Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям ИТ-службы компании «Лента»: Преодоление ограничений ИТ, или Как закатить камень на гору

07.06.2012

В февральском номере «ИТ-менеджера» была поднята тема характерных проблем, повторяющихся во многих компаниях, – недооценка роли ИТ в бизнесе руководством компании, отсутствие взаимопонимания с ним, несоответствие ресурсов поставленным задачам, политические игры, непринятие ИТ-директоров в состав топ-менеджмента. Но насколько такие проблемы реальны и объективны?

Эти проблемы – причина или следствие? «Недооценка», «отсутствие взаимопонимания», «непринятие в закрытый клуб» – категории субъективные и эмоциональные. Чтобы увидеть объективную картину, нужно прежде всего признать: в реальном секторе экономики бизнес по-прежнему делает не ИТ, а сформулированные проблемы – замкнутый круг, который мы сами себе создаем, отделяя свое «я» от компании и от бизнеса.

В по-настоящему современных компаниях с высокой культурой производства и уровнем организационного развития ИТ занимает особую роль, и этому есть очевидное объяснение – в постиндустриальную эпоху успех бизнеса напрямую зависит от совершенства информационных систем, поддерживающих бизнес. Проблем, описанных выше, в таких компаниях не существует.

Но какой бы совершенной ни была компания, информационные системы не имеют ценности сами по себе, в отрыве от производственной или операционной функции. Необходимо их параллельное, скоординированное развитие, и вопрос в том, кто возьмет на себя инициативу и выступит первой скрипкой – исполнительный директор или директор по ИТ?

Ловушки ИТ-задач

Парадокс в том, что в последние десятилетия информационные системы развиваются настолько непрерывно и быстро, что эта постоянная революция стала привычной. ИТ неизбежно попадает в ловушку противоречивых задач: с одной стороны, быть драйвером роста, развития, изменений, с другой – поддерживающей функцией с высокими требованиями к надежности, что подразумевает разумный консерватизм и постоянство.

Из всех вышеозначенных проблем объективной, да и то условно, может считаться только одна – несоответствие ресурсов поставленным задачам. При этом непонятно, возможна ли одновременно недооценка роли ИТ и наличие в компании действительно больших и важных задач, для которых не хватает ресурсов. Функция, не обеспеченная ресурсами, не выполняется, и эту аксиому «топы» знают, как никто другой. Скорее руководство просто не верит, что ИТ справится, и это хороший повод для ИТ-директора задать себе «пять почему» и выявить истинную причину данного неверия.

Преодоление барьера в общении с «топами» напрямую связано с личной проактивностью руководителя блока ИТ, его внутренней готовностью прекратить быть ИТ-директором и в большей мере стать предпринимателем. Все будет зависеть от того, какое место он готов занять в управленческой команде, какую ценность привнести в совместную работу и какую ответственность на себя взять. Самостоятельность обязывает, а подчиненность – освобождает. Путь наверх есть всегда, а пути вниз часто нет, и начиная с определенного уровня ошибки не прощаются. Не все готовы падать, и подсознательное стремление остаться в зоне комфорта и безопасности может оказаться сильнее любых устремлений.

Если же ИТ-директор готов к новым вызовам, три главных задачи, которые ему предстоит решать, – это планирование стратегического развития, кадровый вопрос и управление исполнением. Грамотное планирование развития, грамотная кадровая политика и грамотное управление исполнением. И конечно же, грамотным образом выстроенные коммуникации с остальными «топами» и по возможности акционерами компании, что является изначальным условием успеха.

А настоящим искусством будет полноценное вовлечение бизнеса в совместные с ИТ крупные проекты. Эта идея, возможно, не совсем очевидна, и совершенно точно непроста в реализации, особенно в компаниях с противостоящими группами влияния, но она проходит красной нитью через все три ключевые задачи и является тем ноу-хау, которое гарантирует успешную реализацию инициатив ИТ даже в условиях вечного дефицита ресурсов.

Итак, вовлечение бизнеса в ИТ-проекты как ноу-хау. Поговорим об этом подробнее.

Планирование стратегического развития


Советы

  • Имейте видение картины в целом 
  • Приходите с готовыми предложениями
  • Показывайте явные преимущества для бизнеса.
  • Ставка: либо вы управляете бизнесом, либо бизнес управляет вами

Даже если ИТ-директор является, по сути, директором по картриджам (для директора по картриджам это тем более важно для поддержания и развития собственных управленческих компетенций), единственное, что может помешать ему заниматься планированием стратегического развития – это собственная лень. Информации, доступной в Интернете, в отчетах Gartner и Forrester, в десятках отличных книг, общения на профессиональных конференциях и с коллегами по цеху достаточно, чтобы на хорошем уровне разобраться в отрасли и сформировать свое видение ее трендов, возможностей и рисков. Необязательно оформлять это в виде SWOT-анализа, строить матрицу BCG или McKinsey, но иметь актуальную презентацию по состоянию отрасли и ИТ-решений в ней, с четко сформулированными целями и роадмапом развития на один-два года – необходимо. Имейте видение картины в целом, приходите с готовыми предложениями, показывайте явные преимущества для бизнеса.

