Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Дмитрий Иншаков, к.т.н., ИТ-директор PwC: KPI для управления ИТ-департаментом

30.04.2012

Один из главных постулатов менеджмента гласит: нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — это система оценки, позволяющая определить степень достижения стратегических и тактических целей.

На мой взгляд, роль KPI в сфере информационных технологий сопоставима с ролью ИТ в каждой отдельной взятой компании — ведь в обоих случаях можно говорить о повышении прозрачности, управляемости и эффективности. Несмотря на то, что KPI широко применяются во всем мире, в области ИТ пока нет однозначного ответа на вопрос, какие именно показатели выбрать в качестве KPI и какие для них установить целевые значения.

Ключевая сфера применения информационных технологий в средних и крупных компаниях — автоматизация и оптимизация бизнес-процессов. Если говорить конкретней, то речь идет о том, что ИТ встраиваются в цепочку создания добавочной стоимости компании. Информационные и коммуникационные технологии должны обеспечивать управляемость и прозрачность бизнеса, повышать его эффективность путем экономии денег и времени, «сокращения» расстояний.

На мой взгляд, практически все аспекты ценности ИТ для компании по большому счету можно отнести к одной из следующих категорий: сокращение операционных расходов, управление рисками и увеличение продаж за счет создания конкурентных преимуществ.

Сокращение издержек (операционных расходов)

Конечно, оптимизация ИТ-бюджета — лишь часть этого процесса. Для продуманных инвестиций в ИТ-проекты мы можем получить хорошую окупаемость (ROI) за счет сокращения различного рода затрат. Как следствие — уменьшится себестоимость продукции или услуг компании, что сделает их более конкурентоспособными, повысит уровень прибыли. Один из самых простых примеров эффективных инвестиций в ИТ — внедрение системы видеоконференцсвязи в территориально распределенной компании. Срок окупаемости такой системы обычно менее года (конечно, при условии, что ею активно пользуются). Проведение видеоконференций во многих случаях позволяет избежать командировок, чем достигается ощутимая экономия средств. Причем не только за счет авиа- или железнодорожных билетов, гостиниц, такси, командировочных расходов, но и за счет экономии рабочего времени сотрудников.

Управление рисками

Да-да, именно «управление» — такая формулировка мне представляется более точной, нежели «снижение рисков». Так, внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, Customer Relationship Management) позволяет значительно уменьшить риски, связанные с человеческим фактором, в частности риск потери ценной информации о клиентах в результате ухода из компании сотрудников отдела продаж. Но означает ли это, что после внедрения CRM риск потери ценной информации о клиентах будет полностью ликвидирован? На самом деле —нет. Возникают новые риски, но уже в области ИТ — например, потери или повреждения данных при выходе из строя жестких дисков, сбое системы или ошибочных действиях администратора CRM. Можно сказать, что риски переводятся в другую область — информационных технологий, где, к счастью, снижать и держать их под контролем значительно проще — за счет резервирования ИТ-инфраструктуры, регулярного backup данных, внедрения ИТ сервис-менеджмента (ITSM) и т. д.

Увеличение продаж за счет создания конкурентных преимуществ

Речь идет о таких инвестициях или новых подходах в работе ИT-департамента, которые позволяют создать новые или кардинально улучшить существующие товары и услуги компании. Результатом могут стать привлечение новых клиентов, выход в другие сегменты рынка, победа в борьбе за клиентов с конкурентами. К сожалению, привести много примеров подобного рода не так просто. В свое время к этой категории, безусловно, можно было отнести первые интернет-магазины. Из более поздних примеров упомяну «видео по запросу» и трансляцию платного контента интернет-провайдерами, появление приложений банк-клиент для смартфонов. Но пожинать плоды подобных конкурентных преимуществ большинство компаний сможет недолго. Конкуренты воспроизведут ИТ-инновации, причем в большинстве случаев потратят на это меньше денег и времени, чем компании-первопроходцы.

Управление по целям. Система сбалансированных показателей

« Управление по целям» (management by objective) фактически служит стандартным управленческим подходом на Западе и, похоже, скоро станет таковым и для большинства крупных и средних российских компаний. Когда владельцам ясны миссия и стратегический вектор развития их бизнеса, обычно переходят к постановке ключевых бизнес-целей на 1–3 года. По моему мнению, проекция этих целей на плоскость информационно-коммуникационных технологий как раз и позволяет разработать ИТ-стратегию, согласованную с бизнес-стратегией компании в целом. Частью стратегии любого ее подразделения (в том числе ИТ-департамента) являются цели и ключевые проекты на заданный отрезок времени. Можно сказать, что они представляют собой декомпозицию стратегических целей компании.

