Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Олег Апанасик, директор по ИТ ОАО «ЗВЕЗДА»: Вот одна из тех историй, о которых люди спорят

13.02.2012

В этой статье пойдет речь о человеке, который прошел путь от инженера-выпускника технического университета до поста директора по ИТ крупной машиностроительной компании. Будет ли она свежей или поучительной? Решать вам.

Оглядываясь на прошедшие одиннадцать лет в машиностроении, прежде всего подчеркну, что мне пришлось столкнуться с решением такого количества различных задач, о которых директор по ИТ (в классическом понимании этой роли) не должен был знать вообще.

В качестве примера приведу свой предыдущий год в компании: я совмещал пост директора по ИТ с должностью начальника ПДО (производственно-диспетчерского отдела). Таким образом, отвечая за все информационные потоки компании, за реализацию концепции и бесперебойную работу единого информационного пространства (ЕИП), я принимал решения о том, какую продукцию изготавливает и/или будет изготавливать компания, за загрузку производства, товарный выпуск, оптимальный и своевременный запуск длинноцикловых деталей и многое другое.  Расскажу обо всем по порядку..

Начало пути

В марте 2001 г. сразу после окончания «Политеха» я начал работать на машиностроительном предприятии в качестве инженера-проектировщика. Компания занимается производством дизельных двигателей (судовых, тепловозных, а также для дизельгенераторных установок). На тот момент в мои обязанности входило построение 3D-моделей деталей и написание по ним управляющих программ для станков с ЧПУ.

В то время в компании было не более 50 компьютеров и разрозненные участки сети, никак не связанные между собой. В производстве находилось примерно десять ПК (в основном i486). А сотрудников, умеющих работать на ПК — единицы.

При этом была закуплена и работала MRP-система (вообще планирование крупного машиностроительного предприятия — это отдельная история). Отдел вычислительных систем был оснащен современными на тот момент alpha-станциями от компании DEC, на которых была установлена CADCAM-система EUCLID от компании Matra Datavision. Вот на одной из этих станций я и начал карьеру в ИТ.

На переломе веков

Примерно на то же время пришелся бурный рост ИТ в корпоративном сегменте рынка. Производительность ПК стремительно увеличивалась, появлялись недорогие серверные решения. Вместе с этим возникли практически безграничные возможности для самореализации айтишников. Вопрос состоял лишь в том, чтобы заинтересовать руководителей компании в автоматизации существующих бизнес-процессов. И эта заинтересованность появилась вместе с приходом нового генерального директора.

Отдел был поделен на две части: первая уходила в подчинение к техническому директору, вторая — к финансовому. У меня появился выбор, чем заниматься дальше. Посвятить себя технологической подготовке производства, тем самым загнав в жесткие рамки, диктуемые регламентами и стандартами предприятия, или же взяться за автоматизацию бизнес-процессов компании, получив практически полную свободу в выборе решений. От масштабов открывшихся перспектив захватывало дыхание.

Первый проект, в котором я выступил в роли менеджера, — внедрение системы электронного документооборота. Учитывая тяжесть чемодана с документами, который ГД брал с собой, чтобы поработать дома, решение о запуске проекта было принято за один день. В качестве автоматизированной системы выбрали оптимальную на тот момент по соотношению цена/соответствие требованиям/удобство использования систему молодой екатеринбургской компании.

Забегая вперед, скажу, что эта система вот уже более 10 лет успешно используется в компании и полностью закрывает все вопросы, связанные с канцелярским документооборотом, контролем исполнительской дисциплины, согласованием приказов и договоров, оперативным реагированием на изменение состава изделия и т.д.

Автоматизация в стиле экшен

После этого проекты пошли один за другим. Перечислю только ключевые: внедрение «1C: бухгалтерия» и «1С: зарплата и кадры»; системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM); системы управления инженерными данными (PDM); системы управления ресурсами предприятия (ERP); системы бюджетирования (BPM); разработка и запуск корпоративного портала; системы контроля доступом (СКУД); переход на новую цифровую АТС. На момент написания статьи в состоянии внедрения находятся система управления ремонтами (EAM); зарплата и управление персоналом («1Сv8:ЗУП»); автоматизированная система коммерческого учета энергоресурсов (АСКУЭ); интеграционная шина.

