Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Руслан Шарипов, руководитель проектов, ООО «Антел»: «Наследие доктора Деминга»

29.09.2011

Совершенствоваться не обязательно.
       Выживание  - дело добровольное.
Э. Деминг

 В этом году исполняется 111 лет со дня рождения Уильяма Эдвардса Деминга. Дата не круглая, но символичная. Э. Деминг — всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством. Доктора Деминга заслуженно считают одним из авторов японского «чуда» — процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. К сожалению, несмотря на все заслуги в области качества, среди моих коллег он малоизвестен. С целью исправления этого досадного недоразумения в июле этого года в Санкт-Петербургском клубе ИТ-директоров мы обсудили идеи Деминга и повторили одну из самых интересных игр, придуманную им для демонстрации своей теории — эксперимент с «красными бусами».

В статье мы рассмотрим в качестве примера реальные данные, полученные в нашем эксперименте.

Кто он, доктор Деминг?

Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. До второй мировой войны он был известен прежде всего как статистик. Со своим другом и учителем Уолтером Шухартом он занимался разработкой теории, которой позднее суждено было лечь в основу японской модели систем качества.

После войны промышленность Японии находилась в сильном упадке. Качество продукции было крайне низким. Собственно, именно Шухарта пригласили в Японию для чтения лекций по статистическим методам контроля качества. Но случилось так, что в это время Шухарт заболел и попросил своего друга Деминга съездить за него.

В Японии Деминг провел семинар, на котором были собраны первые лица крупнейших японский предприятий. Деминг убедил их, что  если они внедрят в практику статистические методы, то очень скоро смогут с большим успехом выйти на мировые рынки. И, как мы знаем, у японцев это получилось. Конечно, в то время большинство японцев не разделяло оптимизма Деминга. Но, учитывая их тогдашнее положение дел, что им было терять?

Естественно, в японском экономическом чуде «повинен» не только Деминг. Но в том, что он сыграл свою роль, сомнений нет. В знак признания заслуг Деминга в 1951 г. в Японии была учреждена весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям и частным лицам за выдающиеся успехи в деле повышения качества. А в 1960 г. доктор Э. Деминг был награжден орденом Благодатного Сокровища. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора. Он стал первым из всех американцев, удостоившихся такой почести. Удивительно, что, добившись таких успехов в Японии, на родине Деминг долгое время оставался малоизвестным профессором Нью-Йоркского университета.

К концу 70-х–началу 80-х успехи Японии на мировых рынках стали очевидны для всех. И тогда одна американская журналистка сняла фильм о Деминге, который назывался «Если японцы могут, то почему не можем мы?». В день показа фильма Деминг стал знаменит в Америке. В это время ему было почти 80 лет. И в течение последующих 14 лет он объездил Америку и весь мир со своими знаменитыми четырехдневными семинарами.

Качество превыше всего

Во главе своей теории Деминг ставил качество. Он рассуждал так:

• Качество повышает производительность. Вопреки распространенному мнению, что качество и производительность — вещи несовместимые, Деминг утверждал, что качество повышает производительность. Ведь чем меньше брака мы производим, тем меньше времени тратится на его исправление, и тем больше качественной продукции/услуг мы можем произвести.

• Качество снижает затраты. Производства брака неизбежно влечет увеличение затрат на единицу качественной продукции. Соответственно, чем больше качественной продукции мы производим, тем меньше наши затраты.

• Качество повышает прибыль. Снижение затрат увеличивает прибыль.

• Качество повышает удовлетворенность потребителя. Удовлетворенность потребителя повышает лояльность к нашей компании.

Чтобы достигнуть высокого качества, Деминг призывал к изменению западного стиля менеджмента (он противопоставлял его японскому). Для этого он призывал менеджмент принять его знаменитые 14 принципов. В России так же доминирует западный стиль управления, поэтому принципы Деминга актуальны и для наших компаний.

Мы остановимся на двух, на мой взгляд, самых значимых вещах в учении Деминга — операциональных определениях и понимании природы вариабельности.

Операциональные определения

По мнению Деминга, нет ничего важнее для бизнеса, чем операциональные определения. По свидетельству Деминга, японцы уделили в начале 1950 г. большое внимание развитию операциональных определений, и положительные результаты, которые они от этого получили, выдерживают сравнение с теми, которых они достигли, используя понятия и инструментарий статистического управления процессами.

