Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Олег Вайнберг, член Правления SPb CIO Club: Свой среди чужих

12.06.2012

Я посмотрел в микроскоп и увидел на другом конце трубы толстого, пушистого микроба, похожего на плюшевого медведя. С минуту мы молча смотрели друг на друга, опасаясь инфекции.
- Ты какой? - наконец крикнул я в трубу.
- Холерный, - просто ответил микроб. - А ты какой?
- Национальность, что ли? -не понял я.
- Да нет. Вообще...
- Ну, живой, - неуверенно сказал я.
- Я тоже живой, - сказал микроб. - А конкретнее?
Я задумался, но так и не нашелся, что ответить.
- Вот видишь, - назидательно сказал микроб. - А лезешь мне в душу со своим микроскопом. Ты с собою сначала разберись.
И он был абсолютно прав.

Александр Житинский

Как только весть о том, что я ухожу с поста директора по инновациям «Кея», вышла наружу, меня начали одолевать хедхантеры. На пару–тройку интервью я даже сходил, получив от этого массу удовольствия. Один интервьюер был толковым интересным человеком, и мы отлично проговорили часа три, обсудив вопросы управления людьми, построения команды, системной психологии, и даже, если мой склероз мне ни с кем не изменяет, отличие английского вальса от венского. Второй оказался редкостным хамом. Третий был самим владельцем бизнеса, который, собственно, и нанял второго хама. У них там, видимо, произошел падеж «топов», и они искали целую обойму. С ними я пообщался в некоторой задумчивости и не без удовольствия, пытаясь понять, на что они надеются, разговаривая в такой манере с людьми, с которыми, возможно, им предстоит работать. Но, так или иначе, все трое задали мне потрясающий по степени интеллектуальности вопрос: «Расскажите о своих самых серьезных достижениях». Этот вопрос неизменно ставил меня в тупик. Совершенно честно ответить, что самое великое мое достижение — это двое потрясающих детей, представлялось не вполне уместным. Несомненно, это самое большое из моих «достижение», но очень сомнительно, что меня хотят нанять в качестве бебиситтера или гувернера. Вторым по значимости из моих величайших достижений, на мой взгляд, является то, что, побывав на Килиманджаро, Котопакси, Чимборасо, Эльбрусе, Аконкагуа, Монблане и еще нескольких десятках разнокалиберных «пупырей», я не только до сих пор живой и продолжаю на них забираться, но раз за разом привожу обратно всех, кто мне доверился. Это редкое достижение, но сомнительно, что в какой-нибудь организации востребована должность «директора по хождению куда подальше». Кроме всего прочего, я совершенно не понимаю, зачем им вообще знать мое собственное мнение о моих же достижениях. То, что мне представляется невероятным успехом, может показаться другому просто безделицей, не требующей особых усилий. И наоборот, наверняка я походя за час делаю вещи, над которыми иной будет корпеть недели и месяцы.

И вообще, в слове «достижение» мне слышится какой-то неимоверный напряг. Как будто штангист, после долгих тренировок, крякнув и пукнув от натуги, поднимает неимоверный вес. Один раз. После чего бросает его на пол и гордо удаляется на пенсию. Поднимаясь по лестнице компетентности от «знать» к «уметь, владеть и быть», человек проходит от теории до просто отношения к делу, себе и другим. И на этой, верхней ступени, человек уже не воспринимает то, что он делает, как «выдающиеся достижения». Он просто живет, а вокруг все так удачно складывается, и люди подбираются толковые, и ресурсов ровно столько, сколько необходимо, что все получается само и без большой натуги. Это именно то, что называют «неосознанной компетентностью».

Поразмыслив немного, я предположил, что таким хитроумным способом интервьюеры пытаются вызнать, что я вообще умею. И чтобы на будущее облегчить жизнь им и себе, я решил это все как-то структурировать и зафиксировать.