Конечно, поставленные цели должны соответствовать широко известному в западном менеджменте критерию SMART, представляющему собой аббревиатуру из начальных букв пяти английских слов: specific («конкретный»), measurable («измеримый»), achievable («достижимый»), relevant («сопоставимый») и timebound («определенный во времени»). Конкретность цели означает, что всем должно быть понятно, в чем именно она состоит. Цель должна быть измерима, чтобы можно было точно узнать, достигнута она или нет. Критерий достижимости говорит о том, что имеется достаточно знаний и ресурсов для достижения цели, при этом последняя не должна быть слишком простой. Сопоставимая цель соотносится с целями более высокого уровня (например, компании в целом). Определенность во времени отвечает за четкое обозначение временных рамок, ведь пословица «дорога ложка к обеду», пожалуй, справедлива и для корпоративного управления.

Далее руководители бизнес-подразделений и корпоративных служб (в том числе ИТ) согласовывают с топ-менеджментом цели своих подразделений на 1–3 года. Когда есть согласованные цели ИТ- департамента, можно декомпозировать (проще говоря, распределить) их между менеджерами и специалистами. На практике цель не может отвечать критерию SMART, если не выбраны KPI, которые отвечают за ее измеримость и показывают степень ее достижения.

В масштабах всей компании подконцепцией декомпозиции стратегических целей для планирования и контроля работы отдельных подразделений обычно понимают сбалансированную систему показателей (ССП), по-английски Balanced Scorecard (BSC). При этом в качестве инструмента контроля используются именно ключевые показатели эффективности. Следует подчеркнуть, что KPI применяются не только для измерения степени достижения целей и эффективности бизнес-процессов, но и как показатели работы каждого отдельного сотрудника.

Таким образом, сбалансированная система показателей является одновременно инструментом стратегического и оперативного управления, связывающим различные функциональные области с общими целями компании. Для визуализации ССП используют информационные панели (англ. Dashboard). Технически они чаще всего реализуются посредством визуализированных отчетов, к которым можно получить доступ через интранет-портал или с мобильных устройств (на сегодняшний день чаще всего это iPad).

KPI многих стратегических целей компании формулируются в финансовых величинах (например, объем продаж в денежном выражении). Декомпозировать их на цели производства или отдела продаж достаточно легко. Но вот с ИТ-департаментом все оказывается сложнее. Встают вопросы о выводе части KPI из финансовой плоскости, о том, как выстраивать информационные процессы в соответствии с необходимыми финансовыми результатами, как оценить вклад ИТ-департамента в достигнутый бизнес-результат.

Как оценить работу ИТ -департамента?

Можно ли измерить эффективность ИТ-службы без использования KPI? Как показывает практика, в ряде компаний, особенно малого и среднего бизнеса, обходятся как без системы сбалансированных показателей, так и без KPI для ИТ. В этом случае ключевым критерием эффективности работы ИТ-департамента и лично CIO может быть уровень доверия к нему со стороны топ-менеджмента. И далеко не всегда такая оценка бывает объективной. Доверие, как и мед из сказки про Винни Пуха, долго собирать, но зато оно может очень быстро исчезнуть. Остановка работы электронной почты на несколько часов или повторяющиеся проблемы на ноутбуке генерального директора могут снизить до критической отметки уровень доверия к ИТ-команде, который они заработали за несколько месяцев успешных внедрений проектов и стабильной работы ИТ-сервисов.

Конечно, оценка работы при помощи KPI будет более объективной и взвешенной. Чем больше ИТ-департамент компании и существенней бюджет, выделяемый на информационные и коммуникационные технологии, тем больше аргументов за то, чтобы контролировать работу ИТ именно при помощи KPI.

На сегодняшний день ИТ-директор обычно оказывается в ситуации, когда он вынужден строить свою собственную систему KPI, опираясь на конкретные требования бизнеса и свои знания об ИТ-сервисах и ИТ-инфраструктуре компании, а затем согласовывать эту систему с топ-менеджментом. При этом нередко его личный годовой бонус зависит от того, насколько ИТ-департаменту удалось выполнить согласованные KPI.

Какие KPI выбрать и с чего начать?