Так что же такое операциональное определение (ОО)? Деминг дает такую трактовку: «Определение, придающее понятию поддающийся передаче смысл, указанием того, как понятие измеряется и применяется в конкретных обстоятельствах».

Таким образом:

- ОО придает точный смысл произнесенному или написанному слову, формируя «общий язык» между двумя или более людьми.
- ОО определяет, как используется слово или фраза при применении в определенном контексте.

Мне понравился пример ОО, встретившийся на одном из форумов. Помните мультфильм про Простоквашино? Когда Шарик пишет в письме: «…у меня лохматость повысилась». Представьте, что вы на совещании озвучиваете некую проблему «лохматости». Задумайтесь на минуту, что вы понимаете под фразой «лохматость повысилась»? Мы с коллегами нашли четыре возможных понимания этой фразы. Во-первых, шерсть стала длиннее. Во-вторых, шерсть стала гуще. В-третьих, шерсть стала расти там, где раньше не росла. В-четвертых, шерсть стала более взъерошенной.

Так что именно из этого вы будете обсуждать?

Люди понимают слова по-разному. Более того, смысл слов (понятий) зависит от контекста. Например, понятие «чистая комната» — что оно означает? Если говорить о жилом помещении, то речь может идти о лежащих на своем месте вещах и об отсутствии видимой грязи. Или — достаточно ли комната стерильна для проведения хирургической операции? Совсем иной контекст появляется, когда речь идет о сборке жестких дисков или производстве микросхем. Любое из этих определений может быть «правильным». Что именно нужно вам?

Давайте рассмотрим другой пример. Что означает понятие «круглый»? Евклид определяет круглый как множество точек, равноудаленных от заданной. Можем ли мы такое определение использовать на практике? Как это определение поможет нам определить, достаточно ли круглая деталь?

Для эффективного общения и избегания непонимания все заинтересованные стороны должны пользоваться одинаковыми операциональными определениями для одних и тех же понятий.

Приведу пример из жизни ИТ, когда причиной конфликтов было отсутствие ОО. Так, в одной компании пользователи жаловались, что поддержка ERP-системы очень долго реагировала на запросы. ИТ-служба утверждала, что время реакции не превышает договоренностей, заложенных в SLA. Когда стали разбираться, то выяснилось, что поддержка регистрировала время между запросом пользователя и ответом на него. Пользователи же считали время между вопросом и правильным ответом.

Итак, что должно включать ОО?

1. Критерий. Стандарт, относительно которого оценивается результат теста.
2. Тест. Специфическая процедура определения свойства.
3. Решение. Описание принятия решения, показывает ли результат теста соответствие критерию.

Для Шарика возможное операциональное определение «лохматость повысилась»:

Критерий: длина шерсти в 2010 г. (эталон).
Тест: берем 10 образцов шерсти на холке и сравниваем с образцом.
Решение: если 7 из 10 образцов длиннее эталона, то лохматость повысилась.

Вся суть в уменьшении вариаций
 
Вариабельность свойственна любому процессу. Неважно, идет ли речь о производстве детали, работе электронной почты или времени, затрачиваемом на дорогу от дома до работы.

По мнению Деминга, основная проблема менеджмента заключается в неумении интерпретировать информацию, содержащуюся в вариациях. Сколько времени занимает у вас дорога от дома до работы? Допустим, вы отвечаете «один час». На самом деле дорога занимает в среднем час. Но если замерять время каждый день, то получим значения 55 минут, 70 минут, 57 минут и так далее. Иногда может получиться даже 2 часа, например, если из-за аварии дорога была перекрыта. Это и есть вариабельность.

Деминг делит причины вариабельности на общие и специальные. В примере с дорогой все достаточно очевидно. Если на дороге все нормально, то в среднем мы добираемся за час. Небольшие отклонения вызваны общими причинами вариабельности (т.е. отклонения — это свойство системы). Если случилась особая причина (авария), то вариабельность вызвана этой самой причиной, и фактическое время существенно отличается от привычного. Особые причины связаны с быстротечными событиями или конкретным человеком. В работе же все получается не так наглядно. Поэтому мы зачастую склонны путать общие и особые причины вариабельности. Это приводит к дорогостоящим ошибкам.

