Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Станислав Сможенков, начальник отдела автоматизации финансово-экономических систем, ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»: «Проверка знаний, или Как разбудить пользователей»

04.09.2011

Не тратьте впустую свое время, изучая встроенную справку. Мы уже должны были
научиться на горьком опыте и все знать. Зачем это вам?
  Из советов системного администратора


Пролог

Как-то тихо и спокойно начался на предприятии проект по внедрению системы электронного документооборота. Ключевой заказчик изложил свои требования к системе. Создали проектную команду со стороны предприятия. Провели конкурс среди поставщиков соответствующих решений. Выбрали поставщика и продукт, которым стал «1С:Документооборот».

На удивление и вопреки ожиданиям, работа шла по «оптимистичному» сценарию, без каких-либо задержек и срывов сроков. В ключевых подразделениях через систему запускались в работу соответствующие бизнес-процессы. Был создан архив электронных документов предприятия. Опасения по осложнениям в проекте в части интеграции с основной учетной системой не оправдались. Обмен данными по ключевым справочникам и организационной структуре был запущен с опережением графика. Реализация дополнительных требований к системе проходила в «рабочем» порядке и без превышения заложенного бюджета.

Очень плавно и незаметно систему от поставщика на сопровождение приняло внутреннее ИТ-подразделение, которое также продолжило развитие функциональности продукта уже по «специфике» предприятия.

Отдел за отделом, руководитель за руководителем, сотрудник за сотрудником —система росла и приобретала вес и значимость. С каждой выполненной заявкой на изменение или расширение функционала система электронного документооборота все более становилась востребованной. Сначала сотни, потом тысячи (а сейчас уже десятки тысяч) документов регистрировались в программе. Были запущены в работу механизмы исполнения и контроля.

И вот оно! В один прекрасный день пришло осознание того, что это не очередная модная «примочка» айтишников и не дополнительная нагрузка на «очень загруженных» сотрудников, а необходимый инструмент управления. Сократились потоки «ходоков» в канцелярию за копиями документов. Согласование договоров вместо недель теперь занимало не более трех дней, а иногда и минуты. Исполнение документов стало приобретать системный характер. Причем не абстрактно «стало лучше»: теперь можно было получить совершенно четкие ответы: кто, когда, сколько и что выполнил (или не выполнил). Многие сотрудники привыкли к работе в системе настолько, что иногда искренне недоумевали, когда при поиске документов многолетней давности вдруг открывалась «пустая карточка» и система не показывала сканированный образ «лохматых» годов. Причем робкие объяснения ИТ-специалистов службы поддержки, что, мол, тогда системы не существовало, а сканировать сотни тысяч отработанных документов десятилетней давности нецелесообразно, не приносили успеха.

Объемы документации в электронном виде превысили несколько тысяч документов в месяц, а количество обрабатываемых задач на основании этих документов достигло десятка тысяч в месяц при трехстах зарегистрированных пользователях системы.
Начали выходить на первый план вопросы о качестве работы самой Системы и Сотрудников, использующих эту систему. Вопрос качества подготовки сотрудников, как пользователей СЭД. Стоит отметить, что вышеупомянутое понимание необходимости системы документооборота на предприятии с численностью более 1500 человек возникло не у всех категорий сотрудников. И чем «ниже» и «дальше» в организационной структуре числился человек, тем меньше была его активность.

Событие

Для оценки качества подготовки сотрудников и проверки обоснованности выдвигаемых дополнительных требований к системе (а значит, и затрат на разработку) руководством было принято решение о проверке знаний зарегистрированных пользователей по уже существующему и используемому функционалу «1С:Документооборот». Выбор был сделан в пользу заполнения анкеты — по аналогии с водительским экзаменом по теории (к каждому вопросу предлагалось несколько вариантов ответов, требовалось выбрать наиболее полный и правильный). ИТ подразделение составило анкеты с набором вопросов и оповестило персонал о предстоящем анкетировании…

К слову сказать, составление списка вопросов оказалось нетривиальной задачей при пятиуровневом распределении прав доступа и ограничении функционала системы от максимально широких полномочий до минимального набора прав пользователя электронного архива документов. В конечном итоге решили, что составлять отдельные анкеты для каждого уровня доступа не имеет смысла. И будет даже полезней увидеть сотрудников, которые в рамках ограниченного набора прав обладают «широким кругозором» (благо, документация и инструкции по работе системой были общедоступны). 

