Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Павел Потеев, руководитель проектов развития MC-Bauchemie: Точка отсчета, или Кто в друзьях у Колобка?

13.02.2012

Доехал Иван-царевич до волшебного камня,
 а там надпись: «Без вариантов».
Новый вариант старого анекдота.

Последние двадцать лет я работаю консультантом по внедрению ERP-систем в России и Европе. Мне довелось участвовать в открытии новых производственных и офисных площадок, работать в составе команд по слияниям и поглощениям предприятий.

Некоторое время я занимался «неайтишными» продажами. Каждая из этих ролей давала что-то для понимания бизнеса, ИТ и людей, но, вероятнее всего, наиболее «заметной» со стороны была моя работа в роли директора по информационным технологиям. В 1991-м, будучи студентом, я сказал себе: «Не уверен, что хотел бы, чтобы моя работа была связана с компьютерами». Человек предполагает, а получается иногда по-иному.

Зеркало заднего вида

Роль директора по ИТ более чем какая-либо иная заставляет задуматься, а действительно ли CIO = Career Is Over? И есть ли будущее у профессии как таковой? И хочется ли в ней быть?

Сама история этой профессии в России после 1991 г. с запозданием по времени повторяет историю таковой в западном мире. Хотя бывает, что сами ИТ российских компаний опережают западные индустриальные аналоги.  В основном, это происходит из-за того, что более поздний старт позволил нам «проскочить» ранние этапы эволюции ИТ-систем и сразу применить как новейшие технологии, так и наиболее современные процессы и методы управления.

Профессия руководителя информационной службы появилась не более сорока лет назад, но ей не везло с самого начала — с названия. Давайте рассмотрим западные варианты «имен», поскольку российские аналоги, появившиеся в последние два десятилетия, их, как правило, повторяют.

Примерно вот такой терминологический букет встречается в корпоративной практике и компаниях разного масштаба:
• IT Manager (менеджер по ИТ);
• IS Manager (менеджер по информационным системам);
• ICT Manager (менеджер по информационным и компьютерным технологиям);
• IT development manager (менеджер по развитию информационных технологий);
• IT Director (директор по ИТ);
• Head of IT (руководитель службы ИТ);
• Head of IT Department (руководитель отдела ИТ);
• CIO (вице-президент по ИТ);
• Senior Manager, IT (топ-менеджер, ИТ);
• Senior VP, IT (старший вице-президент, ИТ);
• IT Service Manager (руководитель функции ИТ-сервиса).

Разнобой в названиях происходит от разного понимания смысла роли. А поскольку роль трактуется по-разному, то и со схемой подчиненности имеет место набор очень разных вариантов . ИТ-директор может быть подчинен и финансовому директору, и генеральному, и директору по операциям, и даже (задержите дыхание) директору по производству либо начальнику отдела закупок. Последнее встречается нечасто, но бывает.

Вопрос «правильного» названия, «оптимальной» подчиненности и состава роли долгие годы обсуждался на форумах, конференциях, дискуссиях в периодике и Интернете. Мое мнение не обязательно единственно верное, но, на мой взгляд, перечисленное выше — следствие того, что роль ИТ-руководителя стоит особняком среди руководителей других бизнес-функций.

Давайте вспомним, сколько идет дискуссий о важности роли ИТ-руководителя и о ее статусе в иерархии управления. Сопоставимо ли это с дискуссиями в отношении  руководящих ролей директора по финансам, продажам, операциям? Временами создается впечатление, что профессия ИТ-руководителя еще не стала достаточно зрелой (отсюда и разное ее смысловое наполнение, и разговоры о месте  в структуре управления компанией ), а иногда  - что это привлекательная, но уходящая профессия.

Желающих много, руль один

Руководителю платят за управление. И если составить максимально упрощенное описание того, чем управляет директор информационной службы, получится следующее:
• закупки ИТ-оборудования и услуг (телекоммуникации и передача данных, обслуживание);
• закупки лицензий или иных прав на использование программного обеспечения;
• оказание сервисных услуг внутренним потребителям (пользователям), а также внешним потребителям (например, покупатели или поставщики);
• планирование и реализация проектов;
• планирование, развитие и управление ИТ-организацией, реализующей  три предыдущих пункта.

Собственно, за всем этим стоят ресурсы, которыми ИТ-директор управляет. Финансовые, материальные, человеческие.