Так вот, я – капитан спасательного буксира. Ведь чем отличается капитан спасателя от щеголеватого, в белом кителе, капитана океанского лайнера? Тем, что капитан лайнера, обычно, видит тонущий лайнер один раз в жизни. В первый и он же последний. А капитан спасательного буксира вообще не представляет себе лайнер в другом состоянии, кроме как терпящим бедствие.

Могу копать. Могу не копать. Могу построить лестницу, но придется много копать.

Практически вся моя жизнь — это работа и учеба. Работа программистом, потом администратором магазина, главным бухгалтером, CIO, директором по инновациям. В сочетании с непрерывной учебой на курсе MBA в Открытом университете Великобритании, потом на курсе PM в Немецкой академии экономики и управления, потом опять в Открытом университете, но уже преподаванию менеджмента и в ИКСР организационной психологии и Хеллингеровским расстановкам. Так что все теории проверены на практике.

Жизнь принуждает человека ко многим добровольным действиям.

Станислав Ежи Лец

В последнее время самое востребованное из моих «умений» — способность достаточно быстро вникнуть в ситуацию, распознать симптомы надвигающейся беды или уже вполне наступившего «пердимонокля». Потом разобраться со всеми заинтересованными сторонами и сформулировать проблему в терминах разрыва между желаемым и действительным таким образом, чтобы она представлялась важной и неотложной тем людям внутри организации, которые имеет не только самую большую заинтересованность в устранении этого разрыва, но и обладают самыми значительными ресурсами для этого. А дальше спроектировать и провести необходимые изменения.

Я оттачивал это в своей деятельности; меня годы учили этому, пока я получил свой MBA; я тренировал этот навык, изучая описания проблем организаций, которые делали в своих контрольных работах мои студенты. Причем, на любом из уровней, от локального тактического до стратегического.

Собственно, это умение редко, но отнюдь не уникально. В качестве тьютора факультета менеджмента открытого университета я подготовил около сотни топов, способных лучше или хуже проводить такой анализ. Целеполагание по SMART, контур управления, методы мониторинга и контроля, поэтапная модель проведения изменений, отбор, найм, введение в должность и мотивация персонала, пирамида финансовых показателей, отчетность и бюджетирование, проведение совещаний и полевых исследований, понимание своего потребителя, рынка и отрасли. Я их всему этому научил и они это все умеют.

Уникальность моему умению придает полученная за последние годы способность посмотреть на организацию не только как на механизм, подчиняющийся законам менеджмента, но как на сложную социальную систему, отражающую психологию, цели и чаяния своих основателей, историю пути, все то, что в нее привнес каждый сотрудник, какое-то время в ней присутствующий. Умение оценить организационную память не только с точки зрения курса MBA управления знаниями, но и с точки зрения незримых, но очень действенных связей между людьми и событиями. Так уж вышло, что я «свой среди чужих и чужой среди своих». Среди специалистов по организационной психологии почти нет менеджеров. Обнаружив в организации проблемную зону, они не в состоянии правильно выстроить стратегию проведения изменения для ее устранения. Среди менеджеров практически не встречаются специалисты, способные учитывать сложную коллективную психологию системы. С угрюмостью носорогов они применяют классические проверенные годами методы к организации, проблемы которой вовсе не в структуре, культуре и системах, а в организационной памяти, которая хранит всю историю создания организации, все яркие и не всегда приятные черты владельцев, все значимые события, людей, взаимоотношения. И удивляются, что все идет наперекосяк. Я оказался един в двух лицах.

- Все, все, я капитан, я даю команду, чтоб вы знали. И-и-так! Во-первых, спокойно мне, всем стоять! И, во-вторых, а ну-ка мне отдать концы, спокойно всем!

