Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Алексей Максимачев, член Правления Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров: Перекресток семи дорог, вот и я

13.02.2012

Давай придумаем сюжет
В котором нам найдется место,
В котором можно будет интересно
Прожить хотя бы пару лет.
А. Башлачев. Трагикомический роман

Если верить статистике, то путь к позиции ИТ-директора начинается с системного администратора, программиста или консультанта. С одной стороны, моя карьера похожа на карьеру многих моих коллег. Я пришел в ИТ программистом и последовательно шагал по ступенькам до директора по ИТ. С другой стороны, моя карьера нестандартна, так как вся она проходила в одной и той же фирме, которая с течением времени превратилась в холдинг, а потом и сама стала частью международной сети компаний.

Программировать я начал еще в школе. Интересно, найдется ли среди читателей журнала кто-нибудь, кто помнит язык программирования FOCAL? В то время, компьютеры были настоящей редкостью, можно даже сказать чудом. К концу третьего курса питерского «Политеха» мое желание быть программистом сформировалось окончательно и требовало какой-либо реализации. Тем более что времени было предостаточно. Я устроился на работу в агентство недвижимости «Бекар», у которого уже на тот момент существовало свое программное обеспечение. Но в первый месяц до программирования меня не допустили. Я менял и заправлял картриджи в копировальном аппарате и принтерах, помогал рисовать объявления в CorelDraw, страдал над описанием работающей тогда в компании программы для учета объектов недвижимости. Но вскоре все-таки я начал получать задачи и реализовывать их в общем программном комплексе.

По тем временам программа, написанная на C++, считалась верхом («писком») автоматизации для маленькой компании. Тогда не было понятия «информационные технологии», программисты не считались рядовыми исполнителями и не просто решали задачи, спущенные сверху, а сами генерировали их в долгих дискуссиях и спорах с руководителями. Техническое задание являлось плодом совместных усилий собственника бизнеса и руководителя отдела программирования, а иногда, к моему счастью, и рядовых программистов. Попутно с программированием решались и другие задачи. По-прежнему кто-то должен был заправлять и менять картриджи, а с появлением сети прокладывать по офису коаксиальный кабель, настраивать так называемые сервера и сдавать в ремонт разнообразную технику.

Время шло, и бизнесу нужно было автоматизировать все большее количество задач. Я начал выступать в роли руководителя проектов. Это совсем не означало административное руководство людьми, так как проектов было несколько, и участие в одном из них в качестве руководителя не исключало исполнительской роли в другом.

Параллельно с автоматизацией бизнеса агентства появлялись и другие проекты, также связанные с недвижимостью. Один из таких проектов стал победителем Санкт-Петербургского конкурса программного обеспечения в сфере недвижимости 1998 г. (конкурс проводился Ассоциацией Риелторов и Домостроителей СПб). Начались продажи, внедрения, поддержка. Этот программный комплекс был установлен более чем в полусотне агентств недвижимости Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Начало интернет-эпохи и первое руководство

Как только в Россию проник Интернет, меня заинтересовали веб-решения. Понятно, что поначалу связь была медленной, а сайты не могли похвастаться шикарным дизайном. Да и набор функциональных возможностей был крайне ограничен. Однако использовать веб-решения внутри компании можно было. Я разработал проект корпоративного интранет-портала, и уже в 1998-м в компании начала работать первая версия. Если вспомнить SharePoint, самый популярный сейчас продукт для организации корпоративного портала, то его первая версия, названная SharePoint Team Services, была выпущена гораздо позже, в одно время с Office XP в конце мая 2001 г., а Sharepoint Services 3.0 — только в 2006-м.

В 2002 г. открылся еще один проект, созданный нашей командой: общероссийский интернет-портал по недвижимости PRES.RU. Он был если не первым, то одним из первых в Рунете. Тогда мы не знали слов «веб-сервис» и «SaaS», но именно на этой модной сейчас модели уже тогда работал и окупался наш портал. Параллельно с этим я уже занимался и другими веб-проектами, поисковой оптимизацией, usability. Примерно тогда же начал руководить отделом программирования, разрабатывающим все эти и многие другие решения для «Бекара» и других компаний, причем уже не только из сферы недвижимости. Разнообразие направлений было огромное: туристические сайты и порталы, онлайновые СМИ, логистические веб-сервисы, интернет-магазины, сайты бизнес-центров и торговых центров, даже какие-то политические веб-проекты…