Думаю, начать следует с показателей выполнения SLA, поскольку именно они демонстрируют, насколько фактический уровень ИТ-услуг, который предоставляет ИТ-департамент, соответствует тем значениям, о которых ранее договорились с топ-менеджментом компании. Другими словами, насколько CIO и его команда выполняют взятые на себя обязательства. Как минимум, задается критическое (минимально допустимое) значение KPI: например, доступность определенной бизнес-системы в рабочее время должна быть не менее 99,9% («три девятки»). Естественно, при измерении фактического значения KPI важно заранее договориться о том, за какой период мы измеряем значение. Ведь доступность 99,9% означает не более 8,76 часа простоя в год, 43,2 минуты в месяц и лишь 10,1 минуты в неделю. Таким образом, в случае простоя сервиса в течение 15 минут KPI соблюдения SLA «три девятки» будет не выполнен только в том случае, если мы договорились измерять его еженедельное или ежедневное значение. Один из подходов к периоду измерения KPI, связанных с соблюдением SLA: по окончании каждого месяца подсчитывается среднее значение не только за месяц, но и с начала года (финансового или календарного).

Хочу обратить внимание еще на одну область, в которой значение KPI сложно переоценить. Если кого-то из руководителей категорически не устраивает какой-либо сервис или процесс, то его желание что-то улучшить часто тут же переходит в «размахивание шашкой», то есть действия и распоряжения, направленные на изменение ситуации. При этом нередко забывают определить, каковы будут измеримые показатели успеха или неудачи. Роль KPI очень важна для недопущения подобных ситуаций. Отлаживание рутинных процессов должно проходить в следующей последовательности: измерение, управление, улучшение (Measure, Manage, Improve). И совсем неслучайно для многих KPI задают не только критическое значение, ниже которого нельзя опускаться, но и целевое, которое мы стремимся достичь.

На начальном этапе внедрения KPI лучше следовать принципу «не сломалось — не чини», т. е. не заниматься измерением эффективности тех ИТ-сервисов и процессов, на которые нет серьезных нареканий, а начать с проблемных зон.

Роль KPI в управлении ИТ –персоналом

Для долговременного успешного развития компании важно, чтобы ее миссия, стратегия и цели (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные) были не только сформулированы, но и доведены до всех руководителей и рядовых сотрудников. В свою очередь, каждому сотруднику нужно согласовать с непосредственным руководителем список соответствующих персональных целей на год и, когда возможно, оговорить целевые значения KPI, по которым можно определить, достигнута цель или нет. Выполнение персональных планов должно систематически контролироваться в течение года (например, раз в квартал или раз в полгода). В конце года проводится оценка конечного результата, напрямую завязанная на финансовые бонусы и возможное изменение заработной платы сотрудника. К сожалению, достаточно частой ошибкой в методике расчета премий является «черно-белый» подход: если KPI не выполнен, то премия не выплачивается. Зачастую это приводит к тому, что сотрудник, понимая, что выполнение KPI ему «не светит», опускает руки, и о высокой эффективности его работы уже говорить не приходится.

Следует сказать, что могут быть не только индивидуальные KPI, но и показатели, завязанные на работу всего отдела, компании в целом. Поскольку руководители среднего и высшего звена, как правило, в наибольшей степени могут повлиять на результаты всего предприятия, это соответствующим образом учитывается при формировании их бонуса. Для рядовых сотрудников львиная доля бонуса, наоборот, зависит от выполнения индивидуальных целей и KPI.

На мой взгляд, KPI — это мощный инструмент для объективной оценки и мотивации персонала, но и он не лишен недостатков. Так, на измерение и контроль KPI тратятся ресурсы, то есть это не бесплатно для компании. Поэтому старайтесь максимально автоматизировать измерение KPI. Но в любом случае, чем точнее мы хотим измерять KPI, тем дороже мы за это заплатим. Кроме того, существует риск, что сотрудники начнут работать только на выполнение KPI, на базе которых рассчитываются бонусы или штрафы (в тех компаниях, где применяют штрафы, обычно это означает урезание «стандартного» ежемесячного бонуса). При этом остаются в стороне актуальные проблемы и проекты, не влияющие на KPI. Нередки случаи, когда сотрудники пытаются различными способами «обхитрить» систему KPI. Все это накладывает высокие требования к качеству системы KPI и ее регулярной проверке на соответствие целям компании.