И прошло бы мероприятие тихо и спокойно, не ошибись один из ИТ-сотрудников в тексте оповещения, заменив слово «анкетирование» на «аттестация»… Недооцененная сила слова и произведенный им эффект произвели впечатление. Интерпретация понятия «аттестация» и предположения о том, что последует за этим событием, были настолько разнообразны, что ИТ-специалисты не успевали удивляться. Идеи о понижении заработной платы или увольнениях в случае «непрохождения» проверки бродили в умах мнительных и неуверенных пользователей. Количество запросов в службу поддержки по вопросам использования системы и инструкций по работе увеличилось более чем в десять раз! ServiceDesk фиксировал рекордные количества обращений. Реакция особо активных и «полномочных» сотрудников варьировалась в диапазоне от телефонных звонков с вопросами «о полномочиях» до письменных уведомлений о нарушении трудовых прав и запросах на отключение от работы в СЭД. Раздавались гневные телефонные сигналы отдельных руководителей о том, что сотрудники не работают, а читают «ваши» инструкции…

Но руководство было неумолимо: «Анкетирование провести!» И его провели. Причем в ходе его нередки были «нештатные» ситуации. Например, один из сотрудников пришел с возмущением уточнить, почему некоторых сотрудников его отдела пригласили на анкетирование, а его нет? ИТ-специалисты извинились за то, что его «пропустили», и предложили заполнить анкету. Как выяснилось позже, он был одним из лучших. Другим примером стал сотрудник, который пришел и заявил, что ничего заполнять не будет и хочет, чтобы его индивидуально обучили типовым приемам работы в системе. На что ему предложили посетить соответствующее обучение, проводимое специалистами службы поддержки.

В целом само мероприятие прошло куда спокойнее, чем сам процесс его организации. Менее чем за два часа несколько групп более чем по пятьдесят человек ответили на поставленные вопросы. А статистика по результатам подтвердила достаточно высокую степень подготовки.

Результат, полученный в итоге, оказался несколько неожиданным. Точнее, неожиданный эффект он произвел на ИТ-службу. Само собой, на основании данных анкет мы смогли скорректировать планы по обучению сотрудников и провести необходимые разъяснения по возникшим вопросам (ряд сотрудников даже попросили вернуть проверенные анкеты «на память»). Удивительной стала реклама. Внутренний ИТ-пиар. Например, когда после консолидации многофилиальной структуры на предприятии запускали новые системы кадрового учета и расчета заработной платы (к слову, запуск которых прошел бези единого дня задержки при сложнейших способах расчета выплат), и сотрудники вовремя получили зарплату (что не всегда достигалось «старыми» системами), никто не удивился — приняли как должное. Когда запускали новую систему бухгалтерского и налогового учета, только бухгалтерия немного «пороптала» (вдруг что не так?). На различные «порталы» или «почты» вообще мало кто толком обращал внимание — по мере необходимости.

Раньше всем казалось, что булки растут на деревьях. Функционирует «само», а «эти» пьют кровь тружеников, заставляют что-то читать, требуют не клеить бумажки с паролями на мониторы — мешают работать, в общем. Ну, а теперь если не все, то многие знали, где находится ИТ-служба, как туда позвонить или написать, где лежат инструкции и руководства пользователей и как их посмотреть. Некоторые сотрудники лично познакомились с ИТ-специалистами. Да и в целом картина изменилась. Если за несколько дней до анкетирования основная масса находилась в состоянии пассивного наблюдения или вялого исполнения, то сейчас, пусть по поводу, но это активность. Сотрудники «проснулись»!

Эпилог

Приятно осознавать, когда, проходя по территории предприятия мимо очередной группы сотрудников, ловишь обрывки фраз: «Посмотри приказ в документообороте», «Реестр лежит в архиве» и т. п. Приятно, что результат многомесячных трудов ИТ-службы прочно вошел в культуру работы организации и не пополнил печальную статистику неудачных ИТ-проектов. Теперь система электронного документооборота стала прочной основой для движения дальше. Уже поступили заявки на реализацию сложных и уникальных в рамках предприятия бизнес-процессов. Звучат вопросы о возможности их моделирования, что, собственно, ближе к BPM-системе. Мы идем дальше, но это уже тема другой статьи.

Станислав Сможенков

Начальник службы информационных технологий