Да, это непросто делать при отсутствии информации, тесного контакта с руководством компании и понимания их планов и намерений. Поначалу есть риск ошибиться, попасть «в молоко». Но при тщательном изучении проблемы становится возможным заявить о себе как о человеке, глубоко понимающем бизнес и его тенденции и имеющем готовые ответы на вопросы поддержки бизнеса и развития ИТ-решений. Это дает определенную власть над бизнесом и право сказать обоснованное «нет» там, где он близок к совершению ошибки. 

Кадровый вопрос в компании и вне ее


Советы

  • Решайте кадровые вопросы заранее
  • Помните об организационной сложности проектов
  • Выстраивайте отношения с партнерами
  • Ставка: либо команда работает на вас, либо вы работаете вместо нее


Кадровый вопрос – один из тех, которыми нельзя не заниматься заранее. Подбор и расстановка нужных людей на нужные места – это работа, которую руководитель не может делегировать. По-настоящему сильных специалистов и руководителей среднего звена, способных брать на себя ответственность за задачи и решать их до конца, не хватает, а именно такие люди нужны в динамичных и развивающихся компаниях. Выстраивание работоспособной и эффективной команды занимает время, и, чем сильнее нужна команда, тем больше его потребуется.

Решению данного вопроса помогает планирование развития и четкое понимание ключевых проектов, согласованное с бизнесом еще на начальных этапах. Перелом наступает тогда, когда бизнес прекращает самоустраняться от проектов, занимая позицию «это проект для меня, но делать его будете вы и своими силами, а у нас свои задачи». Чтобы таких иллюзий не было, с самого начала назначается два руководителя проекта - от ИТ и от бизнеса.  Последний полностью контролирует содержание проекта, задачи консультантов по внедрению, отвечает за изменения бизнес-процессов, обучение ключевых пользователей, за то, чтобы в итоге было сделано именно то, что нужно бизнесу, и в дальнейшем система полноценно использовалась в компании. Понимая, что все вопросы по неудачно спроектированной и плохо внедренной системе будут адресованы ему, и его коллеги просто не смогут ею пользоваться, руководитель проекта от бизнеса полностью включается в работу и становится частью команды.

Готовый к совместной работе и разделяющий ответственность за результат руководитель проекта от бизнеса на равных участвует во встречах с потенциальными партнерами по внедрению и в собеседованиях с потенциальными руководителями и консультантами проектов. Таким образом формируется сводная команда, обладающая необходимыми компетенциями и способная успешно реализовать проект любой сложности.

Не менее важно выстраивать отношения долгосрочного партнерства и ответственности за результат с внешними компаниями, участвующими в проекте, и устанавливать личные контакты и доверительные отношения с их высшим руководством. Ситуации, когда партнер входит на разовый проект и не имеет никаких обязательств перед заказчиком за судьбу внедренной системы в дальнейшем, необходимо исключать с самого начала. Либо команда партнера приложит все усилия для создания решения, которое в действительности нужно бизнесу и проект будет гарантированно успешен, либо проект не начинается вообще. Команда партнера подбирается так же тщательно, как и своя, проводятся презентации и собеседования со специалистами, и для компаний-претендентов это один из ключевых критериев победы в тендере. В результате заказчик получает надежного партнера и отлично работающее решение, полностью удовлетворяющее бизнес, а интегратор - прекрасный референс, хорошие перспективы дальнейшего сотрудничества и улыбки пользователей при новых встречах.

Очень хорошим правилом является создание кадрового резерва и разумной избыточности, особенно в проектах с высокой организационной сложностью. С технически сложными проектами справляться научились уже почти все, и точно также почти все игнорируют сложность организационную. Это приводит к большим проблемам на решающих этапах проекта. Управление интеграцией, изменениями, рисками – известные аксиомы PMBoK, но они требуют дополнительных ресурсов, больших и постоянных усилий и не дают немедленного и зримого результата. Каровый резерв и кажущаяся избыточность на начальном этапе позволяет не упустить эти задачи из вида и должным образом решить их.

Не менее важно выстраивать отношения долгосрочного партнерства и ответственности за результат с внешними компаниями, участвующими в проекте. Ситуации, когда партнер входит в компанию на разовый проект и не имеет никаких обязательств перед компанией в дальнейшем, необходимо исключать. Либо проект будет гарантированно успешен, команда партнера приложит все усилия для создания решения, нужного бизнесу, получит прекрасный референс и улыбки бизнес-пользователей при новых встречах, либо проект не начинается вообще. Команда партнера подбирается так же тщательно, как и своя, и для потенциальных претендентов это один из ключевых критериев победы в тендере.

