Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Олег Вайнберг, директор по инновациям «Компьютер Центр Кей»: Еще не вечер, или CIO за пределами матрицы БГ

13.02.2012

Все в мире идет по кругу. За весной — лето, потом осень, зима, новая весна… Жизнь любого сотрудника в организации проходит незримые этапы, очень напоминающие мне жизненный цикл товара в общеизвестной матрице Бостонской консалтинговой группы.

Эта матрица предусматривает четыре этапа: «трудные дети», «звезды», «дойные коровы» и «хромые утки». А что есть наш труд, как не единственный «товар», который мы можем предложить на рынке? Через «трудных детей», когда специалист требует, в первую очередь от себя лично, огромных вложений в свое образование и становление как руководителя, к «звездам», когда ему по плечу самые сложные проекты. Или сразу в «хромые утки», если руководитель не получился, или просто не сложились отношения, или радужные надежды боссов были не слишком реалистичны. Если руководителю удалось вырасти в «звезду», далее, как и у любого «товара», следует этап «дойной коровы», когда уже не требуются постоянные вложения в образование и огранку. Теперь он просто «дает продукцию». Все основные процессы автоматизированы и, хотя работы по-прежнему «непочатый край», она делается уже не личной харизмой и драйвом, а отточенными бизнес-процессами.

На этом этапе CIO может находиться достаточно долго, сублимируя вне основного места работы азарт и желание сделать что-то выдающееся. Кто-то, как один из моих приятелей, создает дома аудиокомплексы Super-Hi-End класса. Кто-то, как другой мой знакомый, пишет книги. Кто-то преподает, кто-то изучает всякие «побочные науки», к примеру, психологию и педагогику или проводит тренинги и мастер-классы, читает лекции и ведет семинары. Кто-то с удовольствием и азартом перечитывает Фейнмановские лекции по физике. Если сублимация проходит успешно, а основное место работы обеспечивает достаточный финансовый поток, это может продолжаться очень долго, но рано или поздно такой руководитель начинает испытывать внутренний дискомфорт от ощущения, что можно было бы сделать намного больше.

Фрегат и его команда

Однако это «больше» лежит за рамками должностных полномочий. Внутренняя ИТ-служба выполняет поддерживающую функцию в компании. Мы можем сколь угодно надувать щеки и растопыривать пальцы. Но, с точки зрения широко известной модели цепочки ценности Портера, ИТ, бухгалтерия, кадровая служба и прочий «офисный планктон» — это поддерживающие подразделения. В этом нет ничего зазорного, как нет ничего зазорного для опоры моста в том, что он поддерживает пролеты. Более того, жизненный опыт подсказывает, что опоры продолжают стоять даже тогда, когда пролеты давно обвалились. Отчетность, даже о нулевой деятельности, надо сдавать. Поэтому последний компьютер в бухгалтерии будет мигать лампочками даже тогда, когда всякая осмысленная деятельность вокруг замрет.

Если организация — это корабль, то айтишники и бухгалтеры сойдут с него последними, вместе с капитаном.  Не важно, на что похож бизнес, в котором мы работаем, — на круизный лайнер, трудягу-сухогруз, танкер или зачуханый портовый буксир. ИТ — нервная система и органы чувств этого корабля. Наши сотрудники обеспечивают работу радаров и сонаров. Передачу команд с мостика в машинный отсек и обратно. На наших плечах связь с берегом, спутниковая навигация и доступ к порносайтам лично для боцмана, лоцмана и Кацмана.

Мы очень нужны, но курс корабля прокладываем не мы, и все наши дипломы MBA ни кого не впечатлят. Мы можем тыкать пальцем в экран с криком: «Ребята, это айсберг!», но «Титаник» будет продолжать плыть дальше и, что особенно обидно, с нами на борту.