Случается что-либо нежелательное (пожар, происшествие, жалоба, Петров испортил деталь, Сидоров не сделал нужную, но сделал ненужную) — следует почти автоматическая реакция в ответ на этот случай, рассматриваемый как особое, выходящее из ряда вон событие. Виноватым (крайним) почти всегда оказывается конкретный исполнитель. В основе такой реакции лежит предпосылка, что система сама по себе никогда не делает ничего неправильного. Хорошо, если бы это так и было, поскольку особые (конкретные, исключительные, специальные) причины всегда намного легче распознать и устранить, чем причины общие.

По оценкам Деминга, не более 2% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связано с особыми причинами вариаций. И, таким образом, они, возможно, находятся в поле деятельности рядовых работников. Тогда на долю менеджеров приходится 98% всех потенциальных возможностей улучшения системы!

Эксперимент с красными бусами

Деминг использует одни и те же приспособления для экспериментов с красными бусами в течение многих лет. Он начал их применять в своих первых лекциях для японцев в 1950 г., чтобы продемонстрировать разницу между общими и особыми причинами вариаций. Этот простой эксперимент показывает, как легко обвинить рабочих в тех недостатках, причиной которых является система.

Правила просты. Есть реквизит — лопатка, в которой 50 углублений, и контейнер с красными и белыми бусинами, соотношение бусин 1:4.  Приглашается 10 участников. Шесть рабочих будут производить продукцию путем погружения лопатки в контейнер с бусинами. Белые бусины — качественная продукция, красные — брак. Задача — производить как можно больше качественной продукции. Допустимо производство не более трех красных бусин в день для каждого рабочего. Один день — это одно погружение лопатки в контейнер и производство 50 единиц продукции. Два контролера независимо пересчитывают количество брака и записывают значения, не произнося вслух. Старший контролер сверяет значение и произносит вслух результат. Регистратор записывает значение на доску. Ведущий после каждого дня оценивает результаты.

 

   День 1 День 2  День 3  День 4 
 Игорь  13 12  11 
 Юрий  13  17  9  11
 Саша  13  9  12  8
 Роман  14  9  9  9
 Инна  11  7  5  9
 Игорь М.  5  6  7  9

 

(Таблица 1)

В таблице 1 представлены результаты первых четырех дней проведенной нами игры. Числа — количество произведенного «брака». О чем они свидетельствуют? Давайте посмотрим на  результаты первого дня.

Очевидно, что Игорь М. — единственный, кто более-менее справился. Остальные отработали одинаково плохо. Объявляем им выговор.

День второй. Очевидно, что все, кроме Юрия, услышали руководство и стали лучше работать. Игорь немного расслабился и сделал на 1 красную бусину больше.

Юрия же, по-хорошему, стоило бы уволить. Ну и так далее. Вы согласны с таким анализом результатов?

Достаточно быстро всем становится очевидно, что результаты полностью зависят от системы (количества красных бусин в контейнере) и никак не зависят от рабочих. И только менеджмент может повлиять на эту ситуацию (уменьшив количество красных бусин). Однако попробуйте подойти с результатами из таблицы 1 к своему руководителю и сказать, что Игорь М. произвел только 5 бракованных деталей, а Роман — 14, но виноваты в этом не они, а сам руководитель. Или что стабильность результатов Романа (по 9 красных бусин три дня подряд) — это всего лишь случайность.

Какие выводы можно сделать из данной игры?

Во-первых, причиной высокого уровня брака служили красные бусины, которые были в исходном материале. Устранить красные бусины из системы может только менеджмент компании, например, путем закупки более качественного сырья. Рабочие абсолютно беспомощны в деле оптимизации системы. Они будут продолжать выпускать красные бусины.

Во-вторых, вариации между партиями и между рабочими порождает сама система, а не рабочие.

В-третьих, людей бесполезно ранжировать по качеству работы, например проводить аттестацию, которая будет основываться на количестве брака за какой-то период.

* * *

Одна из основных книг Деминга называется «Выход из кризиса». Она была написана двадцать пять лет назад и призывала американский менеджмент изменить свои подходы к управлению. Несмотря на почтенный возраст, эта книга остается актуальной и сейчас, особенно для нашей страны.

Руслан Шарипов

Руководитель проекта