к примеру, формализована.
Кроме того, на ИТ-стратегию накладывает ограничение текущее состояние ИТ-инфраструктуры предприятия. Поскольку возможность построить ИТ-инфраструктуру с нуля достаточно редка, всегда приходится иметь дело с неким наследством в виде уже недостаточно удовлетворяющих информационных сервисов, устаревшего оборудования и пользователей, привыкших к такому положению вещей.

Если подходить к ИТ-стратегии как к формальному документу, то это документ верхнего уровня, венчающий пирамиду других, среди которых наиболее важными, на мой взгляд, являются формализованная ИТ-архитектура и портфель проектов. Ведь для того, чтобы уверенно смотреть в завтра, необходимо обладать полной информацией о том, что у нас происходит сегодня. Разработка ИТ-архитектуры даст возможность понять, какими ресурсами мы обладаем, как у нас устроены бизнес процессы, где в автоматизации нашего предприятия сильные, а где слабые места, и где (к нашему удивлению) ИТ вообще не представлены. Это даст возможность подумать, как мы будем решать эти проблемы с помощью автоматизации, какие будем внедрять проекты  ,сформировать портфель проектов и уже на этой основе разработать ИТ-стратегию.

Но это если говорить об идеальных условиях. Мое же мнение, что на современном российском рынке работающих ИТ-стратегий у предприятий практически не бывает. На заре перестройки ходил анекдот про внезапно появившихся новых богатых людей — «новых русских»: этот термин неверный, ибо если внимательно присмотреться к таковому, то он либо не очень новый, либо не очень русский. Так же и ИТ-стратегия современных российских предприятий: либо не очень стратегия, либо не очень ИТ.

Для тех компаний, успех которых на рынке напрямую зависит от информационных сервисов (банки, телеком и т.д.) ИТ-стратегия не стоит особняком, она трансформируется в неотъемлемую часть и становится, по сути, бизнес-стратегией предприятия, т.е. выделить не представляется возможным.

Подмена понятий

Рассмотрим ситуацию для менее конкурентных рынков, взяв такое определение стратегии: «план, охватывающий длительный период времени». ИТ-стратегия не может существовать без стратегии развития бизнеса. Как вы считаете, на многих ли наших предприятиях есть стратегия развития бизнеса хотя бы на три года вперед, не говоря уже о более длительных сроках? Пусть даже не в виде формального документа, а в головах собственников и руководителей? Мне кажется, не на многих. А в виде формализованного документа — и того меньше. Но без этого ключевого момента ИТ-стратегия, даже если и будет разработана, окажется совершенно непригодной к использованию.

ИТ-стратегия сильно завязана на сложившуюся систему управления предприятием — формализована ли она, бюрократична, или все решения принимаются конкретными личностями, под которых построены бизнес-процессы. Что будет с нашими стратегическими ИТ-планами, если у компании, например, сменится коммерческий директор?

Кроме того, на мой взгляд, часто происходит путаница понятий: многие принимают за ИТ-стратегию портфель проектов, то есть, какие участки бизнеса мы будем автоматизировать в следующем году или через год и с помощью каких продуктов. Но ИТ-стратегия должна задавать некоторые векторы развития предприятия. «Уволить через три года всех айтишников, распродать всю оргтехнику и перейти к расчетам на cчётах» — это стратегия, а «какую версию «1С:Бухгалтерии» устанавливать» — нет.

Еще один немаловажный негативный фактор при создании ИТ-стратегии — общая нестабильность рынка. Когда составляется поддерживающий стратегию портфель проектов, то выбираются некие направления бизнеса, на автоматизацию которых будут направлены усилия. Иногда к моменту исполнения этих стратегических планов в отношении какого-то направления бизнеса может оказаться, что его у нас больше нет.

С учетом всего вышесказанного, я считаю, что создать работоспособную ИТ-стратегию в таких неопределенных условиях очень сложно, и лишь очень малому количеству предприятий это удается.  Можно, конечно, написать, а потом вносить коррективы раз в год, раз в полгода и т.д. Только какая же это тогда получается стратегия? Так, оперативные планы какие-то…

Другие публикации