ИТ-руководитель

Гордое звание «директор по информационным технологиям» появилось, когда я стал понимать, что мне не хватает компетенций программистов, работающих в возглавляемом мной отделе. Для решения задач мне стали необходимы и админы, и техническая поддержка. Но тогда, несмотря на громкое слово «директор», я все равно оставался по сути своей программистом. Слишком мало уделялось внимания бизнес-задачам. Мне доставляло удовольствие создавать красивые решения, но насколько готов был бизнес к этим решениям и насколько нужны они бизнесу, я не задумывался. Наверное, в то время мне сопутствовала удача, и мои решения и решения нашей команды попадали в канву развития бизнеса почти всегда. Меня мало интересовали финансы в ИТ. Наверное, это было потому, что мы с отделом, автоматизируя бизнес, не тратили денег на покупку дорогостоящих решений. При этом азарт, заинтересованность и самоотдача были так высоки, что нам не требовалось высоких зарплат, и при этом мы были готовы работать круглосуточно. Было такое ощущение, что команда даже дышала синхронно. Мы точно были выгодны бизнесу. Но ситуация не может всегда быть близкой к идеалу.

Настал момент, когда мне пришлось заняться административными вопросами, а потом с головой погружаться в финансы и управление персоналом. Времени на программирование стало не хватать, за быстро появляющимися новыми возможностями уследить уже было нереально. Потом пришло понимание, что технически догнать прогресс уже очень сложно, и если сидеть и на стуле руководителя, и на стуле программиста одновременно, качество страдает по обоим направлениям деятельности. Необходимо было выбирать. Как же это было сложно — убить в себе программиста, перестать смотреть в код коллег, перестать давать советы и позволить команде работать самостоятельно. Понимание, что я уже не смогу программировать на том же уровне, на котором это делали бывшие коллеги, пришло, когда, потратив два дня, я создал нечто, что было переписано одним из программистов моей команды в течение часа. Причем результат его работы превзошел мое корявое произведение настолько, что сравнивать было стыдно.

В это же время стала явно ощущаться нехватка знаний как в области ИТ-менеджмента, так и в области менеджмента вообще.

Клуб и корпоративный университет

Я начал искать информацию. И первое, что я нашел, был Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров. Вот так вот просто. Заглянул на поисковик, набрал что-то и попал на сайт клуба. Позвонил. Пришел. Остался. Наверное, сложно выразить все, что дал мне клуб, но самое главное — это общение с умными, интеллигентными людьми, готовыми всегда помочь и поделиться своими мыслями и опытом по мучающей тебя проблеме. А уж сколько классных решений, причем не только в сфере ИТ, я принес из клуба в компанию! Когда уже не знаешь, как решать какую-то задачу, всегда найдется решение у кого-то из коллег. Я перестал изобретать велосипеды и сосредоточился на решении задач бизнеса. Несомненно, получая поддержку членов клуба, многие из которых уже стали друзьями, и сам стараешься быть нужным и полезным им.

Кроме того, я, судя по всему, развивался параллельно и одновременно с компанией. В «Бекаре» к этому же времени созрел корпоративный университет. Тренинги, семинары, корпоративное обучение проводились в компании на очень высоком уровне, спасибо тогда работавшей в фирме HR-директору. Тренинги затрагивали совершенно различные направления — от тайм-менеджмента и делегирования до эмоционального интеллекта, от продаж и проектного менеджмента до корпоративной стратегии.

Компания развивалась, собственник смотрел на западный опыт. В результате этого развития «Бекар», сменив название на NAI Becar, вошел в одну из четырех крупнейших общемировых сетей компаний, занимающихся коммерческой недвижимостью. С новым названием пришла новая информационная система. Сеть компаний NAI сильна именно тем, что это сеть. Десятки тысяч сотрудников практически во всех странах мира ведут информацию о клиентах и сделках в общей информационной веб-системе. Масштаб такого проекта поражает. Впрочем, так же, как и крайне низкий уровень юзабилити системы. Но центральным офисом NAI Global выпускается новая версия информационной системы и я, наряду с другими участвую в тестировании. Конечно, самым интересным было участие в построении бизнес-логики глобальной системы.