Если оглядеться вокруг, мы увидим, что в части управления ресурсами друзей у ИТ-директора примерно столько же, сколько у Колобка на лесной опушке. Поясню эту мысль на примерах.

Вот, скажем, закупка оборудования. Рано или поздно, но в офис директора по ИТ придет коллега — директор по закупкам —с идеей стандартизировать спецификации закупаемого оборудования и передать закупкив службу снабжения. Процессы получения лучших условий, организации входящих поставок, расчетов и контроля рекламаций в этой службе превосходно отлажены в отношении всего потока закупок для предприятия. Попробуйте оспорить разумность данной идеи! Хотя бы на уровне того, чтобы ее серьезно рассмотреть.

Пользователи также не добавляют спокойного сна ИТ-директору: то купят (или еще хуже — незаконно скопируют) и самостоятельно установят какое-нибудь приложение; то целый отдел, ни с кем не посоветовавшись, внедрит систему для автоматизации какого-то из своих процессов. И хорошо, если это отдел, расположенный в другом конце коридора или  на пару этажей выше или ниже. Но ведь это может оказаться подразделение в одной из подведомственных вашей службе стран. И об ситуации вы случайно узнаете через полгода.

Насколько мне известно, пионером в этом процессе выступила salesforce.com, которую сотрудники и руководители отделов продаж, не дождавшись развертывания корпоративной CRM-системы, покупали, просто «махнув» корпоративной кредиткой. Кстати, приложения, предоставляемые как сервис, увеличивают этот риск еще более: от них сложнее защититься паролем и правами доступа.

Менее очевидной, но более весомой угрозой могут выступить ваши собственные поставщики. Как правило, стратегии развития их бизнеса заключаются в переходе от  поставки программ, оборудования, решений к обслуживанию и управлению целыми ИТ-процессами (в качестве простейшего примера приведу ServiceDesk как услугу).

Вы платите абонентскую плату ежемесячно, и поставщики заботятся о ваших ИТ-процессах, таких как обслуживание серверов, обновление ПО рабочих станций, поддержка приложений и данных. Таким бизнесом занимаются компании самого разного масштаба, и их клиентами, соответственно, могут быть как небольшие организации, так и крупные международные компании. Как следствие: постоянные затраты (персонал) уменьшаются, и переходят в переменные (сервисы), а собственные ИТ-организации компаний становятся компактными, плоскими и немногочисленными. Поскольку данное явление играет важную роль в изменении позиции ИТ-руководителя, рассмотрим подробнее, как это работает.

Помощники или конкуренты?

Возможен сценарий, когда обслуживанием одной компании занимается целая «обойма» поставщиков. Серверы обслуживают одни, интрасеть — другие, приложения — третьи, фильтрацию контента и антивирусную защиту — четвертые. Запросы пользователей удовлетворяет пятая глобальная компания, причем сами звонки перенаправляются в центр обработки, расположенный в стране с не очень высокой стоимостью рабочей силы. Разумеется, эта компания имеет доступ к серверам клиента, физически находящимся на территории первой сервисной компании.

Экономически деятельность таких компаний оправдана масштабом. Обслуживание инфраструктур, пользователей и приложений большого числа клиентов уменьшает прямые и косвенные затраты каждого. И если я видел действующий серверный отель на 8000 серверов в 2003 г., который обслуживала смена из трех операторов (попутно отвечающих и за пожарную безопасность), то, полагаю, с тех уже почти доисторических времен эффективность и масштаб этого бизнеса если и изменились, то в лучшую сторону.

Вы скажете, что побочным эффектом передачи сервисов на сторону будет снижение качества услуг, и в общем случае (в общем!) будете правы. Сторонняя организация никогда не будет иметь такой степени близости к конечному клиенту, как собственная. Но компании идут на передачу услуг на сторону, оправдывая это переводом затрат из постоянных (персонал) и капитальных (оборудование) в переменные (услуги). Кроме того, уменьшается степень необходимости поиска и удержания персонала с непрофильным (ИТ) опытом.

ИТ-сервисные компании планируют развитие и расширение так же, как его планирует ваша компания. Для них развитие может выражаться и в росте клиентской базы, и в расширении диапазона ИТ-сервисов. Такая стратегия логична: если компания обладает экспертизой в обслуживании серверов, то приобретение экспертизы в области обслуживания рабочих станций будет вполне решаемой задачей. А потом последует предложение клиентам все новых сервисов, вплоть до услуги под называнием «ИТ для вашей компании». Есть компании, которые это уже делают. Но возникает вопрос: и где в этой картине ИТ-директор?