Вся деятельность руководителя – это работа с людьми. Руководитель создает команду и растет вместе с ней. Либо вы сумеете организовать людей так, что они будут работать «вверх», на вас и решать ваши задачи, предоставляя вам возможность заниматься стратегией, работать на высший менеджмент и решать задачи акционеров, либо вам придется погрузиться в текущие дела и работать «вниз», за подчиненных. Сильная сплоченная команда близких по духу людей вытащит вас из любых передряг, слабая создаст иллюзию мнимого комфорта и постоянства, за которую придется заплатить упущенным временем и отставанием, а его будет очень тяжело нагнать.

Управление исполнением


Советы

  • Правильное целеполагание
  • Регулярный контроль в ключевых точках
  • Принятие решений
  • Ставка: успех или провал проектов


Неуспешные руководители отличаются от успешных тем, что при равных исходных условиях чересчур увлекаются стратегией и глобальными планами, упуская при этом механизмы их реализации, не до конца понимая образ желаемого результата и не держа руку на пульсе событий. Не задаваясь вопросами, что именно компания должна получить в итоге, кто, как и когда это осуществит, действительно ли события развиваются в правильном направлении и с нужной скоростью, можно превратиться в мечтателя, живущего вне реальности компании. Искусство исполнения планов и есть то, что отличает хорошего руководителя от плохого.

Хорошо поставленная система исполнения не допускает микроменеджмент и кардинально повышает результативность. Первое, с чего она начинается, – грамотное целеполагание, исключение побочных целей, неприоритетных и имеющих малую реальную ценность для бизнеса задач. Второй шаг – правильная трансляция задач коллективу, «включение» руководителей направлений и ключевых сотрудников и создание условий, при которых поставленные компанией задачи будут приниматься ими как свои. И третий – создание совместно с ними карты контрольных точек и оценка в соответствии с ними хода проекта.

Сделанная в MS Project карта контрольных точек, обязательно сформулированных в терминах целей и достижений и обозначенных как вехи, очень наглядна и свободна от ненужных деталей. Чтобы не перегружать карты большим количеством контрольных точек, они разбиты по направлениям. Ромбики вех похожи на карту звездного неба, она легко запоминается, движение линии «сегодня» по карте позволяет видеть приближение вех и своевременно задавать вопросы ответственным руководителям. А им – еще раз напоминать об установленных датах и ожидаемых результатах, прилагать необходимые усилия для достижения намеченных целей и всегда быть готовыми к ответам на соответствующие вопросы.

Такие карты очень хороший инструмент контроля результатов на уровне высшего менеджмента, но не дают информации о прогрессе и рисках в проекте. Для этого существует регулярная система отчетов проектного офиса, по которой проводятся еженедельные встречи с руководителями направлений. Сочетание высокоуровневого контроля по картам, демонстрируюшего связь конечной цели и промежуточных результатов, и общения с руководителями направлений позволяет  понять реальное положение дел и оценить эффективность оперативного управления.

Отклонение фактической ситуации в проектах от плана – ситуация достаточно частая. Планы существуют не столько для линейного исполнения, сколько для осознанной реакции и управления изменениями. Значительные отклонения требуют принятия решений и корректирующих действий. Причинами могут быть изменение приоритетов, недооценка сложности и объема работ проекта, появление новых актуальных задач, ошибки в управлении. Нужно, чтобы решения по проекту принимались при непосредственном участии бизнеса.
Изменение рамок проекта, выбор из десятка предложенных запросов на доработки нескольких наиболее важных и необходимых, не ведущих к задержке проекта, – прерогатива и ответственность бизнеса, а не ИТ. Вопросы целостности ИТ-ландшафта, соблюдения технологической политики, требований к тестированию и отказоустойчивости систем – компетенция исключительно ИТ. Особняком стоят ошибки в управлении и нарушение сроков. Если они становятся постоянными и совместная работа над ошибками не помогает, понадобится принятие кадровых решений, часто непопулярных.

***

Есть вещи, которых ИТ-директору не делать нельзя. Это коммуникации и постоянный контакт с высшим менеджментом и акционерами, опережающая работа в направлениях стратегического планирования и кадровой политики и регулярное управление исполнением.

Решать эти главные задачи – все равно, что катить большой камень в гору. Этот камень нельзя докатить до середины, остановиться тоже нельзя. Меленькие же задачи, рутина – как маленькие камушки, которые попадаются по дороге наверх. Попадут ли они под большой камень и остановят его или обрушатся сверху камнепадом, зависит от выбора дороги, и спутников, которые идут с тобой наверх. 

Другие публикации