Самый важный KPI

На мой взгляд, самый важный KPI — уровень удовлетворенности пользователей ИТ-сервисами. Можно сказать, он служит интегральной оценкой того, как работает ИТ-департамент с точки зрения менеджмента и сотрудников компании.

Думаю, что основным инструментом для измерения данного параметра должны быть опросы (анкетирование) удовлетворенности пользователей — клиентов ИТ-департамента. К тому же результаты этих опросов могут использоваться для оценки эффективности ИТ-службы и улучшения качества работы ее сотрудников. Такие исследования имеет смысл проводить один-два раза в год. Ключевым может быть вопрос «Как вы оцениваете качество ИТ-сервисов?» Важно, чтобы в анкете были перечислены только основные ИТ-сервисы, а ответы поддавались математическому анализу. Сотруднику предлагается поставить оценку от «1» (очень плохо) до «5» (превосходно) либо отметить, что он не пользуется этим сервисом. Естественно, опрос лучше проводить в электронном виде и анонимно. Сложно дать однозначную рекомендацию по целевому значению этого KPI. Не менее 4,5 — для многих компаний будет хорошей целью, но для некоторых и уровень 4,0 покажется трудно достижимым. Здесь важно, какое значение KPI устраивает топ-менеджмент и как оно изменяется в динамике. Статистический анализ результатов поможет выявить, с какими сервисами все хорошо, а какие требуют незамедлительного улучшения. Дополнительно можно проводить более подробный анализ: например, насколько удовлетворены менеджеры среднего звена сервисом Help Desk. Если сохранять преемственность ключевых вопросов, то появляется возможность сравнивать результаты с предыдущими годами и отслеживать динамику.

Имеет смысл дополнить анкету одним-двумя «открытыми» вопросами. Например: «Пожалуйста, прокомментируйте, что мы делаем хорошо, а что требует улучшений», «Какие новые ИТ-сервисы или технологии вы хотели бы видеть в нашей компании». Чем больше клиентов ИТ-департамента примет участие в опросе, тем достовернее и полнее окажутся его результаты.

Как же мотивировать сотрудников потратить время на заполнение анкеты? На мой взгляд, этому способствуют: небольшие призы первым ответившим; профессиональный дизайн анкеты и четко составленные вопросы; личная поддержка генерального директора; уверенность в том, что к результатам опроса ИТ-сотрудники относятся серьезно. На последнем пункте я хотел бы остановиться особо. Ведь если результаты исследования ни на что не повлияют, то его просто не нужно проводить. Должна быть обратная связь по результатам анкетирования. Например, письмо от ИТ-директора, содержащее благодарность за участие в опросе, анализ его результатов, информацию о планируемых в связи с этим изменениях в работе ИТ-департамента и сроках их исполнения.

Универсальные KPI для ИТ -руководителей: общие, финансовые и по управлению персоналом

Ряд универсальных KPI можно использовать для оценки работы ИТ-руководителей, отвечающих за разные направления. К числу таких ключевых показателей эффективности относятся рассмотренные выше параметры соблюдения SLA и степень удовлетворенности пользователей (внутренних клиентов ИТ-департамента). Достаточно широко можно применять KPI из области управления проектами, например, процент успешно выполненных проектов в терминах соблюдения сроков, бюджета, качества и функционала. Сложнее измерить «инновационность» ИТ. Для начала можно посоветовать обратить внимание на количество новых ИТ-сервисов и степень их востребованности в компании, а в финансовых терминах — на соотношение инвестиционной (больше — лучше) и операционной частей ИТ-бюджета.

Среди финансовых KPI нельзя пройти мимо контроля за соблюдением бюджета. В качестве целевого значения здесь обычно выбирается отклонение от утвержденного ИТ-бюджета не более чем на 5%. При этом отклонение в сторону перерасхода бюджета во многих компаниях вообще не допускается. Но и слишком большая экономия ИТ-бюджета не так выгодна, как может показаться на первый взгляд. Как минимум она говорит о слабом планировании, а также о том, что деньги компании были зарезервированы на неинициированные ИТ-проекты, в то время как могли быть инвестированы в другие направления.

Целевые значения следующих двух KPI следует устанавливать исходя из средних показателей по своей индустрии, проще говоря — в сравнении с показателями конкурентов. Это годовые расходы на информационные и коммуникационные технологии в пересчете на одного сотрудника и ИТ-бюджет в процентах от оборота компании. «Хорошее» значение расходов на ИТ для производственной фирмы не будет таковым для банка, и наоборот.