Про каждый проект можно написать очень много, рассказать о достигнутых результатах и «подводных камнях», об удобстве конечных пользователей и удовлетворенности руководителей, об оценке эффективности по каждому проекту и показателе возврата инвестиций, о том, почему внедрение подобных систем встречается «в штыки» на местах и как можно найти себе союзников при внедрении и запуске и т.д. Но это выходит за рамки предложенной темы, поэтому я расскажу лишь об общих моментах внедрения практически каждой из перечисленных систем и о своей роли в них.

Все начиналось с постановки общей задачи или обозначения проблемы в предметной области. Импульс этому всегда придавало ИТ-подразделение. Так, до запуска проекта внедрения CRM-системы была обозначена задача оптимизации работы коммерческой службы, сокращения времени обработки заявки, исключения дублирования контактов с клиентами. Перед внедрением ERP-системы была сформулирована проблема непрозрачности планирования и учета хода производства, оптимизации производственных и складских запасов и т.д.

Означенная проблема оценивалась в ИТ-подразделении, затем готовилось предложение о запуске проекта внедрения. Часть проблем/задач при этом решалась путем оптимизации существующих бизнес-процессов без внедрения информационных систем (ИС). К примеру, при анализе поставленной задачи автоматизации одного из расчетов выяснилось, что его результатом является отчет, данные из которого, мягко говоря, никому не нужны.

После принятия решения о внедрении формировались технические требования и бюджет проекта, по которым происходил выбор оптимального по заданным параметрам решения и/или поставщика.

Далее совместно с поставщиком готовился график внедрения, уточнялись требования и готовилось окончательное ТЗ. Одновременно с этим формировалась команда внедрения. После чего шло обучение членов этой команды, установка и настройка системы, тестирование и запуск в опытную эксплуатацию, по результатам которой производилась доработка решений.

Последний по порядку, но один из первых по важности — этап подготовки регламентов и рабочих инструкций, обучение конечных пользователей и, наконец, промышленная эксплуатация системы.

Кажется, что вроде уже все: результат достигнут, можно расслабиться, но нет, для команды внедрения в первые полгода эксплуатации системы покоя нет. Предстоит администрирование и развитие решений. Ведь после того как пользователи достаточно хорошо разобрались в работе системы, у них появляются новые предложения по ее использованию, требующие оценки в ИТ-подразделении, и все начинается по новой.

Системный подход в ИТ

При таком количестве ИС возникает вопрос, а не является ли подобный подход «лоскутной» автоматизацией. Чтобы ответить на него, необходимо вернутся в конец 2002 г., когда был подготовлен и утвержден документ «Концепция создания и развития единого информационного пространства предприятия». В этом документе прописаны основные принципы внедрения и интеграции различных ИС в ЕИП. В том числе отсутствие дублирования ввода данных, контроль за структурой данных, логическая целостность, развитые средства синхронизации данных и т.д.

Некоторые положения этого документа, сформулированные еще в 2002-м, удалось реализовать только в 2011-м. Например, единую точку доступа в ЕИП (доступ ко всем ИС предприятия из одного интерфейса, с учетом разграничения прав доступа) через корпоративный портал. Интеграционная шина находится в стадии внедрения.

Во всех перечисленных выше проектах я участвовал на всех стадиях — от постановки задачи до промышленной эксплуатации и развития систем. Мне приходилось в течение всего времени работы в компании общаться с экспертами в предметных областях, руководителями подразделений и конечными пользователями. Отстаивать свою точку зрения перед топ-менеджерами и владельцами компании. Договариваться с поставщиками и интеграторами внедряемых решений.

И каждый проект был не похож на предыдущий. С каждым новым внедрением я приобретал новый опыт, новые знания и новые знакомства. Во многом благодаря этому все эти годы пролетели как один день, и я никогда не видел себя в другой компании.