Трудно это — видеть, как надо, но делать, как приказывают. Предлагать бизнесу стратегические решения, исходя лишь из структурных процессов в организации, для CIO невозможно. Потому что это нелегитимная точка. От руководителя, поддерживающего подразделение, которое не отвечает за прибыль организации, таких инициатив просто не примут и правильно сделают. Что бы вы не говорили, это будет «заумь», «университетчина» и вообще «одно дело знать, как делать, и совсем другое — уметь это делать». Все так. Все правильно. Но и держать в себе понимание того, что «воон та отметинка на экране локатора ни какое не облачко, а полный и окончательный трындец», очень тяжело. Поэтому CIO постоянно выступают на бесчисленных конференциях с докладами на тему «Как войти в диалог с бизнесом».

Вариант 1. Сидеть в трюме

И что же нам со всем этим делать? Вариантов не слишком много. Можно не жужжать и не портить своими идеями настроение окружающих. Особенно, если окружающие — твои работодатели. Самый простой и естественный путь описали еще Стругацкие в «Гадких лебедях». «Его превосходительство вызвал меня в свой скромный кабинет — тридцать на двадцать — и осведомился: «Виктуар, вы хотите по-прежнему иметь кусок хлеба с маслом?» Я, естественно, ответил утвердительно. «В таком случае перестаньте бренчать!» — гаркнул его превосходительство и отпустил меня мановением руки». В конце концов, эта организация построена не вами. За исключением аксакалов ИТ вроде меня, которые, не будучи собственниками, по двадцать лет работают в одной организации, CIO, как правило, не участвовали в ее строительстве изначально. Поэтому можно весьма вовремя вспомнить, что эта организация как-то жила до вас. И, возможно, будет жить после. Что это не первый айсберг на ее пути, и что до сих пор «впередсмотрящий» успевал в последний момент, и корабль уходил от беды. Поэтому есть надежда, что и нынче беда пройдет мимо. В общем, «кесарю — кесарево, а слесарю — слесарево». Кроме того, ведь вы и впрямь можете ошибаться. Но если ошибки нет? Организация не корабль, скорее всего она выплывет, но о прибыли придется забыть на годы. И осознание того, что виноваты в этом не вы, если и повышает самооценку, то уж никак не увеличивает банковский счет.

Вариант 2. Найти свое место на мостике

Рассмотрим другой вариант. Как мы уже неоднократно убеждались на собственном опыте, тыкать из трюма в радар бесполезно. Вам надо сначала найти свое место на мостике. Кем может стать CIO? Он может стать CEO, но это большая редкость в наших широтах (лично я с такими метаморфозами не сталкивался). Он может стать директором по развитию, и это едва ли не самый массовый пример.  Я встречался с айтишниками, которые стали маркетологами. Все это обычно не так просто, ибо, как говаривал мой старый приятель Марк, «трудно расти там, где тебя помнят маленьким». Но все же можно. Очень может быть, что с этой новой позиции ваш голос будет, наконец, услышан задолго «до», а не немного «после». И встреча с айсбергом не состоится.

Вариант 3. Сменить корабль

Ну и, кроме всего прочего, остается последний и окончательный вариант. Организация — не семья. Вы не можете покинуть свою семью, как бы вам этого ни хотелось. Вы навсегда ее член. А покинуть организацию можете. В конце концов, если ваше горло уже осипло от попыток объяснить, где верный курс, смените корабль. Это будет честно: вы сделали все, что могли. Очень часто именно в этот момент ИТ-директор начинает искать другую организацию. Правда, если вы смените организацию, оставшись CIO, с учетом ваших знаний, навыков и опыта, кризис настанет намного быстрее. Содержимое трюма будет очень быстро приведено в порядок, а мостик новой организации останется также глух. Дело ведь было не в личности и не в организации. Дело в позиции этой личности внутри организации. Невозможно рулить бизнесом, будучи руководителем одного из поддерживающих подразделений. А долгое время работы в ИТ, особенно в сочетании с хорошей бизнес-школой, действительно очень расширяет горизонты, и вы просто не можете не мыслить системно и стратегически. Поэтому надо сразу искать правильное место. Директора по инновациям, Директора по изменениям, Директора по… да просто директора. Или владельца собственного бизнеса, такого как ИТ или бизнес–консалтинг.