М.Жванецкий

Второе мое умение — умение создавать команду. Причем, очень осознанно, подбирая в нее нужных людей. Речь не о специалистах, нет. Разумеется, они должны знать свою работу, иначе зачем они нужны. Но все люди разные. Среди них есть прирожденные мыслители и исполнители, координаторы и коллективисты, доводящие до конца и приводящие в действие, исследователи ресурсов и оценивающие. Команда из блестящих координаторов не сдвинется с места. Они будут выяснять, кто из них лучший, а потом все будут пытаться координировать работу всех. Команда из исполнителей четко все исполнит и на этом остановится. Все роли нужны и все роли важны. И все должны быть представлены. Но этого совершенно недостаточно. Группа людей должна пройти все этапы в развитии, через бурление и нормирование к плодотворной, результативной и эффективной работе. И команду мало создать. Как и люди, команды иногда болеют, впадают в депрессию, теряют свои цели, а иногда и умирают. Классический взгляд мастера бизнес-администрирования здесь мало поможет — нужен взгляд человека, который видит команду как систему. И видит системы, которые ее окружают. Большую систему-организацию, которая задает команде предназначение и смысл, или не задает, и тогда команда теряет силу. Личные, семейные и родовые системы каждого из членов команды, которые, хотим мы этого или нет, все равно проникают вовнутрь и вот уже в команде появляются родители и дети, и команда опять теряет силу. Команды надо лечить, чинить, иногда прекращать их жизнь и создавать заново. Не счесть ли мне своим достижением команду, которую я создал в «Кее»? Уходя на пять недель в отпуск, причем вне досягаемости мобильных телефонов, я был совершенно спокоен. Мои парни в состоянии справиться с любой ситуацией. Эта команда будет жить еще долгие годы даже без меня. Даже если в ней сменятся люди. Просто по причине хорошей организационной памяти.

Всякий воин должен понимать свой маневр.

А.Суворов

Третье из моих умений — способность наладить нормальную работу. Конечно, ITSM разрабатывался для айтишников. Но, в сущности, это просто подход, позволяющий осознать свое место в цепочке создания ценности для потребителя, понять, что все мы являемся «сервисами» для тех, кто ближе нас к потребителю или вообще для всех остальных. Поэтому основные подходы ITSM применимы к любому поддерживающему, от АХО до финансового отдела, подразделению. И к доброй половине основных. Построй дом, и ты будешь знать, как строить дома, посади деревья, и ты обогатишься умением выращивать сады. Отладь до конца работу подразделения по ITIL/ITSM, и ты сможешь наладить работу любого подразделения.

«Умей» состоит из «помни», «понимай», «применяй», «передавай».

Мой школьный учитель труда.

И заключительное по порядку, но не по степени важности и месту в моей жизни, — умение учить. Я это действительно умею и люблю. Последние лет шесть обучаю менеджеров в Открытом университете Великобритании. Мои «студенты» — интересные ребята. Это не вчерашние школьники, самому взрослому из них было пятьдесят пять, и в это время он управлял тремя своими бизнесами. Помнится, он долго испытывал меня на прочность, пока не поверил, что я действительно знаю, что говорю. И что если я утверждаю, что какой-то из подходов в менеджменте «работает», то это означает, что я убедился в этом на собственном опыте. Вообще, я знаю только один способ получить знания: поделиться ими с кем-то. Это неминуемо приводит к тому, что я начинаю преподавать все то, чему научился. Поэтому приглашение начать вести группы практики по организационной диагностике по методу Берта Хеллингера, чему я терпеливо обучался последние годы, не слишком меня удивило. Порадовало, польстило, но… не удивило. Надеюсь, и это у меня получится.

* * *

Вот, наверное, и все. Из плюсов, похоже, я действительно умею очень много. И, как бы печально ни обстояли дела у организации, если у нее есть хоть малейший шанс (а он есть почти всегда), я ее вытяну. Из минусов, судя по всему, после этого я уже ей (организации) не слишком нужен. С осознанными целями, отстроенными процессами и слаженной командой, этот фрегат отлично поплывет и без меня. Видимо, я все же капитан спасательного буксира, и моя работа — вытаскивать севшие на мель компании и помогать им вернуться в порт, а потом снова ловить SOS и выходить в штормовой океан.

Олег Вайнберг

Соучредитель

Другие публикации Олег Вайнберг