Это мой выбор

Работа директора по ИТ коренным образом отличается от работы менеджера. Выше ответственность и больше масштаб принимаемых решений. В работе все меньше места остается решению прикладных задач и все больше занимают совещания, интриги и политес. При этом полностью переложить проектную работу на плечи подчиненных не получается. Ты по-прежнему остаешься экспертом во всех вопросах, связанных с ИТ, изменяется только уровень.

Мой путь от менеджера проекта до поста директора по ИТ происходил одновременно с ростом количества ИС и, как следствие, с увеличением сложности ЕИП.

Чем сложнее становилось единое информационное пространство, тем больше времени приходилось уделять его обслуживанию и развитию. В то же время росла квалификация сотрудников, его поддерживающих, в результате чего происходило неизбежное удорожание стоимости владения ИС. Чтобы укладываться в утвержденный бюджет и решать поставленные задачи отведенными мне ресурсами, приходилось все больше удаляться от семьи и друзей и больше времени уделять работе.

Говоря о работе директора по ИТ, нельзя не упомянуть рабочую неделю длиной в 70 и более часов, участие в ночных тендерах и работу дома.

В начале 2011 г. на предприятии начались проблемы с товарным выпуском продукции. Руководство компании в качестве антикризисных мер приняло решение о назначении меня начальником ПДО, не освобождая от обязанностей директора по ИТ. Не буду утомлять рассказом обо всех сложностях, с которыми пришлось столкнуться, но в итоге проблему удалось локализовать, объем товарного выпуска вышел на требуемый уровень и стабильно не опускается ниже.

Это яркий пример того, как при помощи информационных технологий удается решать самые сложные и, на первый взгляд, не относящиеся к ИТ задачи.

Сейчас ИТ-подразделение — это не просто вспомогательный отдел, отвечающий за обеспечение бесперебойной работы ИС и распределяющий по компании «печатные машинки», а одно из ключевых направлений бизнеса, способное создавать конкурентные преимущества и, как следствие, положительно влиять на финансовый результат компании.

Светлое будущее

Подвести итог истории мне хочется цитатой Брайана Дайсона, бывшего CEО Coca-Cola: «Представьте себе, что жизнь — это игра, построенная на жонглировании пятью шариками. Эти шарики - Работа, Семья, Здоровье, Друзья и Душа, и вам необходимо, чтобы все они постоянно находились в воздухе. Вскоре вы поймете, что шарик Работа сделан из резины — если вы его невзначай уроните, он подпрыгнет и вернется обратно. Но остальные четыре шарика — Семья, Здоровье, Друзья и Душа — стеклянные. И если вы уроните один из них, он будет непоправимо испорчен, надколот, поцарапан, серьезно поврежден или даже полностью разбит. Он никогда не будет таким, как раньше. Вы должны осознавать это и стараться, чтобы этого не случилось. Работайте максимально эффективно в рабочее время и уходите домой вовремя. Посвящайте необходимое время своей семье, друзьям и полноценному отдыху. Ценность ценна, только если ее ценят».

Для меня пришло время переосмыслить жизненные ценности и двигаться дальше.

Пост директора по ИТ нельзя считать апофеозом карьеры. Скорее, это хороший старт, новые возможности и перспективы. Накоплен такой опыт работы с ИС, пользователями и «покупателями» этих систем, который позволяет заниматься консалтингом. Знание всех производственных процессов дает возможность обратиться в область производства. Опыт работы с персоналом всех уровней, поставщиками, подрядчиками и заказчиками сравним с компетенциями генерального директора небольшого предприятия.

Сфера ИТ сейчас настолько сложна, многообразна и так стремительно меняется, что всегда можно найти, куда расти дальше. Можно увеличивать масштаб работы (крупная компания–холдинг). Полученный же опыт дает возможность работать дальше в различных сферах, выбирать между руководящей и проектной работой в зависимости от личных предпочтений.

Олег Апанасик

Директор департамента ИТ