Под парусом инноваций

Пойдя первым путем, я очень быстро понял, что для меня это просто невыносимо. Это  огромное и очень полезное искусство — сидеть и не рыпаться. К сожалению, выяснилось, что я им совершенно не владею. Сублимация в обучение менеджменту какое-то время выручала. Еще несколько лет помогало преподавание менеджмента в OBS и изучение в московском ИКСР такой экзотической области системной психологии, как организационные и семейные расстановки по Б. Хеллингеру. Но резервы сублимации закончились и я тоскливо даже прикидывал, не пойти ли мне третьим путем.

К счастью, открылся второй. Началось все с просьбы моего босса разобраться с нашим интернет-магазином.  Кстати сказать, мало какая розничная ритейловая сеть может похвастаться успешными интернет-продажами. Потому что огромный ассортимент товаров оказывается, как правило, сильно распылен по городам и весям. Представьте, что вы собрались варить борщ, а продукты равномерно распределены по всему дому. Одна картофелина в башмаке, вторая на шляпной полке, третья в платяном шкафу. Морковка приветливо машет хвостиком из цветочной вазы, а где свекла, лук и чеснок, еще надо выяснять. Да, кусок мяса с мозговой косточкой еще не купили, а растительного масла нет и не будет. И где, черт их подери, кастрюля со сковородкой?! Итак, начинайте, время пошло. Вот примерно так и работает большинство интернет-магазинов торговых сетей.

Потратив примерно две недели на анализ проблемы и еще примерно месяц на то, чтобы убедить владельцев бизнеса, что я, во-первых, действительно знаю, как это сделать правильно и, во-вторых, что с поста ИТ-директора решать бизнес-проблемы организации совершенно не сподручно, я стал директором по инновациям. Шестимесячный контракт. Отдел ИТ, впрочем, по-прежнему подчиняется мне же. Через ИТ-менеджера. Даже аббревиатура сохранилась: CIO — Chief Innovation Officer. Вообще-то, правильнее конечно было бы называться директором по развитию. Но в ритейле термин «развитие» обычно понимают как «расширение». И директор по развитию —  это человек, который занимается вовсе не стратегией, а носится по необъятным просторам великой родины, подыскивает места для новых магазинов, заключает договора аренды… Заодно — инновировать так инновировать! — мне поручили создание  и руководство проектным офисом.

Среди нехоженых путей, один путь — мой

Огромное счастье, что к этому моменту как раз закончилось мое обучение в OU и ИКСР. И что на наши два десятка студентов в Open University приходится целых два тьютора. Иначе я бы просто не выжил. И вот первые два месяца позади. Масса новых впечатлений. Это очень полезно — вылезти из шкуры CI(T)O, который распределяет один из самых дефицитнейших ресурсов (ресурс ИТ), и залезть в шкуру CI(N)O, чтобы вести проект изменения, которому нужна куча самых разнообразных ресурсов. За которые, разумеется, надо конкурировать с другими проектами. Причем, результаты этих других проектов являются KPI совершенно других директоров.

Еще более полезно осознать, что, как бы интересно ни было заниматься ИТ или операционными структурами и системами, большинство организаций понимает только одно мерило результата — операционную прибыль, выданную в заданном объеме в заданное время. И тот факт, что я не получил ресурсов какого-либо подразделения, на которые рассчитывал, не освобождает меня от выдачи вышеупомянутого результата. Из плюсов — огромный драйв и чувство достижения вершины, когда бизнес-идея обрастает плотью, и ты понимаешь, что это то, что нужно.

Прошедшие два месяца подарили потрясающую радость исследователя, первооткрывателя. Я теперь точно знаю, как организовать, независимо от масштаба, успешный выход распределенной торговой сети в торговлю через Интернет. Появилось осознание огромного количества решений, которые ждут своего часа. Понимание того, что все то, чему я учился самыми разными способами все эти годы и чему много лет учил других, правильно.  Работа Chief Innovation Officer — это исследование и разрешение самых, казалось бы, неразрешимых проблем. И, пожалуй, эта работа как раз для меня.

Олег Вайнберг

Соучредитель

Другие публикации Олег Вайнберг