Конечно, до определенного момента можно позиционировать свою роль как «дирижера» поставщиков и собственных ресурсов, но эту роль трудно объяснить совету директоров с точки зрения ключевых показателей организации — прибыли, оборота, доли рынка.
 
Выбор маршрута

Вообще-то не так все страшно. Я вполне уверен, что в мире можно найти много компаний, где роль руководителя ИТ-функции будет стабильной и неизменной еще долгие годы, и в одной из таких компаний вполне можно найти себя. С другой стороны будущее – оно любит зайти, не постучавшись.

Но какие варианты открываются перед  ИТ-директором, склонным к «охоте к перемене мест»? Не претендуя на стопроцентную полноту, попробую перечислить возможные  варианты.

 

Направление

Роль

Консультирование и ИТ-проекты

Консультант

Руководитель проектов

Руководитель направления или практики 

Менеджер / директор по развитию

Менеджер по работе с клиентами или руководитель продаж

Исполнительный или генеральный директор 

ИТ-услуги и аутсорсинг ИТ-процессов

Эксперт

Руководитель проектов 

Руководитель направления или практики 

Менеджер по работе с клиентами или руководитель продаж 

Исполнительный или генеральный директор 

Функциональный руководитель

Операции (производство) 

Продажи

Финансы

Персонал

Маркетинг

Обслуживание клиентов


Риски перехода на роли консультанта или руководителя проектов заключаются в том, что для них вы, вероятнее всего, избыточно квалифицированы как менеджер, а вот ваши функциональные и технические знания устарели, либо основательно подзабыты.

Подведем итоги. Ничто не мешает ИТ-директору продолжать работу в своей роли. Какими степенями свободы располагает ИТ-директор при таком развитии карьеры? Во-первых, это возможность увеличить  масштаб должности посредством перехода в ИТ-организацию более крупной компании. Во-вторых, возможность перейти в компанию, находящуюся на «вертикальной спирали» и развивающуюся сразу в нескольких измерениях (расширение продуктовой линейки, выход на новые географические рынки, рост компании через слияния и поглощения). Вот, собственно, и все.

Однако, как мы обсудили ранее, ключевые обитатели «экосистемы» (поставщики, пользователи, руководители других функций) могут создавать беспокойство, либо угрозу роли ИТ-директора, что выразится в изменении роли ИТ-директора. И не факт, что он в значительной степени сможет контролировать этот процесс. Поэтому мне стал интересен переход. Хотя бы на время. Какие факторы я принял в расчет?

Сильные и слабые стороны. Мне известно, что в силу предыдущего опыта я в большей степени умею управлять изменениями (организационными, процессными), нежели сложными сервисными процессами (например, поддержка работы крупного центра обработки данных). Точно также я не имею опыта в ИТ-разработках ни как управленец, ни как разработчик поэтому возможность продолжения карьеры в данной области сомнительна. По роду предшествующей деятельности я накопил опыт общения и совместной работы с руководством любой из бизнес-функций — от стратегии до операций, что, несомненно, является сильной стороной. Также одной из сильных сторон, приобретаемых в ИТ, является навык проектного управления.

Возраст. Понятно, что определенные виды деятельности вряд ли будут адекватны моему возрасту.

Ситуация на рынке. ИТ-рынок функционирует циклично, да и в других отраслях ситуация в последние годы далека от стабильности. Данный фактор также нельзя сбрасывать со счетов при планировании перехода.
В результате я совершил переход, не менее значимый, чем для Суворова через Альпы: ушел в область организационного и бизнес-развития. Возможно, через какое-то время возвращение на роль ИТ-директора будет оправданно и интересно, и наши траектории с этой профессией снова пересекутся.


На одном из совещаний я познакомился с корпоративным менеджером по закупкам, и мы продолжили общение за ужином. Говорили о разном: о слияниях предприятий, централизации процессов, оптимизации цепочек поставок, построении систем контроля и предотвращения злоупотреблений... Потом он спросил меня: «Слушай, ты же вроде говорил, что занимаешься ИТ? А о чем мы тут говорим, и какая связь этого с твоей работой?» На что я ответил: «А разве ИТ не имеет критически важную роль для любого из обсуждаемых процессов?». Возможно, тогда я осознанно задумался, что позицию ИТ-директора можно рассматривать как отправную точку для исполнения бизнес-роли.