Несомненно, этот период дал сильнейший толчок в понимании бизнеса и приблизил меня к той позиции, которую можно назвать директор по ИТ или CIO. До этого, несомненно, должность была просто красивым, но формальным названием.

Директор по ИТ 2.0

Позиция ИТ-менеджера отличается от позиции директора по ИТ тем, что первый смотрит на компанию через «очки» информационных технологий, а CIO — глазами бизнеса. При этом возможности ИТ в применении к бизнесу CIO знает по умолчанию. Если ты CIO, то ты не должен автоматизировать «сферического коня в вакууме». Ты, во-первых, обязан знать, как работает компания; во-вторых, понимать, как оптимизировать бизнес-процессы; в-третьих, их автоматизировать. И уже ты делаешь не то, что скажет руководитель, а сам видишь проблему, разбираешься в ней и приходишь к своему руководителю с оптимальным решением. Да еще и оптимальным не только для тебя, твоего отдела или какого-то направления, а для бизнеса целиком, соответственно, для самого руководителя. А если показать и объяснить решение проблемы руководителю не «птичьим языком» ИТ, а в терминологии бизнеса, посчитать расходы, окупаемость, прибыль от внедрения решения…

Директор по ИТ в компании отвечает не за работу конкретных железок и программных продуктов (с этим справится ИТ-менеджер), а за эффективность применения ИТ к существующим или оптимизированным бизнес-процессам. Более того, так как CIO является одним из топ-менеджеров компании, он обязан сам принимать решения и отвечать за их реализацию.

Но, однако, не самый частый случай для России, если CIO — это топ-менеджер уровня, например, CFO. В нашей стране чаще всего удел ИТ-директора — это картриджи, что грустно и обидно для тех людей, которые посвящают себя великому делу информационных технологий. И какие бы амбиции у CIO ни были, но если у собственника или генерального директора компании нет понимания, что информационные технологии и процессное управление могут оптимизировать бизнес и дать сильные конкурентные преимущества, ИТ-директор не станет топ-менеджером и будет заниматься картриджами. К сожалению, построить стабильный бизнес или стабильную компанию в России крайне сложно. Рынки развиваются, изменяются хаотически, и о стабильности речи быть не может. Бизнес, часто даже тот, который существует более десятка лет, все равно оказывается во многом партизанским. И для получения прибыли необходимо рисковать, быстро поворачивать лодку в зависимости от направления течения. Можно, конечно, построить и лодку-трансформер, но, в большинстве случаев, это получится либо дорого, либо не слишком качественно. Информационные технологии, как бы смешно это ни звучало, требуют времени и стабильности. Автоматизировать хаос невозможно. Построить достойную информационную систему можно только на стабильном бизнесе, при стабильных бизнес-процессах.

Мне в этом плане опять же несколько лет сопутствовала удача. Да, конечно, бизнес не был стабильным. Но при открытии новых направлений или изменении курса уже существующих вопрос об информационных технологиях поднимался всегда. Собственник компании и тогда, и сейчас понимает важность ИТ для бизнеса и верит в эффективность ИТ-решений. Кроме новых направлений были выполнены несколько успешных проектов по централизации ИТ-инфраструктуры и, соответственно, снижении затрат как на саму инфраструктуру, так и на поддержку.

Но бизнес нестабилен. Все меняется. После ряда нововведений у меня пропала возможность принимать решения. В какой-то момент я почувствовал, что компания изменилась настолько, что я уже не слишком ей нужен. Курс изменился так сильно, что мои взгляды на основные вопросы развития компании абсолютно перестали совпадать со взглядами собственника. Решение уйти из компании, в которой я провел почти половину жизни, далось очень не просто. Но решение было принято.

Career Is Over, что дальше?

Что дальше? Куда, в какую сторону может развиваться CIO? Есть несколько путей. Можно, конечно, продолжить карьеру ИТ-директора. Найти интересную работу в компании, которой будешь полезен. Посмотреть еще какое-либо направление бизнеса с позиции CIO. Можно уйти в консалтинг, как делали многие мои коллеги. Есть варианты перебраться на сторону бизнеса и работать уже не со стороны ИТ. Есть даже вариант построить свой бизнес. «Если пришла пора сделать шаг, если ты одинок, значит, настал твой срок и ждет за углом перекресток семи дорог…»

Алексей Максимачев

Заместитель директора по ИТ