Ещё несколько полезных финансовых KPI достаточно подробно рассмотрены в недавно выпущенном «Учебнике 4CIO»: возврат на инвестиции в проект, или ROI (Return On Investment), относительный показатель, показывающий, отношение дохода от инвестиции к ее размеру; период окупаемости проекта (Payback Period).

Среди KPI, характеризующих умение руководителей работать с персоналом, хотелось бы выделить процент «текучки» сотрудников ИТ-департамента: хорошим результатом здесь будет, если в год по собственной воле департамент покинуло менее 10% сотрудников. Полезными KPI могут быть процент сертифицированных специалистов (например, 40% и выше) и среднее количество сотрудников компании, которых поддерживает один специалист. Для Help Desk достойным целевым значением будет цифра от 1:150, но здесь многое зависит от количества территориально распределенных офисов и степени автоматизации управления рабочими станциями — а эти факторы находятся за пределами зоны влияния и ответственности службы поддержки.

Для сотрудников инфраструктурной группы ключевыми KPI обычно являются соблюдение внутренних соглашений об уровне инфраструктурных сервисов, чаще всего речь идет о доступности и непрерывности.

Для руководителей и специалистов в области разработки программного обеспечения стоит обратить внимание на KPI, направленные на контроль и улучшение следующих параметров:

  • увеличение процента разработок, выполненных в срок, в рамках бюджета и с требуемым функционалом;
  • минимизация количества ошибок в работе программ, выявленных пользователями (без учета тех, которые программисты сами нашли и исправили);
  • качество документирования;
  • степень удовлетворенности заказчиков.

Немного о KPI для Service Desk

Для сотрудников Service Desk (службы поддержки) в качестве KPI в первую очередь можно выбрать процент своевременно решенных обращений пользователей; процент инцидентов, решенных непосредственно во время звонка в службу поддержки; процент отвлеченных звонков от их общего количества; процент повторных обращений по одной и той же проблеме. И конечно, обобщенным и важным KPI опять же будет степень удовлетворенности пользователей — на этот раз тем, как решались их запросы на Help Desk. Причем кнопки с выбором оценок можно вставить прямо в электронное письмо с уведомлением о выполнении заявки. Из интересных практических идей стоит упомянуть, что в опросах пользователей можно использовать нетипичную шкалу (например, 10‑балльную) и задавать значение «по умолчанию» на единицу меньше максимальной оценки.

KPI — не панацея

KPI, безусловно, служат одним из важнейших средств контроля и диагностики сервисов ИТ-департамента. Они покажут, с какими сервисами есть проблемы, но вот понять причину этих проблем только по самим KPI удается редко — обычно требуются дополнительные исследования. Как и большинство инструментов, KPI могут быть использованы как во благо, так и во вред компании, а могут просто не подходить для решения конкретных задач оценки эффективности. К примеру, было бы очень недальновидно для оценки работы сотрудников Help Desk использовать в качестве KPI такой показатель, как количество обращений, и премировать, если обращений зафиксировано много. Это все равно, что автомеханику оплачивать лишь продолжительность ремонта, а не его результат. Если рассматривать в целом, что может быть не так с KPI и на какие моменты следует обращать внимание, то я назвал бы следующие: 

  • несоответствие KPI стратегическим целям компании;
  • неверное определение целевых значений и порогов, в том числе критических значений KPI (можно выбрать слишком низкие значения, тогда достижение KPI окажется слишком легким и не будет мотивировать сотрудников работать результативней; либо наоборот — установить недостижимо высокое значение KPI, что будет только разочаровывать сотрудников (ведь как бы они ни старались, все равно им его не достичь);
  • сотрудники, работу которых мы оцениваем, не понимают, как формируются KPI: показатели слишком сложны и непрозрачны, способы измерений неясны сотрудникам либо достоверность измерений вызывает сомнения (обычно это бывает, когда расчет показателей производится вручную);
  • KPI слишком много: это снижает прозрачность и заставляет тратить неоправданно большие ресурсы на их измерение и оценку.

Идеальный «вечный» набор KPI составить невозможно. Время идет, меняется компания, изменяются и ее стратегические цели. Следовательно, должны меняется и KPI, как часть системы оценки и мотивации персонала. Ведь правильно выбранные KPI могут не только помочь контролировать работу сотрудников ИТ-департамента, но и ориентировать их на достижение ключевых целей и задач всей компании.

Дмитрий Иншаков

IT Director, Russia and the CIS